复星集团标杆企业研究最终版.ppt

标杆企业研究 复星集团 2011 07 战略运营部 P2 前言 从复星的历史 现状和未来战略来看 复星并非是一个产业的经营者 而是产业的投资人 复星定位于一家专注于投资中国成长动力产业的投资控股集团 郭广昌 我们是专业的投资管理集团 多元只是我们投资对象的多元 郭广昌 复星存在的根本意义 就是帮助中国最好的创业型企业家和企业有更好的发展 进而推动中国乃至全世界商业文明的进步 P3 一 发展历史及创始人介绍二 产业布局及组织架构三 投资管理模式四 集团定位及管控模式五 用人之道及管控模式六 企业家精神及复星文化 P2 目录 P4 复星 一个快速成长的企业 未来愿景与战略 发展历史 298 7亿元 P5 发展历史 未来愿景与战略 复星的未来发展 万亿资产梦想 P6 复星集团的愿景和战略框架 发展历史 未来愿景与战略 价值导向 关注中国动力 嫁接全球资源 为被投资企业创造价值 P7 发展历史 复星集团成长历程 P8 发展历史 创业伊始 从10万到100万 1992年 1993年 1992年 郭广昌 梁信军10万元起家 创立广信科技咨询 经营市场调查业务 不到一年时间 广信从10万做到了100万 元祖食品 是创业伊始的郭广昌和梁信军最成功的项目之一 元祖食品从台湾杀到大陆 几经周折都难以打开市场 于是决定聘请咨询公司进行市场调查 广信从众多公司中脱颖而出 成功中标 经过一个月的艰苦奋斗 郭广昌和他的团队给元祖食品交出了一份详细全面的调查报告 核心结论有两个 一是当前市场上的月饼普遍过甜 二是月饼市场蕴含着通过精细化加工和精美包装把月饼做成高档礼品的需求 而当前市场上的月饼并没有能够满足这种需求的月饼 这两点结论支撑元祖调整产品 很快便打开市场 奠定了其在中国大陆的地位 P9 发展历史 内生成长期 从100万到1亿再到医药地产两大业务成型 1993年 1998年 在广信科技咨询取得成功的时候 郭广昌团队迅速转型 开始做起了房产销售 此时汪群斌 范伟 谈剑相继加入 广信 也变成了 复星 通过房产销售业务 复星赚到了第一个1000万 1000万仍然无法让郭广昌团队止步 复星 五虎上将 中 梁信军 汪群斌和范伟都是复旦遗传学出身 而且汪群斌是名副其实的生物科技专家 这让复星很自然地想在生物制药领域发展 1995年 复星的几位研发人员在汪群斌和范伟的带领下 经过半年的总结 把一个已经研究了三年的课题 种子 转化成了成品 这就是在复星历史上大名鼎鼎的PCR乙型肝炎诊断试剂 这种方便快捷的药具能够准确检测出乙肝 是国内应用医学领域的一大进步 复星凭借这一产品在1995年底就赚到了一个亿 而且还在这个过程中建立了一个覆盖全国的药品销售网络 于此同时 复星的地产业务也由销售转为了开发 第一个项目是复星花园 1998年 复星医药在上海证券交易所上市 成功融资3 5亿 复地正式成立 至此 复星企业医药和房地产两大板块完美成型 P10 发展历史 并购扩张期 1999年 2007年 复星医药的上市让复星初尝资本盛宴 此后的复星将不再供研产销这条价值链上单纯地卖房子卖药 资本经营的灵魂已经深深植入这家高速成长的企业中 收购豫园商城可以看作是复星借用资本链条进行产业扩张的一个典型 豫园商城是上海国资委下属企业 也是当时为数不多的股权相对分散的上市公司 加上零售行业相对稳定的现金流 充裕的土地资产使其成为理想的产业收购对象 几经周折后 2001年8月 复星集团与豫园商城第一大股东上海豫园旅游服务公司草签股权转让 托管协议 11月22日该协议中止 6天之后 即2001年11月28日 刚刚成立不到一个月的复星投资与豫园商城签署了控股权转让托管协议 转让价为3 8元 股 转让总金额为2 34亿元 复星投资成为豫园商城新的第一大股东 持有豫园商城6166万股 占总股本的13 25 豫园商城虽是上海的老商业股 但在两年前已涉足生物医药领域 并拥有上海童涵春制药厂53 33 的股权 通过收购豫园商城 复星投资间接控制了童涵春 P11 发展历史 并购扩张期 1999年 2007年 此后 复星集团大举扩张 00年10月 投资友谊复星 02年8月 投资建龙钢铁 03年1月 联合建龙钢铁投资宁波钢铁 03年1月 投资国药控股 03年3月 成立南钢联 03年5月 成立德邦证券 04年4月 投资招金矿业 P12 发展历史 并购扩张期 1999年 2007年 主动 体检 危机公关2004年 德隆崩盘 走并购重组 产业整合之路的中国民营企业人人自危 也是在这一年 国家宏观调控力度加强 金融信贷骤然收紧 这无异于又是火上浇油 宁波建龙钢铁投资事件将复星推向了风口浪尖 面对危机 复星主动出击 全面启动危机公关 行动一 召开新闻发布会 请来宁波市相关领导 澄清事实 行动二 郭广昌带领复星高管 北上京城进行媒体公关 行动三 聘请安永会计师事务所为复星出具财务分析报告 这份 体检 报告显示 截止2004年6月 复星集团负债总额200亿元 资产负债率68 行动四 复星聘请国务院发展研究中心企业研究所作了 复星集团的市场地位 竞争力和多元化发展战略的初步研究 通过具有官方效应的 国研报告 对复星集团多年来的产业发展思路加以佐证 与此同时 2004年 郭广昌还当选CCTV年度经济人物 P13 发展历史 整体上市扩张期 2007年 今 2004年的危机让复星暂时收缩了战线 也让复星开始思考整体上市 也是在这一年 在复星进行 体检 的同时 一家名为复星国际的公司在香港悄然成立 标志着复星酝酿的整体上市卖出了第一步 几经周折后 复星最终于2007年7月16日 在香港实现整体上市 复星以9 23港元上限招股 公开发售12 5亿股 占公司扩大股后的20 净集资额约111亿港元 2007年 复星不仅完成了整体上市 而且大举进行并购扩展 资源领域 投资9亿元 合资拥有了2 2亿吨储量的中国第一大富铁矿 海南矿业 投资2 7亿元与全球第二大焦煤公司 山西焦煤集团 合资拥有了主焦煤 配煤资源8 1亿吨储量的五麟焦煤 战略投资方面 投资了网络游戏前3名的 巨人网络 炊具及小家电行业前2名的 爱仕达 透平机械第一名的 陕鼓动力 第七大财险公司 永安保险 最大的林木林化企业之一 五指山 前三大的钛白粉生产企业 佰利联 以及 宾化集团 等 2009年9月 国药控股在香港上市成功 募集资金87 3港元 复星占稀释后股权的34 直到最近 我们听到的关于复星的消息包括了 奇袭分众 插足新浪 入主 福布斯 中国 携手地中海俱乐部和FolliFollie集团 养精蓄锐 卷土重来 P14 创始人团队特点 复星集团发源于原由毕业于复旦大学的郭广昌 梁信军 汪群斌 范伟 谈剑等五人创办的广信科技 学校建立的友谊奠定了未来的发展郭广昌 梁信军 汪群斌 范伟大学毕业后都曾留校任教 五个人间早期的友谊 共同的志向奠定了未来的合作 共同的浙商文化演绎为企业文化郭广昌 梁信军 汪群斌 范伟均为浙江人 他们身上更多体现了浙江商人的特点 能吃苦 低调 稳健 创始人介绍 P15 创始人团队特点 创始人介绍 43岁 复星集团执行董事兼董事长 复星医药 南京南钢董事 复地非执行董事长 2010年5月辞任国药控股非执行董事 并与2011年3月起 担任地中海俱乐部董事 他是整个集团的领军人物 创新能力强 新鲜想法从来不断 42岁 复星集团执行董事 副董事长兼CEO 2007年12月至2010年6月担任豫园商城董事 亦为招金矿业非执行董事及上证集团独立董事 他主要负责复星投资和信息产业 有丰富的人脉关系 融资渠道广泛 管理团队充分发挥各自特点实现了创新能力 专业知识 广阔的人脉关系以及良好的融资能力等方面的优势互补 合作18年 合作18年 郭广昌 四名复旦毕业生 企业家 精神管理哲学 超过18年默契合作 非家族式 无血缘关系 梁信军 P16 41岁 复星集团执行董事兼总裁 自2010年6月起 辞任复星医药董事长 惟留复星医药董事 2010年6月委任为国药控股副董事长 负责生物医药 擅长具体产业 善于组建复杂的企业团队 可以将战略很好的实施 创始人团队特点 创始人介绍 41岁 复星集团董事 与2010年6月委任为本公司联席总裁 自1998年一直担任复地董事 与2010年12月辞任复地董事长惟留任执行董事 负责房地产 低调 稳健 擅长具体产业 可以将战略很好的实施 管理团队充分发挥各自特点实现了创新能力 专业知识 广阔的人脉关系以及良好的融资能力等方面的优势互补 合作18年 合作18年 范伟 汪群斌 范伟 P17 一 发展历史及创始人介绍二 产业布局及组织架构三 投资管理模式四 集团定位及管控模式五 用人之道及管控模式六 企业家精神及复星文化 P2 目录 P18 复星集团架构 2007年整体上市 返程收购 产业布局及组织架构 P19 复星集团的产业布局 产业布局及组织架构 P20 周期性行业 房地产钢铁矿业 非周期性行业 医药零售 稳定增长 现金流充沛 风险较低 高投入 高回报 高风险 风险对冲 多元化投资控股企业的产业配比问题 原则 只投资国民生计相关 市场规模大 相关度低的行业 理念 专业化经营 专业化融投资 复星通过彻底多元的投资 构筑 利润和现金流平衡 成长性和稳定性并重 国内国外二个市场依存 产业资本和金融资本并举 的产业结构 产业布局及组织架构 P21 投资组合 10 各业务板块2010年利润贡献率 26 零售业提供资金流 产业布局及组织架构 P22 一 发展历史及创始人介绍二 产业布局及组织架构三 投资管理模式四 集团定位及管控模式五 用人之道及管控模式六 企业家精神及复星文化 P2 目录 P23 集团的投资战略 投资管理模式 建设双向整合国内外资源的全球平台 捕捉受益于中国成长动力的投资机会 分享中国发展 资产配置 打造一个受益于中国成长动力的产业组合 产业运营 在优化运营的同时积极捕捉行业整合及产业链拓展的投资机会 P24 投资原则和策略 投资管理模式 取势中国经济的增长 融合伯克希尔和通用电气长处的复星运作模式 正循环产业选择 资本运作 企业整合 P25 复星模式的变形 经过几次循环之后实现产业地位 转化 增强资本实力 寻找产业投资机会 获得优质资源 持续优化管理 企业家团队 以认同复星文化的企业家团队为核心 持续融资 持续发现投资机会 持续优化管理为圆周的正循环和平衡发展模式 见下图左 复星模式的变形 ECIRM战略模型 企业家Entrepreneur 资本Capital 产业Industry 资源Resource和管理Management 是成就企业不可或缺的五大要素 模型为框架 复星的模式可变形为下图右侧所示 资本 管理 资源 产业 投资管理模式 复星的投资运作模式 资本运营核心理念 多元化投资 专业化经营 专业化融投资 P26 投资管理模式 发现价值的能力首先 发现机会 的能力是复星的核心竞争力之一 主要是发现潜在的增长行业 复星在合适的时间做了合适的投资 包括黄金 地产 钢铁 矿业 商业的投资都是比较成功的 主要表现在三个方面 第一 对中国经济基本面的把握 郭广昌反复向投资者传达这样的观点 中国经济经过30年发展 还会有15年 30年的快速发展 复星所投资的钢铁 医药 房地产等行业受益于经济发展基本面和中国经济增长 第二 对 中国动力 的认识 复星坚持立足于中国巨大人口所带来的商业需求选择产业进行长期投资 第三 进行反周期操作 复星选择进入产业的时间点往往把握的比较好 无论是钢铁还是医药 都是在行业低谷期进入 复星的投资运作模式 P27 寻找最值得投资的行业 受益于中国经济增长的投资组合 投资管理模式 选择标准一 行业未来5 10年呈增长态势 选择标准二 企业在行业中的地位 这个行业地位 可以是企业在整个行业里面所处的地位 也可以是企业在这个行业某个细分领域里所处的地位 因为行业地位决定了企业的投资价值 选择标准三 关注数据 首先是利润 利润是硬道理 其次是销售额 销售额决定了市场有多大 最后是现金流 P28 投资管理模式 发现优秀但被低估的企业 P29 投资管理模式 反周期操作 P30 投资管理模式 优化管理能力复星坚持不懈 持之以恒做的事情是管理 复星始终坚持一点 要请最专业的人来做最专业的事情 复星在企业整合方面的成功 得益于它多年来形成的一套严格的审核标准和整合流程 第一 投资前严格审核 复星目前已经形成了一套完整的流程 在每笔投资前都要完成四份报告 资本运营报告 行业趋势研究报告 投资论证报告 风险及对策报告 这四份报告是复星赖以决策的基础 第二 投资后管理整合 复星在投资后 通常排出两三个董事到这些公司 通过设计经营者参与价值分享的机制来激发企业潜能与活力 找出关键指标系统对标全国前五的企业 找出差距并进行持续改进 定期对所投资企业进行投资权益审核 并决定进退与否 对接优质资本的能力现在的复星 既有A股上市的企业 也有在红筹上市的企业 也有各种债券 2010年又开始了管理基金的业务 主要通过以下两个途径实现 第一 通过资本市场进行产业整合 主要是通过旗下主营业务的上市公司来实现 其目的是为了发展壮大其主营业务 第二 金融服务及策略性投资 主要是通过复星产业投资有限公司来运作 复星产业的投资方向主要是具有较高进入门槛的金融服务业 与主业相关的上下游产业 矿产资源类公司 一方面可以分享垄断性 资源性以及高成长行业带来的超额投资收益 另一方面也是为主营业务的发展壮大进行战略性布局 复星的投资管理模式 P31 个人创业 国企改制 整合医药行业 并进行多元化业务扩张 复星实业上市 复地集团上市 阳光化 人才战略 资本实力增强 管理整合 产业整合 上市 危机公关 管理整合 从个人创业的内涵式发展到抓住机会参与国企改制 通过一系列并购整合式的外延式发展实现企业规模和业务的壮大 在这一过程中 持续增强管理能力和资本实力 并辅以有效地人才战略 在危机时刻能够很好地进行危机公关 最后通过整体上市实现企业的阳光化 见下图 投资管理模式 复星的并购整合模式 P32 一 发展历史二 创始人介绍三 投资管理模式四 集团定位及管控模式五 用人之道及管控模式六 企业家精神及复星文化 P2 大纲 P33 管控基础理念 复星集团的母子公司管理 不仅有着规范的 管 更有和谐的 育 即在规范和严格管理的基础上 更为注重建立和维护一个非常有利于下属子公司发展的良好的环境 风险管理 以战略性年度经营计划为基础 结合全面预算管理 整合会计和审计资源 对各产业板块和产业公司的经营进行实时监控 一旦业绩偏离经营计划和预算的5 10 和15 将分别启动多级风险预警系统 集团及时组织进行偏差分析 在注重数据分析的基础上 提出切实可行的绩效改进计划 管控基础平台 分层管控 即在集团层面 产业层面和企业层面 各层都有明确的责 权 利 各司其职 各行其责 两大管控支点 管控支点之一 专业经理人团队复星在实践和摸索当中逐渐形成有竞争力的团队 在通过团队去整合产业 达到同行业的领先地位 管控支点之二 企业文化复星集团经过十余年的发展 已形成了自己独特的企业文化 即 修身 齐家 立业 助天下 的企业理念 在处理集团与产业以及上下级之间的关系 或者说是授权与分权的过程当中 提出了 决策 搭台 修正 共成长 的经营理念 集团管控系统 集团定位及管控模式 P34 复星集团的三层次运行结构 集团定位及管控模式 第一个是集团层次 第二个是产业集团层次 产业集团就是上市公司 第三个是企业层次 集团层面 提供战略指导 考虑产业进退 支持专业企业进行业务开发 建设品牌 声誉 资产保值增值 人力资源 财务 法律和风险控制等各方面为专业企业提供强有力的支持 产业层面 以上市公司为主体 主要投资产业链条中的核心价值环节 通过进行并购和进一步巩固市场领先地位 增加市场份额 专业公司层面 通过系统的对标管理 以严谨的绩效考核促使所有下属公司形成成本领先优势 提高创新能力 追求品牌领先 提高竞争和盈利能力 提高行业竞争力 P35 在处理集团与产业以及上下级之间的关系 或者说是授权与分权的过程当中 复星提出了 决策 搭台 修正 共成长 这样九个字作为企业的经营理念 集团定位及管控模式 复星集团的经营理念 所谓 决策 就是股东参与把握好整体发展方向 主要是参与决策投资方向 投资什么样的人 做到 慧眼识产业 慧眼识英雄 所谓 搭台 就是为各专业化的团队搭建一个知识共享的平台 一个资源共享的平台 一个产业经营与资本市场融合的平台 真正实现信息 资源在关联企业内无边界流动 所谓 修正 就是通过沟通 监督 调整来完善优秀团队的经营理念 工作目标和运作方法 所谓 共成长 就是要通过 决策 搭台 修正 最终使集团和各优秀专业化团队共同发展 共同成长 P36 复星集团的资金运营 集团定位及管控模式 复星集团保持良好的发展关键 掌握现金流 通过成功的股权投资 获得被投资公司的控制权和影响权 之后通过现金流的层层延伸 获得了子公司 孙子公司等下属企业的现金流 同时通过将收购的资产培养成熟后出售给上市公司以及公司分红 上市融资等方式成功运作了现金流管理模式 复星集团投资并购运营现金流模式 P37 复星集团的资金运营 集团定位及管控模式 复星集团投资并购运营现金流模式公司通过复星集团 产业投资公司等实现现金流的调度运转 很多投资项目 均为复星集团 产业投资公司出面投资 培育成熟后由下属上市公司收购 现金流回流到复星集团 产业投资公司 之后复星集团再作其他投资 P38 复星集团的资金运营 集团定位及管控模式 复星的资金流向模型 P39 复星集团的资金运营 集团定位及管控模式 复星的资金流入 集团层面 集团整体上市获得长期资金 通过集团整体运作增加对外融资能力 包括参控股企业的分红 股权融资 债权融资等 上市公司 控股的上市公司通过控制上市公司的现金流实现资金调配 包括利用上市公司的融资能力及集团内部的资金调配 参股的上市公司通过分红及股权质押等方式回收现金流 非上市公司 通过强制分红协议获取利润分配资金 通过出售给上市公司收回投资 通过上市获取长期融资 集团层面对战略性产业进行投资 包括上市 非上市公司 控股 非控股公司 产业层面通过层层投资的金字塔结构 实现产业整合 控制被投资企业现金流 实现资金调配和利润转移 复星的资金流出 P40 一 发展历史二 创始人介绍三 投资管理模式四 集团定位及管控模式五 用人之道及管控模式六 企业家精神及复星文化 P2 大纲 P41 持续优化管理团队 用人之道及管控模式 管控模式以复星医药为例 P42 复星的用人之道 用人之道及管控模式 管控模式以复星医药为例 郭老师的 拜师路线 拜师逻辑郭广昌用人哲学 拜师 把引进人才当作引进 老师 他认为企业家经营的过程 其实就是一个不断找老师的过程 企业各级领导一定要学会使用比自己强的人 要学会用在某个领域比自己强的人 这些人往往就是专家 复星能够快速发展到今天 也就是老师找得多 找得准 团队的正反决策复星采取了分工授权的团队管理方式 决策权下放给了最专业的人士 这使得团队决策都是由团队里智商最高 最熟悉情况的人拟定 真正实现了决策的群体智商高于个人智商 这就是使复星失败的绝对值尽可能小的重要原因 也是 复星系 茁壮成长的根源所在 在人才引进和培养上 郭广昌深化 以发展吸引人 以事业凝聚人 以工作培养人 以业绩考核人 的用人观念 P43 复星的用人之道 用人之道及管控模式 管控模式以复星医药为例 高层治理方略 梁信军 我们是通过合适的激励机制 让那些我们需要的人才与复星整体的利益高度一致 空降兵软着陆策略复星在找职业经理人的时候 首选就是要找那种充满激情的人 并且宁愿长时间与对方耐心沟通 沟通工作做足了 对方对复星有了充分的了解和认同以后再进来 否则即使暂时割爱也不惜 另外 空降兵 还会带来很多其他问题 一是 空降兵 着陆后如何迅速转变为地面部队 二是怎么磨合 空降兵 与 元老 之间的差异 复星的经验是在组织架构上 预留空间 复星从来不对高级人才实行定编 定岗 定责式的管理 这种 三定 管理方式只在复星的底层员工管理中才用 高级人才的激励方案不与纵向比 同一岗位的历史比 不与横向比 集团同一级别 规模的其他人比 主要应与这个人才的市场行情比 与他进入企业后可能带来的价值比 高级人才引进上的 一人一议 政策 极大地加强了复星与国有企业甚至外资企业的人才竞争力 P44 复星的用人之道 用人之道及管控模式 管控模式以复星医药为例 高层治理方略 梁信军 我们是通过合适的激励机制 让那些我们需要的人才与复星整体的利益高度一致 领地激励 制度与空降兵不同 由于被收购而进入复星集团的管理人员怎样激励呢 对于管理层 复星的解决方式是在收购一家新的企业时 通过让管理层持有部分股权的方式来达到整合的目的 现在 除了集团层面就郭广昌5个人有股份外 新来的人都会在他分管的专业公司里面有股份 这样既有激励 也使得他必须把他分管的业务做上去 非禁即可 的授权方式复星通过董事会行使监管权力 对董事长 总经理进行授权 但是授权的前提是透明 复星通过三个保障来保证透明 一是人事保障 复星对于投资控股企业至少要派两个人 财务总监和监事 财务总监是专职的 监事可以是兼职的 有条件还会派个管法律和管公章的法律总监或办公室副主任 二是制度保障 明确什么层次的人盖什么章 不管什么章 任何人批准都要经法律总监的审核 另外所有章都必须留档 两个人在的情况下才可以使用公章 三是信息抄送制度 即报告打给总经理后 还要分别抄送两份给总经理上司和自己的职别上司 并且批复也抄送 复星的授权跟国企不同 国企授权非常多 是规定可以干哪些事 在复星 只规定不许干的哪些事 其他的自己把握 只要不越 红线 就可以 复星的分权有三层意思 第一层意思 集团公司学会跟子公司分权 集团公司严格界定子公司应做什么 必须做什么 同时监督好子公司 把该下放的权力授权给它 第二层意思 领导层要学会分权 提倡多个层次的一支笔 避免把权握在一个人的手里 第三层意思 经营上的放权和加强监控调节能力是互为因果的 一般要先有监控体系 再有放权机制 P45 复星的用人之道 用人之道及管控模式 管控模式以复星医药为例 高层治理方略 梁信军 我们是通过合适的激励机制 让那些我们需要的人才与复星整体的利益高度一致 出资人代表管理机制复星对出资人代表的管理机制也是以复星三层级管理体制紧密相连的 复星在产业板块层面和产业公司层面都会派有出资人代表 出资人代表 专职监事 并不直接参加和干预日常的经营管理 专职监事的主要职责是配合 支持 监督具有高度专业性的管理团队 复星对于出资人代表的管理采取了一种平衡管理团队和出资人代表关系的复合管理模式 出资人代表不仅具有监督功能 还具有服务功能 因此与专业的管理团队之间的沟通和协调显得尤为重要 P46 复星的用人之道 用人之道及管控模式 管控模式以复星医药为例 人才投资责任制 人才增值体系一是把人才作为资产来管理 即把好人才资产的保值增值关 二是把引进人才作为一种投资行为 并且是回报率很高的投资行为 三是制定并实施了以职业发展 职业培训 职业福利为重要内容的全方位的 人才培养计划 人才经营 策划师 近年来 复星已实现了人力资源部门的重新定位 集团 各产业部及各下属企业都设立了人力资源管理系统 且各有侧重点 集团人力资源管理部门注重于整体人力资源发展战略的制订 参与企业战略目标的确定 各产业部 各企业人力资源管理部门则在集团的授权下开展日常工作 并按照集团制订的总体规划 结合各自的经营战略 设定人力资源工作重点 为了使人力资源部门有更多的时间用于 策划师 工作 复星积极与一些专业化公司合作 将一部分行政事务 如某些专业人才的招聘 员工培训 薪资设计等等 交由专业化的公司来运作 以提高人力资源部门的工作效率 360度评价法 的运用复星的 360度评价法 在专业管理水平 拓展能力 领导艺术和战略思考能力四个方面各出 题 拿同样的这几道题询问这个人的上级 对其进行署名评价 询问这个人的同僚对其进行不署名评价 还询问这个人的直接下属并对其进行不署名评价 为保证评价的正确性 取样时 若同僚有六人 一定只能访问五人 且不署名 但是评价是不跟工资挂钩的 问卷仅仅用来评价其能力的强弱 另外 让被评价人自己也做三份问卷 预测他的上级 平级和下级分别是怎样评价他的 这样 作为被评价人的上级就拿到了两份问卷 其他人对他的评价和自己预测的其他人对他的评价 P47 用人之道及管控模式 管控模式以复星医药为例 集团组织构架和职能定位 复星医药管控模式 P48 集团人力资源职能定位 用人之道及管控模式 P49 人力资源业务伙伴的工作内容 用人之道及管控模式 P50 人力资源的工作