组织评估调研问卷分析

H-1 组织评估调研问卷分析 H-2 ? Andersen Consulting 2000 组织评估调研问卷设计介绍 反馈调查结果及分析 各关系子系统的解释及其对改革的意义 各关系子系统的定义 目录 H-3 ? Andersen Consulting 2000 进行此次组织调研问卷有如下三个目的。 评估企业业务运作方式和组织结构状况，发现组织中的强项和弱项 从多角度的分析，找出导致这些强项和弱项的原因 为下一阶段的项目工作及实施的设计提供基础和依据 组织评估调研问卷设计介绍 H-4 ? Andersen Consulting 2000 进行组织调研问卷有如下的五项益处。 作为本次项目中除访谈之外的另一重要数据来源 加速对潜在问题的确认和分析 帮助建立变革管理计划中的优先级，顺序和方向 帮助变革计划的准备 提高员工的参与程度 组织评估调研问卷设计介绍 H-5 ? Andersen Consulting 2000 该调查包括 7个层面和 46个关系子系统；对变革的适应程度是所有因素相互间关系的组合。 策略 领导 理念 /信仰 组织架构 企业目标 竞争者 核心能力 客户 财务结果 行业趋势 关键绩效指标 市场策略 远景 /使命 合作关系 产品 变革管理 拥有度 支持 风格 氛围 多样化 革新 参与 激励 自豪 弹性 勇于创新 传帮带 上、下级汇报关系 职责角色 结构 层面和关系子系统 组织评估调研问卷设计介绍 H-6 ? Andersen Consulting 2000 管理流程 营运流程 人力资源管理 沟通 冲突解决 决策制度 规划 资源分配 技术 业务流程 持续改进 流程间接口 质量和服务 发展 人事政策 知识管理 绩效管理 招聘 奖励 技术和知识 持续性规划 离职 /退休 层面和关系子系统 (续 ) 该调查包括 7个层面和 46个关系子系统；对变革的适应程度是所有因素相互间关系的组合 (续 )。 组织评估调研问卷设计介绍 H-7 ? Andersen Consulting 2000 下列的人员统计数据对样本组进行了描述。 现职资历 ： 2.05%一年以下， 13.01% 1到 3年， 13.70% 3年以上到 5年， 32.88%5年以上到 10年， 30.14 10年以上， 8.22不详 部门： 37.67%洗衣机厂， 17.12%销售公司， 16.44%技术中心， 4.11%行政人事部， 4.11% 企业发展部， 2.74财务部， 2.74 国际部， 1.37%营销规划部， 1.37%物资公司， 0.68%证券部， 0.68%其它， 10.96不详 职位 ： 3.42% 公司决策层， 9.59% 中层管理人员， 14.38% 基层主管人员， 31.51%科员， 28.77工人， 1.37其它， 10.96不详 样本总数： N =150 回复率： 97.33% ( 146/150 ) 组织评估调研问卷设计介绍 H-8 ? Andersen Consulting 2000 组织评估调查统计数据 2.05% 1年以下 13.01% 1-3年 13.70% 3-5年 32.88% 5-10年 30.14 10年以上 8.22 不详 按现职资历 37.67% 洗衣机厂 17.12% 销售公司 16.44% 技术中心 4.11% 行政人事部 4.11% 企业发展部 2.74 财务部 2.74 国际部 1.37% 营销规划部 1.37% 物资部 0.68% 证券部 0.68% 其它 10.96 不详 按部门 3.42% 公司决策层 9.59% 中层管理人员 14.38% 基层主管人员 31.51% 科员 28.77% 工人 1.37% 其它 10.96 不详 按职位 同时，项目小组实施了组织评估调查，从七个层面来对小天鹅股份公司作组织诊断以便为总体组织策略设计提供依据。本次调查共发出问卷 150份，回收 146份有效答卷，回收率为 97.3%。 组织评估调研问卷设计介绍 H-9 ? Andersen Consulting 2000 组织评估调研问卷设计介绍 反馈调查结果及分析 各关系子系统的解释及其对改革的意义 各关系子系统的定义 目录 H-10 ? Andersen Consulting 2000 通过对所有被访者回答的分析，我们对七个层面有如下的一些发现。 在对公司策略方面，被访者表示出了对客户、核心能力、远景 /使命和合作关系等方面的认同。但是在其它方面，如业务目标、行业趋势、产品、市场策略、关键绩效指标、财务结果和竞争者，受访者虽不是全然清楚，但是认同度也不高。在组织中，企业的策略属于高层管理的责任。虽然员工可以不尽了解策略的制定过程和内容，但是员工对策略的认同可以凝聚向心力，创造企业绩效。小天鹅应调查员工对策略认同度不高的原因，如果主要的原因是沟通不足，小天鹅应强化沟通。 关于公司的领导，受访者的回答反映了对自己的认可大于对公司领导的认可，表现为肯定对公司的拥有度甚于肯定领导和公司。同时，受访者对管理风格，以及领导对公司支持度的认识还不是很清楚，其可能的原因有：一、领导者特有的或被认知的管理风格；二、在理念 /信仰层面与受访者自身相关的子系统，如参与、弹性、氛围和传帮带上，受访者反映了中度偏弱的认同度。同时在人力资源管理层面出现了类似的现象。受访者一方面对自身高度地认可和期望，另一方面受访者对管理方式和制度的认可度偏低，其偏低认同度可能反映在对领导、对公司的支持和管理风格上。管 ?矐 在被问及公司的理念和信仰时，受访者最肯定激励和自豪，表明了员工们为公司工作而树立的成就感，并且愿意为公司继续奋斗。与此同时，员工对于公司的氛围、自身的参与、勇于创新的能力等方面意见不一致，需进一步分析。公司应善用受访者对公司高度的认同和投入感，改善工作的气氛并增加工作环境的弹性和参与度，使员工能充分发挥其能力。 反馈调查结果及分析 H-11 ? Andersen Consulting 2000 通过对所有被访者回答的分析，我们对七个层面有如下的一些发现 (续 )： 在公司的组织架构中，员工对于自己职责角色的认可与对上、下级汇报关系和结构不清晰，呈现冲突的现象。受访者表达了对自己角色和职责的认同及自我对公司的贡献，可是对组织结构和上下级汇报关系呈现中度偏低的认同。在组织结构和上下汇报关系认同度不高的情况下，在组织下的 “ 个人工作角色和职责 ” 是无法发展的。因此其中冲突的原因需要进一步分析，而可能的原因似乎与上一点类似，公司必须要善用员工对自我期望较高的特定。 对于公司的管理流程，被访问者的认同度都不高，尤其是冲突解决、资源分配和沟通，受访者认同尤其偏低。这些偏低的认同度与 “ 组织 ” 和 “ 理念 /信仰 ” 层面的多项因素是相关的。公司应审视其管理流程，并找出认同度不高的原因，而做进一步的改善。 营运流程的调查结果有冲突。受访者都相信公司有良好的质量和服务流程，并且流程有不错的接口。可是在同层面的其它两个因素 -持续改进和业务流程上不很认同。这种现象可能是因为公司 “ 质量和服务 ” 的理念对于员工有根深蒂固的影响 。加上 “ 流程 ” 是较不易了解的概念，一般员工可能无法深刻理解因为文件化流程或沟通的缺乏而使流程造成的冲突。在营运流程不足的情况下，公司是无法向市场客户提供良好的质量和服务的，而质量与服务便容易流于教条或口号。公司应重视此层面的冲突原因并努力改进。 有关公司的人力资源管理，被访者普遍认为在员工职业发展、人事政策、绩效管理、招聘、奖励制度、挽留高素质员工等方面认同度偏低，尤其是在持续规划员工方面认同度更低，但是对技术和知识却呈现相对的高认可。此现象再度反映员工对自我的认知较高。但在人才培养的制度缺乏下，这种自我的认知可能较不真实。受访者对人力资源管理的认同度同时受管理制度本身和管理者管理风格影响。人力资源管理是企业保持竞争力的关键，公司应同时重视这两方面，以改善员工对人力资源管理的认同度。 反馈调查结果及分析 H-12 ? Andersen Consulting 2000 现象一：在 7个层面中，平均有 39% 的同意意见；对人力资源管理层面的同意度最低 (29.79%)，对策略层面的同意度最高 (52.48%)。 7个层面 0% 20% 40% 60% 80% 100% 52.48% 47.69% 40.87% 42.84% 37.71% 50.68% 29.79% 31.89% 37.76% 38.18% 33.94% 37.93% 38.08% 37.48% 15.63% 14.55% 20.95% 23.23% 24.36% 11.23% 32.73% 无意见 不同意 同意 策略 领导 理念 /信仰 组织架构 管理流程 营运流程 人力资源管理 分析： 小天鹅的员工对于公司现在的表现和未来的发展方向有较清楚的认识和赞同，但却认为公司现有的人力资源管理体制没有最大程度的发挥出人的潜能。 有较大比例的人对所有问题持不相关或无意见的态度，具体原因有待进一步分析。 营运流程表现出的高分，与管理流程和组织架构的较低分相比，是有冲突的，详细分析可参考后几页的解释。 反馈调查结果及分析 H-13 ? Andersen Consulting 2000 现象二：小天鹅组织中的各个子系统的得分显示， “ 持续性规划 ” 是最弱的 (-0.58)， “ 激励 ” 和 “ 自豪 ” 是最强的 (0.90)。 变革准备度的层面 各子系统的平均得分- 1 强 中 弱 + 0.5 - 0.5 业务目标 (0.42) 核心能力 (0.58) 变革管理 (0.44) 氛围 (-0.02) 职责角色 (0.63) +1 规划 (0.48) 技术 (0.36) 决策制定 (0.18) 沟通 (0.04) 冲突解决 (-0.05) 资源分配 (-0.16) 上下级汇报关系 (0.12) 竞争者 (-0.01) 行业趋势 (0.48) 财务结果 (0.06) 客户(0.56) 参与 (0.25) 结构 (0.07) 策略 领导 理念 /信仰 组织架构 管理流程 营运流程 人力资源管理 0 关键绩效指标 (0.12) 市场策略 (0.36) 远景 /使命 (0.66) 合作关系 (0.86) 产品 (0.40) 拥有度 (0.82) 支持 (0.29) 风格 (0.24) 多样化 (0.36) 革新 (0.29) 激励 (0.90) 自豪 (0.90) 弹性 (0.09) 勇于创新 (-0.21) 传帮带 (0.08) 质量和服务 (0.86) 流程间接口 (0.58) 持续改进 (0.37) 业务流程 (0.21) 技术和知识 (0.31) 奖励 (0.09) 知识管理 (0.07) 招聘 (-0.04) 绩效管理 (-0.06) 人事政策 (-0.11) 发展 (-0.18) 离职 /退休 (-0.32) 持续性规划 (-0.58) 反馈调查结果及分析 H-14 ? Andersen Consulting 2000 现象三：在 “ 策略 ” 这一层面中 “ 市场策略 ” 的方差最大 (0.96)， “ 竞争者 ”的同意率最低 (28.77%) ， “ 合作关系 ” 的同意率最高 (73.29%)。 策略 企业目标 竞争者 核心能力 客户 财务结果 行业趋势 关键绩效指标 市场策略 远景 /使命 合作关系 产品 50.34% 28.77% 60.27% 61.30% 32.19% 55.14% 38.36% 47.26% 64.38% 73.29% 50.00% 35.96% 43.15% 32.19% 23.63% 42.47% 31.51% 35.62% 32.88% 25.34% 21.92% 36.30% 13.70% 28.08% 7.53% 15.07% 25.34% 13.36% 26.03% 19.86% 10.27% 4.79% 13.70% 0% 20% 40% 60% 80% 100% 无意见 不同意 同意 分析： 对合作关系、远景 /使命、客户、核心能力等的认可度偏高表明公司已建立了较为清晰并被员工支持的策略。 财务结果与关键绩效指标的数据比较一致，都普遍低于表明了这两者之间的一定关系：即使企业有良好的远景规划，也运用其本身的核心能力，但如果没有强有力的关键绩效指标，产出的财务结果不一定令人满意。 对于绝大部分的被访者，有关公司和竞争者之间的关系和管理机制是模糊的，因为持无意见的人数占很大的比例，而相同意见和反对意见的人数十分接近，这其中的原因需要进一步分析。 反馈调查结果及分析 H-15 ? Andersen Consulting 2000 现象三 (续 )：在 “ 领导 ” 这一层面中 “ 风格 ” 的方差最大 (1.00)， “ 支持 ”的同意率最低 (41.10%)， “ 拥有度 ” 的同意率最高 (68.49%)。 领导 53.42% 68.49% 41.10% 41.44% 26.03% 44.75% 37.67% 13.36% 5.48% 14.16% 20.89% 33.22% 0% 20% 40% 60% 80% 100% 无意见 不同意 同意 变革管理 拥有度 支持 风格 分析： 拥有度和支持的得分之间有一定差距，表明了一个有趣的现象：被访问者对自己的认可大于对领导的认可。当问及自己对企业的贡献时 (拥有度 )，回答多为肯定；而当问及公司高层领导是否运用有效的管理机制来达到企业目标时 (支持 )，回答多为中立。这其中的原因是多方面的，可能是领导与员工的沟通没做好，也可能是管理方面确实存在一些不完善等。 反馈调查结果及分析 H-16 ? Andersen Consulting 2000 现象三 (续 )：在 “ 理念 /信仰 ” 这一层面中 “ 传帮带 ” 的方差最大 (1.17)，“ 勇于创新 ” 的同意率最低 (17.81%)， “ 激励 ” 的同意率最高 (70.55%)。 理念 /信仰 25.68% 43.84% 45.55% 39.73% 70.55% 69.86% 30.82% 17.81% 37.67% 49.32% 41.78% 32.53% 41.78% 26.71% 27.40% 45.21% 48.63% 31.51% 25.00% 14.38% 21.92% 18.49% 2.74% 2.74% 23.97% 33.56% 30.82% 0% 20% 40% 60% 80% 100% 无意见 不同意 同意 氛围 多样化 革新 参与 激励 自豪 弹性 勇于创新 传帮带 分析： 激励和自豪在整个问卷中的得分最高，与前一页分析出的结果是一致的：表明员工的自我认同程度比较高。 员工对参与、弹性、勇于创新、传帮带的认同度都偏低具有一定的一致性。 反馈调查结果及分析 H-17 ? Andersen Consulting 2000 现象三 (续 )：在 “ 组织架构 ” 这一层面中 “ 结构 ” 的方差最大 (0.98)， “ 结构 ”的同意率最低 (34.66%)， “ 职责角色 ” 的同意率最高 (62.79%)。 组织架构 无意见 不同意 同意 36.53% 62.79% 34.66% 37.44% 25.11% 37.12% 26.03% 12.10% 28.22% 0% 20% 40% 60% 80% 100% 上、下级汇报关系 职责角色 结构 分析： 职责角色的高分与上、下级汇报关系、机构的低分之间是有冲突的，被访问者能较清楚的认识自己的工作职责，但是对于组织的认识却较少，这其中的原因是多方面的，可能是员工比较局限于自身的工作范围，而忽视部门间的沟通，也可能是公司部门间、部门内的上下级之间的工作划分还没有理清。 反馈调查结果及分析 H-18 ? Andersen Consulting 2000 现象三 (续 )：在 “ 管理流程 ” 这一层面中 “ 沟通 ” 的方差最大 (1.00)， “ 资源分配 ” 的同意率最低 (23.29%)， “ 规划 ” 的同意率最高 (52.28%)。 管理流程 分析： 规划的相对高分与冲突解决以及策略方面的财务结果的低分之间是有冲突的，这其中的原因是多方面的，可能有资源分配的问题，也可能有沟通的问题等。 决策制度的相当低分与领导中提到的风格、组织结构、理念信仰中的参与不足有一定关系。 技术的高分表明以小天鹅员工的标准，现有的计算机硬、软件方面已较有效的帮助工作，在受访者对世界级组织技术的标准不清楚的情况下，此项认同度与真实的认同度可能仍然偏高。 34.93% 29.91% 36.76% 52.28% 23.29% 47.60% 34.25% 38.13% 41.78% 36.07% 40.07% 38.01% 30.82% 31.96% 21.46% 11.64% 36.64% 14.38% 0% 20% 40% 60% 80% 100% 沟通 冲突解决 决策制度 规划 资源分配 技术 无意见 不同意 同意 反馈调查结果及分析 H-19 ? Andersen Consulting 2000 现象三 (续 )：在 “ 营运流程 ” 这一层面中 “ 持续改进 ” 的方差最大 (0.98)，“ 业务流程 ” 的同意率最低 (34.25%)， “ 质量服务 ” 的同意率最高 (70.55%)。 营运流程 分析： 被访者普遍认同本公司的质量和服务比较好，这与公司内外的宣传，公司员工的自豪感是分不开的，但是，没有直接的证据表明是由于良好的流程引起的，因为业务流程和流程间接口之间存在一定的差距。 34.25% 46.23% 56.16% 70.55% 50.68% 38.36% 39.04% 23.97% 15.07% 15.41% 4.79% 5.48% 0% 20% 40% 60% 80% 100% 业务流程 持 续改进 流程间接口 质量和服务 无意见 不同意 同意 反馈调查结果及分析 H-20 ? Andersen Consulting 2000 现象三 (续 )：在 “ 人力资源管理 ” 这一层面中 “ 招聘 ” 的方差最大 (0.98)， “ 持续性规划 ” 的同意率最低 (12.33%)， “ 技术和知识 ” 的同意率最高 (47.26%)。 人力资源管理 0% 20% 40% 60% 80% 100% 分析： 被访问者对于认为员工具有适当的技能来达成工作目标表示赞同，又一次说明了员工的自我认同度较高 绩效管理的较低分与策略中的财务结果、关键绩效指标的表现一致，并且，知识管理、招聘和持续性规划之间也表现出了相同的趋势。 公司在挽留高素质员工方面有待提高的原因之一可能是缺乏持续性职员规划。 26.71% 27.05% 31.51% 28.77% 33.56% 38.01% 47.26% 12.33% 22.60% 33.90% 41.78% 45.21% 39.27% 35.62% 35.27% 33.56% 34.93% 35.62% 39.38% 31.16% 23.29% 31.96% 30.82% 26.71% 19.18% 52.74% 41.78% 发展 人事政策 知识管理 绩效管理 招聘 奖励 技术和知识 持续性规划 离职 /退休 无意见 不同意 同意 反馈调查结果及分析 H-21 ? Andersen Consulting 2000 分析： 得分最高的五大强项中， 2、 3、 4表明公司在核心能力上发挥和运用的较好。 1、 5表明从人和企业文化的角度，公司上下都以主人翁的态度积极融入企业的发展之中，和问卷的统计结果一致。 最弱的五项： 1、 3、主要反映出员工对于人力资源管理提出的讨论，与问卷分析的数据结果一致。对于第二项，表现出一定的不一致性，因为在五大强项之后仅接着的第六个最高得分为技术有效。第四项与前面的分析有冲突，需要进一步分析。对于第五项，其结果与问卷的统计一致。 现象四： 在问卷最后涉及的开放性问题中，被访问者提及最多的五大强项和五大弱项。 反馈调查结果及分析 H-22 ? Andersen Consulting 2000 对平均得分的分析，得出三项可以利用的优势和三项需要克服的障碍。 三项可以利用的优势 三项需要克服的障碍 有待进一步调查！ 0.900.900.820.630.580.480.360.310.250.210.180.120.120.070.04- 0.0 2- 0.0 5- 0.0 6- 0.1 1- 0.1 6- 0.2 1- 0.5 8平均得分 关系子系统 自豪 激励 拥有度 职责角色 流程间接口 规划 技术 技术和知识 参与 业务流程 决策制定 上、下级汇报关系 关键绩效指标 结构 沟通 氛围 冲突解决 绩效管理 资源分配 勇于创新 持续性规划 人事政策 反馈调查结果及分析 H-23 ? Andersen Consulting 2000 组织评估调研问卷设计介绍 反馈调查结果及分析 各关系子系统的解释及其对改革的意义 各关系子系统的定义 目录 H-24 ? Andersen Consulting 2000 相对竞争强势的影响因素所代表的含义和在未来组织变革计划中应注意的事项。 分 析 影响要素 平均 变革时应注意事项 理念 /信仰 激励 理念 /信仰 自豪 营运流程 质量与服务 0.9 0.9 0.86 最高的得分表明员工们喜欢在小天鹅工作。对于此点的肯定表明被访问者认为在小天鹅工作给予他们个人成就感。员工们追求一种改革能使他们工作的更好，而小天鹅的环境鼓励员工们去追求做的更好。 因为员工们被激励去做更好的工作，所以当员工们愿意参与到这一改革过程中去时，小天鹅遇到的阻力将会少很多。评估员工的源动力为何，并在改革时善用此结果。 变革的过程中不能偏离承诺于提供给客户高质量服务的宗旨，给予员工一定控制力来实现对高质量服务的控制。 被访问者同意员工们作为一个整体，积极的参与到高品质产品 /服务的贡献中去。员工们承诺于高品质标准，并愿意参与到有关质量问题的解决过程中。 对于在小天鹅工作的自豪感是种对自我价值的肯定和对公司的肯定。被访问者给予的最高得分表明员工对公司的形象感知是正面积极的，并且这是对高质量的不断激励。公司给员工留下了重要印象。小天鹅已经建立并维持强大、积极的形象。 如果一种变革试图去改变小天鹅现有的企业形象，将会遇到许多阻力。改革的尝试应充分利用员工想看到公司逐步提升的愿望，调动员工的积极性，来进一步提升企业的形象。 各关系子系统的解释及其对改革的意义 H-25 ? Andersen Consulting 2000 相对竞争强势的影响因素所代表的含义和在未来组织变革计划中应注意的事项(续 )。 分 析 影响要素 平均 变革时应注意事项 策略 合作关系 领导 拥有度 0.86 0.82 被访者有种归属感，认为自己是小天鹅组织中的一员，公司的进步与自己息息相关。这表明，对公司的拥有感已渗透到公司各个层次的员工，并且不同层次的公司员工愿意接收企业之改革。 因为公司员工愿意接受为达到目标的企业改革，改革在推行中遇到的阻力会比较小。管理层需要及时有效的与职工沟通推行的改革，听取员工的建议。 被访者认同小天鹅重视与外部组织的合作来增加其企业的竞争实力，这表明员工认识到企业的战略，并理解这种策略与组织未来发展的关系。员工们与领导一起利用这一竞争优势进行企业的发展。 因为企业已建立了这么一种被员工们认可的战略决策，在设计变革时要将变革目标与现在的这种策略方向联系。 各关系子系统的解释及其对改革的意义 H-26 ? Andersen Consulting 2000 相对竞争弱势的影响因素所代表的含义和在未来组织变革计划中应注意的事项。 分 析 影响要素 平均 变革时应注意事项 人力资源管理 持续性规划 人力资源管理离职 /退休 理念 /信仰 勇于创新 -0.58 -0.32 -0.21 被访问者感觉公司管理层过于谨慎和保守并认为小天鹅在变换的环境中不愿或不能利用适当的机会进行变革。换言之，公司缺乏对不确定因素的容忍。他们对于挑战公司现有规章制度或提出质疑犹豫不决，觉得公司认为勇于创新没有或甚少有价值。 建立一套合适的创新制度并将其益处向公司管理层和员工充分传达。某些员工可能会有缓慢的适应过程，因为他们历来不被鼓励勇于创新。公司管理层需要公开奖励创新者以建立打破常规的公司文化。留意消极怠工的员工，他们口头上表示支持组织变革却不作任何努力。 被访问者怀疑公司能否挽留住高素质的员工，他们或者不愿为了公司的利益刻苦工作，或者有离职的倾向。总的来说，员工对于个人职责范围以外的事务并不关心。 比对访谈记录，确定对公司的忠诚度缺乏是整个公司普遍存在的现象，还是局限于某些特定的部门和职位内并分析其原因。 被访问者认为公司缺乏明确的员工晋升和提拔流程，或者公司有这样的流程而基层员工和工人并不清楚。由于持续性规划往往是激励体制的一个重要因素，这方面的欠缺将使得员工不会将小天鹅的组织利益与个人利益紧密挂钩。 研究并确定是持续性规划制度本身的匮乏或是管理层与员工就公司政策沟通上的问题。保证员工可以预见个人职业发展的远景目标并向符合小天鹅公司要求的方向发展。 各关系子系统的解释及其对改革的意义 H-27 ? Andersen Consulting 2000 相对竞争弱势的影响因素所代表的含义和在未来组织变革计划中应注意的事项(续 )。 人力资源管理 发展 分 析 影响要素 平均 变革时应注意事项 管理流程 资源分配 -0.18 -0.16 被访问者不认为管理层能平衡需求和资源。被访问者不认为管理层有效的分配资源或改变分配流程来反应小天鹅的需求。他们认为管理层去改正这种资源分配不均的现象较少。 管理层应在资源分配方面具有一些弹性，来确保这种资源分配能有限的满足企业各种未知的需求。同时需要结合访谈进一步了解企业现在资源分配的基准以及是否在流动过程 中存在瓶颈阻碍人们得到想要的资源等问题。 被访问者不认为公司提供了额外的培训以帮助个人的工作完成和职业发展。员工的直接上级也并未成为个人计划培训内容时主要的咨询对象和建议来源。 确定培训和职业发展在哪个部门成为较突出的问题并分析该部门的教育培训缺乏度。帮助管理层设计有效的培训策略。保证员工明白培训设立的原理，包括为个人职业生涯提供的益处。保证员工理解公司对于培训效果的期望，并在可能的情况下调整以适应员工的需求。 各关系子系统的解释及其对改革的意义 H-28 ? Andersen Consulting 2000 其它影响因素所代表的含义和在未来组织变革计划中应注意的事项。 分 析 影响要素 平均 变革时应注意事项 策略 远景 /使命 组织架构 职责角色 策略 核心能力 0.66 0.63 0.58 被访问者知道组织想达到的目的。他们理解并支持公司的长期目标和价值。领导已定立了公司长期远景，并且已将此与被访者较好的沟通。被访问者同时认为他们在一起朝着公司目标的方向工作。 因为公司有被员工支持的远景规划，组织变革的目的需要与公司的使命联系在一起。 职责角色得到较高的认可，理论上表明个人和组织的角色定义已被很好的沟通和定义。但是，上、下级汇报关系和机构表现出的较低分与角色职责相冲突。如果不清楚组织架构和汇报关系，对于自己角色的理解是片面的。 需要结合其它信息进一步分析是否员工们真正清晰理解自己和别人的工作范围，理解公司的组织架构，这是提高管理效率的重要因素之一。 被访者大都表示了解公司之所以能在市场中区分于其它竞争者而具有的核心能力。这与小天鹅一向注重统一的企业文化的培养密切相关，同时也表明员工对企业的关心程度较高 。 可以据此推断小天鹅的员工有了解企业和参与组织变革以使企业更成功的热忱，但也要注意不能培养盲目乐观的情绪，管理层要及时向基层员工更新公司的策略和目标并保证传达的信息尽量准确、客观。 各关系子系统的解释及其对改革的意义 H-29 ? Andersen Consulting 2000 其它影响因素所代表的含义和在未来组织变革计划中应注意的事项。 分 析 影响要素 平均 变革时应注意事项 营运流程 流程间接口 0.58 被访者表示他们了解其它部门遇到的问题或困难，但同时又否认他们工作的部门会与其它部门合作来达到本身的业务目标。这似乎矛盾其实反映了小天鹅一个普遍存在的问题，即个人或部门皆不善于利用整合资源，通过通力协作来提高办事效率，减少不必要的资源浪费。 管理层需要教导员工培养跨部门沟通、合作的行为规范。同时，在工作职责的定义中应明确注明工作范围，以减少部门间的工作模糊性。组织架构和工作流程的设计也应明确清晰。 策略 客户 0.56 被访者比较认同小天鹅在预测和满足客户需求方面积极主动，表明公司员工较清楚地知道公司的目标和策略所在，并且他们也认同支持这种做法。公司员工正在积极的朝这方向努力。 因为公司的员工支持以客户服务为中心，改革的目标不能偏离此中心，同时公司相应管理体系、制度的设置，例如关键绩效指标的设定等应联系此中心。 策略 行业趋势 0.48 当问及小天鹅采用有效的行业竞争策略时，被访问者多数表示认可。通过对其它影响要素的分析可以看出，员工们理解公司的核心能力、以客户为中心、远景 /使命、合作关系等，所以他们较合理的理解行业内的新趋势对小天鹅发展的影响。 公司管理层需要继续不断与员工积极沟通有关在新的行业趋势下的小天鹅发展方向与公司为之采取的策略，以指引和带动员工。同时，任何改革的目标也不能偏离公司策略。 各关系子系统的解释及其对改革的意义 H-30 ? Andersen Consulting 2000 其它影响因素所代表的含义和在未来组织变革计划中应注意的事项 (续 )。 分 析 影响要素 平均 变革时应注意事项 管理流程 规划 0.48 被访问者认为自己能合理安排工作，但是规划的得分和资源分配、冲突解决的得分之间有一定差距，与策略层面中的财务结果也有冲突。需要结合其它信息进一步分析。 管理层在规划之前要注重信息的收集，特别是要注意吸取来自公司各个层面的意见并作出积极的反应。应有专门人员负责计划和预算的制定并监督其执行。 领导 变革管理 0.44 被访问者不认为小天鹅在适应变换的外部环境或者创造新的内部环境方面具有明显优势。很多被访问者并未认识到公司采取的策略方向以及变革将对该方向造成怎样的影响。 由于小天鹅的人员对于变革带来的益处并不熟悉，他们面临重大变革可能会有所顾忌。在具体设计变革内容及拟定转型计划时充分吸取员工的意见。向管理层和广大员工传授变革曲线以使他们熟悉变革的整个过程。 策略 业务目标 0.42 受访者较清楚地了解小天鹅的业务目标并相信目标是可实现的。这一点是员工将个人利益与企业远景发展联系起来的前提条件。 管理层要保持小天鹅在这方面的优势，注意向员工传达企业目标时要实事求是，并且不是简单的信息重复，而要让员工切实对企业的荣辱成败感同身受。各关系子系统的解释及其对改革的意义 H-31 ? Andersen Consulting 2000 其它影响因素所代表的含义和在未来组织变革计划中应注意的事项 (续 )。 分 析 影响要素 平均 变革时应注意事项 策略 产品 0.40 受访者认为小天鹅的高层领导在提供高质量产品 /服务与创造利润之间维持着适当的平衡。这反映出员工对企业的产品不但熟悉而且充满信心。基层员工基本认同公司的产品策略，这一点在变革发生时将是十分积极的因素。 管理层要鼓励员工发扬主人翁的精神，而不仅仅是被动地接受高层领导传达的信息。最高管理层在制定产品策略及其它业务决策时，要尽可能地听取来自公司各阶层不同的想法并确定其是否可行，确实有价值的意见应予采纳。 营运流程 持续改进 0.37 受访者认为小天鹅在持续改进与改善部门间合作上的认同度并不高，其中的原因需进一步调查。持续改进是企业不断提升竞争力的来源之一。受访者在此方面的偏低认同度可能来自于流程和组织的障碍，公司必须要调查并改进。同时持续改进的行动力亦来于企业文化的推力和奖励，这种好的行为会逐渐消失。 策略 市场策略 0.36 被访问者认为小天鹅在积极寻求为产品 /服务开发新市场的机遇方面仍有欠缺。可能并非公司在开拓市场方面的问题，而是管理层未向基层员工清楚、及时地传达公司的市场策略。 小天鹅可能需要制定更为激进的市场策略来保持并扩大现有的市场份额。在与公司上下沟通方面，研究以怎样的方式、达到怎样的详细程度来保证员工理解组织的策略和目标。 H-32 ? Andersen Consulting 2000 其它影响因素所代表的含义和在未来组织变革计划中应注意的事项 (续 )。 分 析 影响要素 平均 变革时应注意事项 理念 /信仰 多样化 管理流程 技术 0.36 0.36 被访问者怀疑小天鹅的信息技术是否提供了高生产率的工作环境以及他们的工作是否确实被简化了。他们觉得公司可能并未使用合适的人员和组织结构来有效运用现阶段的信息技术。 确保管理层充分预见到信息技术对于公司的组织架构上带来的意见并且向员工展示了采用信息技术的益处。保证相关人员掌握了所需的技能以熟练、有效地运用信息技术。 被访问者认为小天鹅应当建立并维持一支多样化的员工队伍，管理层可能认为这样做的成本过高且并不利于效率的提高，如果是这种情况，管理层就有必要向员工加以说明。 管理层除了应当反省是否在建立并维持员工队伍的多样性方面有所欠缺，更要加强与员工就此问题上的沟通。如果确实不可能在短时期引进高素质且有不同的专长 (而此专长又为企业所急需 )的人才，就应注重对现有员工的加强培训以使人力资源能够保证企业发展的需要。 人力资源管理 技术和知识 0.31 被访问者表示并非所有的人员都被安排在能充分发挥个人知识和技术的岗位上，另外，公司可能缺乏固定的渠道和方式来提供个人工作必需的培训。 作进一步的评估以确定为何小天鹅没有充分利用员工的技术和知识以达到岗位要求。在所需的技能水平出现差异时，比较员工的需求和公司对其的反应。 H-33 ? Andersen Consulting 2000 分 析 影响要素 平均 变革时应注意事项 理念 /信仰 革新 领导 支持 0.29 0.29 被访者认为小天鹅还不是非常愿意打破常规，接受新思想，新办法。他们还认为公司现在未完全从多方面来看待和分析问题。革新建议不一定受欢迎和被采纳。 考虑是否在公司内以正式和非正式的奖励机制来鼓励革新。如果公司崇尚革新，进一步分析公司阻碍革新的瓶颈。 被访者不肯定公司的高层领导清楚地向员工传达了项目的目标并承诺了必需的资源以确保项目。他们对于关键项目的领导人的资格基本认同。 确保小天鹅最高管理层向公司上下各阶层明确表示项目成功的决心并建立固定有效的途径随时就项目开展情况与相关人员作交流、沟通。 其它影响因素所代表的含义和在未来组织变革计划中应注意的事项 (续 )。 理念 /信仰 参与 0.25 被访问者表示他并不总是参与制定影响他目前岗位和职责的决定，而管理层对于下面提出来的意见也经常缺乏重视。这可能会使想法活跃的员工积极性受挫，从而使公司管理层丧失来自基层和生产前线的宝贵反馈。 进一步分析为何会对员工有此影响以及存在问题较严重的是哪些部门。确认究竟是由于公司管理层对于下属缺乏应有的信任从而授权不足；还是管理层本身就缺少通力协作来达到共同的企业目标的默契和惯例。 H-34 ? Andersen Consulting 2000 其它影响因素所代表的含义和在未来组织变革计划中应注意的事项 (续 )。 分 析 影响要素 平均 变革时应注意事项 领导 风格 营运流程 业务流程 0.24 0.21 被访问者更多的觉得公司管理层为权威，而非公司经营的参与者。被访问者也许不觉得自己是公司团队中的一人，或者是他们贡献没有被意识到。其中的原因可能有管理层决策的制定没有适当的听取职工的意见。 如果某些决策的制定，可以不听取员工的意见，那么，在决策制定后，应将其与员工交流、沟通。 管理者应与职工团结一起达到企业目标。 被访问者认为公司了解其它部门遇到的问题和困难上的认同度不高，或是认为现在的业务流程无法有效的解决问题和困难。 业务流程会直接影响客户对公司产品和服务的满意度，若业务流程无法有效的解决问题和困难，最终可能造成与客户的距离，公司必须调查此认同度不同的实际原因。 管理流程 决策制定 0.18 被访问者觉得个人和部门的职权并未在组织内部有效地分布，换言之，负责某项事务的个人或部门却未被充分授权。员工不认为自己具有影响小天鹅的力量。 确定现有权力的分布并鉴别是否有改变的必要。原先掌握权力的个人或部门常对此有抵触，所以必须向全体员工清楚传达分拆职权的益处。 H-35 ? Andersen Consulting 2000 分 析 影响要素 平均 变革时应注意事项 策略 关键绩效 指标 组织架构 上下级汇报关系 0.12 0.12 被访问者认为自己的职责范围不是完全清晰，觉得在日常工作中并不是总能够自主独立地作出决策或决定具体的工作内容以达成工作目标。直接上下级的汇报关系不明朗且缺乏约束力。 确立卓有成效的领导者分管职权。同时，评估员工需要有效完成工作所需的自主权、需要发表意见所需的机会和渠道。 被访问者认为小天鹅缺乏一套科学合理且行之有效的绩效考评体系帮助公司对照既定业务目标，监督取得的进展，因而很多政策的制定和实施也无从跟踪成效如何。 采用制定关键绩效指标体系的方法对各级组织及其管理人员的业绩必需制定合理的预期以及衡量标准。 其它影响因素所代表的含义和在未来组织变革计划中应注意的事项 (续 )。 理念 /信仰 弹性 0.09 被访问者对公司开展新的项目不是很有信心或持保留意见，这可能是由以往项目的经历得来的印象。 管理层应当反省过去项目不成功的原因所在并杜绝类似现象的再度发生。项目领导者要善于根据实际情况灵活运用资源，保证如期完成。 H-36 ? Andersen Consulting 2000 其它影响因素所代表的含义和在未来组织变革计划中应注意的事项 (续 )。 分 析 影响要素 平均 变革时应注意事项 人力资源管理 奖励 理念 /信仰 传帮带 0.09 0.08 被访问者感觉小天鹅的奖励体制不一定能支持它完成公司使命，对奖励是否与个人的工作表现挂钩并根据其成就大小不同而有所区分心存疑惑。他们认为公司没有提供多样化的奖励制度并且整个公司的成功与对个人的奖励尚未密切相关。 总体而言，公司的奖励体制只需要作一些细微的改动，在进一步分析以确定工作表现与奖励结构的关系之后，保证公司向员工提供多种形式和多种渠道的奖励办法。 被访问者感觉小天鹅在尽量支持和满足员工个人生活需求方面缺乏灵活性。员工可能不会为了公司更成功而努力工作。 建立知识共享系统以实现资源最大化，也可以考虑其它方式如学习小组，报告会等以实现公司内部工作经验和知识的分享。 人力资源管理 知识管理 0.07 被访问者不一定理解他们特定的工作任务是怎样适应公司整体规划的要求。因为公司不总是鼓励员工就如何改进工作分享知识和经验，所以员工相信小天鹅把制定的政策，而不是工作中获得的知识，作为公司发展的衡量标准。 通过适当途径向员工传达公司的整体规划。进一步分析造成员工如此认知的特定原因，帮助他们寻找在各自的职责范围内获得更大自主权和权威性的手段。 H-37 ? Andersen Consulting 2000 其它影响因素所代表的含义和在未来组织变革计划中应注意的事项 (续 )。 分 析 影响要素 平均 变革时应注意事项 组织架构 结构 合作关系 财务结果 0.07 0.06 被访问者认为不是所有的管理人员都有足够的直接下属；公司对产品需求变化不是一直反应迅速，因而不敢肯定公司的组织架构是成功的，也不知道现有架构是否加强了公司的规划能力、提高了组织的灵活性或者降低了为保证企业生存而必须的绩效水平。 确定哪些部门的管理人员没有足够的直接下属向他们汇报，将访谈记录与现有组织结构对照后决定员工的意见是否准确。调查小天鹅的员工对于公司组织架构的有效性心存疑惑的潜在原因。 被访问者对预算和计划制定上做出的恰当努力认同度较低，这与较低认同度的关键绩效指标是一致的，但是同时，对策略、规划的认同度偏高，这里面的差距有多种原因，需进一步分析。 认真分析可能造成财务结果有待提高的原因，例如：管理流程、市场反应等，并做出相关的改革。 管理流程 沟通 0.04 被访问者的上级领导在一些情况下不被通知，或者不愿交流、收发反馈意见。小天鹅的员工也许并没有使用合适的媒介来处理和共享信息以致内、外部沟通的效率下降。很多被访问者感觉他们并没有得到足够的信息