战略管理的第三篇.ppt

第5章企业竞争战略第6章不同行业竞争战略第7章企业跨国经营战略第8章企业成长战略 第三篇企业战略选择 第5章企业竞争战略 本章学习内容 成本领先战略 差别化战略 集中化 一点 战略 攻防战略 动态竞争战略 本章需要掌握的知识 1 低成本战略的含义 低成本战略的优势 风险及其实现的途径 低成本战略价值链的含义 2 差异化战略的含义 差异化战略的优势 风险 差异化战略价值链的含义 差异化战略的决策步骤 3 集中化战略的含义 集中化战略的优势 风险 4 何为波及效应 5 攻防战略 动态竞争战略类型与含义 第三篇企业战略选择第五章竞争战略 第三篇企业战略选择第五章竞争战略 5 1基本竞争战略 企业竞争优势的两个方面企业的竞争优势集中体现在两个方面 其一是成本优势 即在生产同一档次产品的经营活动中能体现出成本领先的优势 其二是产品优势 即在不断提高产品档次的经营活动中能体现出产品差异的优势 企业可在或宽或窄的经营范围内 以这两个优势体现出与其他竞争对手的不同 顺利地进行市场竞争 第三篇企业战略选择第五章竞争战略 竞争战略 的概念 美国哈佛商学院的迈克尔 波特教授根据企业的两个基本优势 提出了企业可以采用三种基本竞争战略 即成本领先竞争战略 产品差异化竞争战略和目标集中竞争战略 如下图 三种基本竞争战略 第三篇企业战略选择第五章竞争战略 第一节成本领先战略 企业成本领先战略的核心内容是在较长时期内保持企业产品的成本处于同行业中的领先地位 并以此获得比竞争对手更高的市场占有率 同时使企业的盈利处于同行业平均水平之上 企业采用这一竞争战略 要求积极地建立起达到有效规模的生产设施 在经验基础上全力以赴降低成本 抓紧成本与管理费用的控制 以及最大限度地减小研究开发 服务 推销 广告等方面的成本费用 企业尽管对质量 服务及其他方面不能忽视 但贯穿于整个战略中的主题是确保产品成本低于竞争对手 成本领先 的含义 目的 足以说服大多数对手 不采取相同的战略模式 范围 在全行业范围内的成本领先 成本领先战略的优势 第三篇企业战略选择第五章竞争战略 第一节成本领先战略 如何实现成本领先 第三篇企业战略选择第五章竞争战略 第一节成本领先战略 第三篇企业战略选择第五章竞争战略 第一节成本领先战略 1962年推行质量环运动 开展全面质量管理 1964年获 戴明质量奖 1965年实施以降低成本为目标的 CostDown 计划 1966年实施全面 计划 1967 1970年成立小松欧洲公司 小松美国公司 致力于开拓国际市场 1972年实施 计划 改进大型推土机的可靠性并降低成本 1975年实施 计划 在保证质量的前提下降低成本10 减少零部件数量20 1977年实施汇率核算的低成本计划 以未来的汇率为基准设定降低成本目标 保证产品的国际竞争力 1979年实施 计划 针对石油危机 制定降低成本的新目标 例 低成本战略管理的长期性 小松公司的例子 成本领先战略的风险 第三篇企业战略选择第五章竞争战略 第一节成本领先战略 运用成本领先战略 一定要考虑技术革新和技术进步的影响 注意竞争对手的战略反应和产品 市场的变化 第三篇企业战略选择第五章竞争战略 第一节成本领先战略 成本领先战略的全局性 第三篇企业战略选择第五章竞争战略 第一节成本领先战略 成本驱动因素 第三篇企业战略选择第五章竞争战略 第一节成本领先战略 供应制造成品物流销售服务 将供应商产品与企业生产过程相连接的系统 大规模生产 低成本的学习曲线 适合于规模生产的高效率的设备 低成本的分销程序 选择价格低的运输方式 小规模的训练有素的销售队伍 能够形成批量的价格 产品安装有效率 质量可靠 避免重复维修 可降低成本的信息系统 较少的层级 简单的计划系统 技术投入以降低生产过程的成本 模仿或追随型的产品开发 强调效率和技能薪酬制度 突出成本取向的人力资源开发 能够发现廉价原料的采购程序 鼓励供应商降低成本的评估方法 利润 成本驱动因素与价值链 第三篇企业战略选择第五章竞争战略 第一节成本领先战略 识别价值链 以及每项活动的成本驱动因素 辨别竞争对手的价值链 以及成本差异的来源 考虑每项活动的改进措施 形成初步方案 将所有措施合成为一个完整方案 剔除其中相互矛盾的内容 检验方案是否损害了企业已有的特色 检验战略的持久性 单纯追求低成本而导致设备过时 过于专注于低成本而忽视顾客需求变化 牺牲质量和特色 只关心生产成本而忽视其他环节 如采购 成本领先战略的形成 成本领先的决策误区 第三篇企业战略选择第五章竞争战略 第二节差异化战略 差异化 凭借品牌特色 产品功能特色 服务特色等来赢得顾客认同 而形成的竞争优势 范围 全行业范围内的差别化优势 来源 功能差别化 知觉差别化与过程差别化 差异化的含义 差别是指与竞争的差别 但把竞争对手作为寻求差别的着眼点 却未必能够设计出有意义的差别化战略 顾客就是差异 购买同一种产品的顾客 未必有着完全相同的需求 发现顾客尚未被满足的需求 就等于发现差别 寻求差别的着眼点 该有的都有 就是 期望的需求 Expects 能说出的需求 Spokens 对 对 对 这就是我要的 哇 帅呆了 连这个也做得到 未说出的需求 Unspokens 惊喜的需求 Exciters 顾客需求层级 第三篇企业战略选择第五章竞争战略 第二节差异化战略 第三篇企业战略选择第五章竞争战略 第二节差异化战略 差异化战略的优势 第三篇企业战略选择第五章竞争战略 第二节差异化战略 差异化战略的优势 第三篇企业战略选择第五章竞争战略 第二节差异化战略 差异化战略的风险 第三篇企业战略选择第五章竞争战略 第二节差异化战略 差异化战略的风险 第三篇企业战略选择第五章竞争战略 第二节差异化战略 差别化战略就是要让顾客感受到并接受企业所提供的特色 价值链上的每一项活动都可能成为产品特色的来源 例如 采购 人力资源开发 差异化的来源及驱动元素 第三篇企业战略选择第五章竞争战略 第二节差异化战略 差别化战略的价值链 第三篇企业战略选择第五章竞争战略 第二节差异化战略 差异化战略的决策步骤 第三篇企业战略选择第五章竞争战略 第二节差异化战略 例 旅游的消费链拟订旅游计划和选择旅行社乘车 船 飞机赴观光地餐饮 住宿游览观光购买纪念品返程 用户采购标准 用户的使用标准 用户的信号标准使用标准 用户在实际使用公司所提供的产品 或服务 的过程中 对产品的实际价值的评价标准 信号标准 顾客用于判断产品是否符合使用标准的一组信号 消费链 最终顾客的价值链 顾客的采购标准 第三篇企业战略选择第五章竞争战略 第二节差异化战略 案例 一种巧克力点心的用户采购标准 你跳水 我跳高 技术升级 你开闸 我开发 已开发300多种新产品 你推 我拉 通过商家把消费者的想法和需求吸纳进来 使产品的开发有目的性 从而拉近了消费者 你降价 我提质 把质量体系向外延伸 从前端的设计 到周到的售后服务 你国内 我全球 国内打价格战 海尔把相当的精力放在开拓全球市场上 案例 海尔公司的 价值战 第三篇企业战略选择第五章竞争战略 第二节差异化战略 没有意义的差别化 把差别化混同于高档化 只注意产品的差别化而忽视了价值链的其他环节 成本过高 差别化战略的误区 第三篇企业战略选择第五章竞争战略 第二节差异化战略 第三篇企业战略选择第五章竞争战略 第三节目标集中战略 目标集中战略并不是一种独立的竞争战略 它是企业因受到资源与能力的约束而采取的一种折衷战略 目标集中战略的含义 第三篇企业战略选择第五章竞争战略 第三节目标集中战略 目标集中战略的基本思想是一个规模和资源有限的企业很难在其产品市场上展开全面的竞争 因而需要集中力量于某一特定的细分市场 为特定的顾客群提供特定的产品和服务 实现有限的目标市场上的竞争优势 目标集中战略的竞争优势可以通过产品差异化或成本领先或二者的结合来获得 第三篇企业战略选择第五章竞争战略 第三节目标集中战略 目标集中战略一般有两种形式 集中的成本领先战略 集中的差别化战略这两种形式的目标集中战略都是面向企业选定的一个特定的细分市场的 目标集中战略的形式 产品目标集中战略对于产品开发和工艺装备成本较高的行业 部分企业可以以产品线的某一部分作为经营重点 例如 日本汽车厂家一直将经营重点放在节能的小汽车生产和销售上 而我国的民营企业万向集团则始终以生产汽车产品的零配件万向节为主 第三篇企业战略选择第五章竞争战略 第三节目标集中战略 顾客目标集中战略即企业将经营重点放在特殊需求的顾客群上 例如 当美国耐克公司基本控制跑鞋市场时 阿迪达斯公司则集中力量开发符合12 17岁青少年需要的运动鞋 同耐克竞争 地区目标集中战略即按照地区的消费习惯和特点来细分市场 企业则选择部分地区具有针对性的组织生产 例如 青岛海信公司针对农村电压不稳而生产的宽电压电视机 提高了企业的农村市场占有率 第三篇企业战略选择第五章竞争战略 第三节目标集中战略 细分产业 城市的25 35岁的职员产品 运动装广告 请目标顾客群最欢迎的电影明星为产品做广告战略的实际效果 影响了其他的顾客群 一家服装公司的例子 第三篇企业战略选择第五章竞争战略 第三节目标集中战略 目标集中战略的优势 第三篇企业战略选择第五章竞争战略 第三节目标集中战略 目标集中战略的优势 第三篇企业战略选择第五章竞争战略 第三节目标集中战略 第三篇企业战略选择第五章竞争战略 第三节目标集中战略 目标集中战略的风险 第三篇企业战略选择第五章竞争战略 第三节目标集中战略 第三篇企业战略选择第五章竞争战略 第三节目标集中战略 目标集中战略的风险 第三篇企业战略选择第五章竞争战略 第三节目标集中战略 波及效应 一个细分市场的顾客如果会受到另一个细分市场消费行为的影响 战略就可能会产生波及效应 环宇电视机的农村包围城市战略的波及效应有可能使集中化的战略成为一种积极的进攻战略 第三篇企业战略选择第五章竞争战略 5 2攻防战略 无论企业是处于有利地位还是不利地位的企业 都会受到竞争对手的攻击 同时也可能会向竞争对手发起进攻 因此进攻和防御战略是企业竞争战略的两个重要类型 如果企业建立起成功的进攻战略 就会超越竞争对手获得竞争优势 然而 即使有了有效的进攻战略 防御战略还是不可缺少的 最成功的竞争战略应把进攻和防御两个方面结合起来 第三篇企业战略选择第五章企业竞争战略 进攻战略 1 正面进攻2 侧面进攻3 全防卫进攻4 迂回进攻5 游击进攻 第三篇企业战略选择第五章企业竞争战略 1 正面进攻正面进攻指企业利用自己的全部资源从正面向竞争对手发起进攻 其攻击目标是对手的强项而不是弱点 例如 我国彩电业的价格大战 可口可乐与百事可乐的广告大战等 第三篇企业战略选择第五章企业竞争战略 2 侧面进攻这是一种避实就虚 以强克弱的进攻方式 由于受到攻击的一方往往都具有一定的实力 但其某一侧面会有薄弱环节 因此 企业采用这一战略往往会使处于防御地位的对手感到措手不及 第三篇企业战略选择第五章企业竞争战略 3 全防卫进攻全方位进攻指企业从各个方面或几条战线上向竞争对手同时发动进攻 以夺取其市场份额 这种进攻方式 往往会使对手防不胜防 一般而言 企业只有具备了超强的人力 物力和财力 才能采取这种进攻方式 否则 会使得企业顾此失彼 难以达到预期的效果 第三篇企业战略选择第五章企业竞争战略 4 迂回进攻迂回进攻方式指企业绕过竞争对手的势力范围 以避免与其进行直接较量 而向较易进入的市场发动攻击 以扩大自己的市场范围 第三篇企业战略选择第五章企业竞争战略 5 游击进攻这是指企业在不同的领域里向竞争对手发动规模较小 声东击西地骚扰对手并逐渐消耗其实力的攻击 对于那些缺乏足够资源而不能向市场领导者发动进攻的小型企业 比较适合采取这种进攻方式 第三篇企业战略选择第五章企业竞争战略 小资料 意大利梅洛尼公司的故事20年前 美国GE公司把意大利梅洛尼公司的负责人梅洛尼先生叫过去说 我们决定收购你的公司 你回去准备一下 梅洛尼先生很生气地答道 我没有决定卖掉我的公司 美国人撂下一句话 那你就等着瞧吧 20年后 梅洛尼公司还存在 品牌还是自己的 并且家电产品已在欧洲占有相当大的份额 梅洛尼老先生这20年的日子是怎么过来的呢 这20年来 我就是拼命地跑 不敢喘气 只有这样 我的公司才避免了被别的大公司吞并 第三篇企业战略选择第五章企业竞争战略 防御战略 1 阵地防御2 进攻性防御3 反击防御4 侧翼防御 第三篇企业战略选择第五章企业竞争战略 1 阵地防御这是一种静态的防御方式 即受到攻击的企业把它的资源用于遭到攻击的方面 建立保卫自己现有产品的堡垒 在现代市场竞争中 这是一种消极的防御方法 企业一般都不会单纯地运用这种战略 第三篇企业战略选择第五章企业竞争战略 2 进攻性防御这是一种较为积极的防御战略 即企业在发现竞争对手的进攻企图后 先于对手采取行动 挫败其进攻计划 采取这种先发制人的防御方式能够最有效的避免攻击 第三篇企业战略选择第五章企业竞争战略 3 反击防御当一个企业受到竞争对手的进攻后 为了摆脱被动的局面 会积极的做出反应 采取有效的形式反击对手的进攻 第三篇企业战略选择第五章企业竞争战略 4 侧翼防御当企业采取这一战略时 必须考虑竞争对手可能寻找的进攻突破口 因为 竞争对手通常都是在企业暴露在外的侧翼上取得突破的 企业应在侧翼上建立一些前哨阵地 作为防御的基地 以保护相对薄弱的环节 减少竞争者可以利用的进攻点 并在条件许可时作为反击的出击点 第三篇企业战略选择第五章企业竞争战略 小资料 瑞士表反击日本电子表瑞士以出产高档机械表而闻名于世 像劳力士 欧米茄等品牌的手表历来都是身份 地位的标志 然而在20世纪80年代初 日本研制出了石英电子表 每块手表的价格只有5美元 精确度甚至超过了瑞士表 于是 有百年传统的手工作坊的瑞士表突然间丧失了市场竞争力 无论是在价格方面还是从计时功能的角度看 瑞士表都难以和日本的电子表竞争 各大瑞士表企业坐在一起商量如何制订企业战略 捍卫瑞士表的市场地位 争论分成了两派 一派认为 瑞士表靠机械表起家 销售目标锁定的是高端用户 瑞士表卖的不仅是计时工具 更是品牌 所以只要坚守高端用户 没必要进入低端市场 另一派人认为 低价的石英电子表正在欧洲市场迅速流行起来 如果不生产电子表 这不是无视市场变化吗 喜欢电子表的都是年轻人 他们是未来高档表的消费者 电子表必然会挤占高端手表市场 第三篇企业战略选择第五章企业竞争战略 小资料 瑞士表反击日本电子表 续 最后瑞士表企业还是决定进入电子表市场参与竞争 否则大量 日本制造 的手表将疯狂涌入欧洲市场 卡西欧 西铁城等日本品牌会深入人心 然后很有可能推出高档产品 威胁到瑞士表的生存 事实证明 瑞士表的这一决策是正确的 通过推出SWATCH品牌的电子表 迎合青年人时尚 前卫的消费观念 同时以限量生产的销售模式 有效地塑造了电子表市场里的高端品牌形象 瑞士表通过制定有效的反击战略 守住了市场 抵御了日本表的竞争 第三篇企业战略选择第五章竞争战略 5 3动态竞争战略 如今 企业所面临的竞争环境越来越复杂 竞争的对抗性越来越强 竞争内容的变化越来越快 竞争优势的可保持性越来越低 企业的竞争环境呈现越来越明显的动态特点 竞争战略也呈现动态性发展趋势 1996年乔治 戴伊和戴维 雷布斯坦因将这种竞争现象归纳为 动态竞争 第三篇企业战略选择第五章竞争战略 竞争优势的循环 第三篇企业战略选择第五章企业竞争战略 动态竞争的特点 1 高强度和高速度的竞争 其中每一个竞争对手都不断地建立竞争优势和削弱对手的竞争优势 2 竞争对手之间的战略互动明显加快 竞争互动成为制定竞争战略和经营战略的决定因素 3 竞争战略的有效性不仅取决于时间先后 更主要的预测竞争对手反应和改变需求或者竞争规则的能力要加强 4 先动优势都是暂时的 都有可能被竞争对手的反击行动所击败 第三篇企业战略选择第五章企业竞争战略 动态竞争条件下战略思维模式 1 重视动态竞争互动2 制定竞争战略的出发点不同3 制定竞争战略的目的是要创造新的竞争优势4 采用动态的分析方法5 建立核心竞争力 第三篇企业战略选择第五章企业竞争战略 课上案例分析 老牌 企业的竞争 第三篇企业战略选择第六章不同行业竞争战略 第6章不同行业竞争战略 本章学习内容 新兴行业中的竞争战略成熟行业中的竞争战略衰退行业中的竞争战略分散行业中的竞争战略 本章需要掌握的知识 1 新兴行业特点与竞争战略2 成熟行业特点与竞争战略3 衰退行业特点与竞争战略4 分散行业特点与竞争战略 第三篇企业战略选择第六章不同行业竞争战略 想要在行业中获得生存 每个企业都应对自己提出这样的问题 我了解这个行业的特点和规则吗 这个行业对我是否仍有吸引力 我能不能照搬行业中成功企业的战略 什么原因使我决定退出或进入 能不能遇到障碍 第三篇企业战略选择第六章不同行业竞争战略 第一节新兴行业中的竞争战略 新兴行业的特点 第三篇企业战略选择第六章不同行业竞争战略 第一节新兴行业中的竞争战略 新兴行业的特点 续 第三篇企业战略选择第六章不同行业竞争战略 第一节新兴行业中的竞争战略 限制新兴行业发展的问题 第三篇企业战略选择第六章不同行业竞争战略 第一节新兴行业中的竞争战略 限制新兴行业发展的问题 续 第三篇企业战略选择第六章不同行业竞争战略 第一节新兴行业中的竞争战略 限制新兴行业发展的问题 续 第三篇企业战略选择第六章不同行业竞争战略 第一节新兴行业中的竞争战略 从新兴行业特征看 企业战略的有效性主要取决于企业承受风险的能力 技术创造的能力 以及形成供应渠道和分销渠道的能力 因此 处于行业新兴阶段的企业 其战略重点应该放在下表中的几个方面 新兴行业竞争战略 第三篇企业战略选择第六章不同行业竞争战略 第一节新兴行业中的竞争战略 新兴行业竞争战略 第三篇企业战略选择第六章不同行业竞争战略 第一节新兴行业中的竞争战略 新兴行业竞争战略 续 第三篇企业战略选择第六章不同行业竞争战略 第一节新兴行业中的竞争战略 但是 最先进入的企业也会面临巨大风险 例如 初期的竞争和市场细分可能会与行业发展的情况不同 企业在技术结构与产品结构等方面如果投资过大 在转变时就要付出高额的调整费用 技术变更也使先进入企业的投资过时 而后来的企业则可能拥有最新的技术和产品 新兴行业风险 第三篇企业战略选择第六章不同行业竞争战略 第二节成熟行业中的竞争战略 成熟行业的特点 第三篇企业战略选择第六章不同行业竞争战略 第二节成熟行业中的竞争战略 成熟行业的特点 成熟行业竞争战略 第三篇企业战略选择第六章不同行业竞争战略 第二节成熟行业中的竞争战略 成熟行业竞争战略 续 第三篇企业战略选择第六章不同行业竞争战略 第二节成熟行业中的竞争战略 成熟行业竞争战略 续 第三篇企业战略选择第六章不同行业竞争战略 第二节成熟行业中的竞争战略 成熟行业竞争战略 续 第三篇企业战略选择第六章不同行业竞争战略 第二节成熟行业中的竞争战略 第三篇企业战略选择第六章不同行业竞争战略 成熟时期的战略陷阱 第二节成熟行业中的竞争战略 第三篇企业战略选择第六章不同行业竞争战略 成熟时期的战略陷阱 续 第二节成熟行业中的竞争战略 第三篇企业战略选择第六章不同行业竞争战略 成熟时期的战略陷阱 续 第二节成熟行业中的竞争战略 第三篇企业战略选择第六章不同行业竞争战略 成熟时期的战略陷阱 续 第二节成熟行业中的竞争战略 第三篇企业战略选择第六章不同行业竞争战略 小资料 海尔热水器将下沉三四级市场 第二节成熟行业中的竞争战略 第三篇企业战略选择第六章不同行业竞争战略 小资料 海尔热水器将下沉三四级市场 第二节成熟行业中的竞争战略 第三篇企业战略选择第六章不同行业竞争战略 第三节衰退行业中的竞争战略 衰退行业特点 第三篇企业战略选择第六章不同行业竞争战略 第三节衰退行业中的竞争战略 衰退行业特点 续 第三篇企业战略选择第六章不同行业竞争战略 第三节衰退行业中的竞争战略 衰退行业特点 续 第三篇企业战略选择第六章不同行业竞争战略 第三节衰退行业中的竞争战略 衰退行业特点 续 第三篇企业战略选择第六章不同行业竞争战略 第三节衰退行业中的竞争战略 针对衰退的行业 虽然人们认为可供选择的战略不外乎收获或放弃两种方式 但实际上仍然存在着一系列的战略方法 不过选择这些战略需要根据行业结构对企业存留的合适程度和企业与竞争对手的相对地位来做出决定 衰退行业的战略选择见下图 衰退行业竞争战略 衰退行业竞争战略 第三篇企业战略选择第六章不同行业竞争战略 第三节衰退行业中的竞争战略 衰退行业竞争战略 续 第三篇企业战略选择第六章不同行业竞争战略 第三节衰退行业中的竞争战略 衰退行业竞争战略 续 第三篇企业战略选择第六章不同行业竞争战略 第三节衰退行业中的竞争战略 第三篇企业战略选择第六章不同行业竞争战略 小资料 西南航空公司 第三节衰退行业中的竞争战略 第三篇企业战略选择第六章不同行业竞争战略 小资料 西南航空公司 续 第三节衰退行业中的竞争战略 分散行业特点 一般情况下 分散行业由很多中小型企业构成 其中许多是私人控制的 分散行业的显著特征是行业中没有任何企业占有显著的市场份额 也没有任何一个企业能对整个产业的发展具有重大的影响 分散行业存在于经济活动的许多领域中 如服务业 零售业 木材和金属制作业 农产品和 创造性 行业 第三篇企业战略选择第六章不同行业竞争战略 第三节分散行业中的竞争战略 第三篇企业战略选择第六章不同行业竞争战略 第三节分散行业中的竞争战略 分散行业特点 第三篇企业战略选择第六章不同行业竞争战略 第三节分散行业中的竞争战略 分散行业特点 分散行业竞争战略 第三篇企业战略选择第六章不同行业竞争战略 第三节分散行业中的竞争战略 对在分散行业中经营的企业来说 进行战略定位是关键的一环 而战略定位需要正视的现实 一是行业缺乏必要的集中度 二是行业中的企业缺乏对供应商或用户的支配力量 企业在进行战略定位时的宗旨是取得足以获得成功的市场份额 第三篇企业战略选择第六章不同行业竞争战略 第三节分散行业中的竞争战略 分散行业竞争战略 第三篇企业战略选择第六章不同行业竞争战略 第三节分散行业中的竞争战略 分散行业竞争战略 续 第三篇企业战略选择第六章不同行业竞争战略 第三节分散行业中的竞争战略 分散行业竞争战略 续 课上案例分析 IBM的华丽转身 解决方案整合者 第三篇企业战略选择第六章不同行业竞争战略 第三篇企业战略选择第七章企业跨国经营战略 第7章企业跨国经营战略 本章学习内容跨国经营战略环境分析 国际市场进入方式 国际化经营的战略类型 本章需要掌握的知识 1 哪些因素影响企业跨国经营战略 2 波特的国际竞争理论的演变过程是什么 3 国际市场进入方式有哪几种类型 4 国际市场的渗透模式是什么 5 国际化经营的战略类型及含义 企业实施跨国经营的主要目的 小资料 1865年 德国拜耳化学公司率先走出国门 在远隔重洋的美国奥尔班尼开设了一家苯胺厂 拉开了企业国际化经营的序幕 第二次世界大战后诞生的关税与贸易总协定组织 促进了世界范围内的贸易自由化和企业国际化经营 20世纪80年代以来 随着技术革命的发展 国际分工的深化和经济全球一体化的趋势不断增强 则大大加快了企业国际化经营的步伐 拓展了企业跨国经营的领域 第三篇企业战略选择第七章企业跨国经营战略 第一节经济全球化与企业跨国经营 企业实施跨国经营的主要目的 续 第三篇企业战略选择第七章企业跨国经营战略 第一节经济全球化与企业跨国经营 企业跨国经营 主要的目的离不开 市场因素 领先进人国际市场 争取和扩充新市场 劳动力因素 在利用东道国相对低廉的劳动力 自然资源因素 获得稳定并相对便宜的原料来源 贸易壁垒因素 绕过高额关税 低进口配额 进口管制等贸易保护主义措施 全球战略一体化因素 大型跨国公司为了进一步发挥它的竞争优势而采取的全球战略与多元化经营 第三篇企业战略选择第七章企业跨国经营战略 第二节跨国经营战略环境分析 跨国经营环境的复杂性及多变性 跨国经营环境的复杂性及多变性 比国内经营环境要严重得多 一方面跨国经营环境的影响因素多 另一方面 国际经营环境的范围更广 因此 开展国际经营化的企业 必须十分认真地开展国际化经营战略环境的分析 务求全面而准确地了解不同国家的地域和地理环境 历史与文化 经济发展的不同阶段 以及人口结构 需求特点等情况 只有在这样的基础上 才有可能制定出可行的战略 本节包括一下两个部分 一 国际市场机会识别二 国际竞争位势分析 第三篇企业战略选择第七章企业跨国经营战略 第二节跨国经营战略环境分析 国际市场机会识别 现有市场机会这是指顾客的需求可由现有产品满足的市场 评价现有市场机会需要衡量整个市场规模和竞争条件 潜在市场机会 潜在市场是指具有潜在需求和潜在顾客的市场 开发潜在市场 主要在于能识别潜在的需求 早期市场机会 早期市场是指顾客对产品和劳务的需求和偏好将要出现的市场 这种市场对于企业在国际市场上进行产品开发是很重要的 第三篇企业战略选择第七章企业跨国经营战略 第二节跨国经营战略环境分析 国际竞争位势分析 在跨国经营中 为了正确制定国际化经营战略 除了对国际市场机会的准确识别 另一项重要的工作 就是对企业参与国际竞争优势的分析 关于企业参与国际化经营的竞争优势分析 不仅涉及到企业本身的优势 还来源于一个国家的经济 社会 政治等环境因素的影响 同时还涉及到国家的国际竞争优势来源 在此运用迈克尔 波特的 竞争优势四因素论 对此进行分析 第三篇企业战略选择第七章企业跨国经营战略 第二节跨国经营战略环境分析 主产要素 1 基本生产要素包括自然资源 地理环境 气候条件 初级劳动力等 这些要素决定了某些国家的一些行业的竞争优势 但是在国际竞争中 基本要素的地位正在下降 取而代之的是高等要素 2 高等要素包括受过高等教育的人才 发达的通讯信息网络 科研与开发能力等 这些要素很难通过公开市场 国际贸易取得 因而显得更为稀缺 所以也更为重要 一个国家或一个企业的基本要素是先天决定的 惟有发展高等要素才能提高其国际竞争力 需求状况这是指跨国公司其母国的需求状况 需求产生国际竞争优势是因为世界各国的需求规模和结构不一致 一般来说 人均收入接近的国家其产品的需求相似 而发达国家和发展中国家则相差很大 第三篇企业战略选择第七章企业跨国经营战略 第二节跨国经营战略环境分析 相关和支持产业美国之所以在计算机和软件业中处于国际领先地位 原因之一是由于加利福尼亚 硅谷 集中了许多计算机公司及配件企业 这些公司拥有众多的专家和技术人员 相关产业既包括同类型的产业也包括上游和下游产业 相关产业的竞争优势取决于以下因素 一是紧密合作的可能性 二是互补性和需求拉动作用 三是相关企业的密集度和信息环境质量 企业组织 战略和竞争程度一个国家的体制 文化 历史等决定了一个企业如何创建 组织和发展及管理人员的思维方式 目标价值和行为准则等 第三篇企业战略选择第七章企业跨国经营战略 第二节跨国经营战略环境分析 国际竞争演变四阶段 第三篇企业战略选择第七章企业跨国经营战略 第三节国际市场进入方式 第三篇企业战略选择第七章企业跨国经营战略 第三节国际市场进入方式 所谓贸易型市场进入模式 就是通过向东道国或地区出口商品进入该市场 具体做法有直接出口和间接出口两种 贸易型市场进入模式 直接出口 直接出口是企业国际化经营的起点 它既可以在公司内部设立国际业务部 向东道国或地区的中间商出口产品 又可以在东道国设立专门的销售机构或子公司就地销售 直接出口的利润大 且可以积累经验 但要独自承担风险 间接出口 大多数情况是通过专业外贸公司或出口代理商来进行 间接出口可以节省费用 且不承担风险 但利润低 且会失去对产品销售和服务的控制 企业形象和声誉可能受影响 并无法积累经验 第三篇企业战略选择第七章企业跨国经营战略 第三节国际市场进入方式 所谓契约型市场进入模式 就是通过与东道国或地区的法人订立长期的合作协议进入该国或地区 此种做法输出的是技术 技能 劳务和工艺 而非产品 具体做法有授权经营 服务合同 建设合同或生产合同 契约型市场进入模式 授权经营即企业在规定的时间内将自己的无形资产通过契约转让给东道国法人 以换取授权费和其他经济补偿 这种做法授权经营的企业所需资金少 销售费用低 但授权企业的专利可能会受侵犯 且不能控制产品的质量 同时 还有一种做法是特许经营 就是让企业向受许企业转让技木 商标和经营方法 让受许企业在监督和帮助下经营本企业的特定业务 麦当劳和肯德基就是特许经营的典型例子 第三篇企业战略选择第七章企业跨国经营战略 第三节国际市场进入方式 契约型市场进入模式 续 服务合同即企业通过服务合同进入国际市场的一种做法 有技术协议 管理合同 服务合同等 技术协议 企业向对方提供枝术或为解决各种难题提供技术咨询的有偿服务活动 管理合同 企业与对方签订合同 全权负责在合同期内对方企业的全部业务管理 报酬可以是按利润额提成 或按销售额提成 服务合同 企业为对方提供金融 营销 人员培训或其他方面的有偿服务 第三篇企业战略选择第七章企业跨国经营战略 第三节国际市场进入方式 契约型市场进入模式 续 建设合同或生产合同主要有交钥匙工程 合同生产等 交钥匙工程 就是企业为东道国建设一个工厂 承担全部设计 建造 安装 调试以及试生产等活动 合同生产 又称贴牌生产 是企业与东道国或地区的企业订立供应合同 要求后者按合同规定的技术要求 质量 时间生产本企业所需要的产品 交由本企业用本企业的品牌销售 此做法等于租赁了当地企业的生产能力 可以迅速进入目标市场 但企业赚到的只是销售利润 第三篇企业战略选择第七章企业跨国经营战略 第三节国际市场进入方式 所谓投资型市场进入模式 也称为 合资 型进入方式 就是企业将资本连同本企业的管理 销售 财务转移到东道国或地区 建立受本企业控制的分公司或子公司 有独资经营与合资经营 新建与购并 战略联盟等几种 投资型市场进入模式 独资经营或合资经营独资经营是本企业拥有所投资企业100 的股份 独立经营 独享利益 单独风险 合资经营则是本企业与东道国的某个企业或者第三国的企业各出部分投资 分享股份 利益共享 风险共担 第三篇企业战略选择第七章企业跨国经营战略 第三节国际市场进入方式 投资型市场进入模式 续 新建与购并新建是本企业在东道国建立新企业 购并是本企业通过对东道国的企业进行参股或收购来进入东道国市场 战略联盟就是本企业与东道国合作伙伴或公司建立的联盟 建立战略联盟的优点是 用于投资和维持双方关系的费用低 且可以随时中止合作 缺点是不能对版权 专利的侵犯及销售渠道进行控制 第三篇企业战略选择第七章企业跨国经营战略 第三节国际市场进入方式 企业虽然可以通过某个区域或某类用户为突破口进入国际市场 但企业的目标决不仅仅限于该市场 在该区域市场或用户市场上取得立足之地以后 企业下一步的任务就是要琢磨如何以此为基地实现更大范围的发展 国际市场的渗透 产品渗透市场的渗透必然是以产品为手段的 企业在获得立足之地后 如要求得到进一步的发展 必须在产品深度 宽度以及产品质量等某一方面或多个方面同时做出努力 渠道渗透 后续详细介绍 企业进人市场初期可能主要借助于当地市场上现有的销售渠道 销售渠道渗透的必要条件 第三篇企业战略选择第七章企业跨国经营战略 第三节国际市场进入方式 销售渠道渗透的必要条件 续 第三篇企业战略选择第七章企业跨国经营战略 第三节国际市场进入方式 第三篇企业战略选择第七章企业跨国经营战略 第四节国际经营的战略类型 企业根据对国家竞争优势的判断 以及所要采取的市场进入模式 可选择的国际化经营战略有以下几种类型 见下图 企业在成本压力与当地市场压力的两个条件的约束下 可以根据发展的需要选择自己的战略 国际战略 多国本土化战略 全球化战略 跨国战略 第三篇企业战略选择第七章企业跨国经营战略 第四节国际经营的战略类型 国际经营战略类型 国际战略国际战略 企业将其具有价值的产品与技能转移到国外的市场 以创造价值的举措 特点 企业多把产品开发的职能留在母国 而在东道国建立制造和营销职能 企业总部一般严格地控制产品与市场战略的决策权 不适应性 如果当地市场要求能够根据当地的情况提供产品与服务 企业采取这个战略就不合适了 第三篇企业战略选择第七章企业跨国经营战略 第四节国际经营的战略类型 国际经营战略类型 续 多国本土化战略多国本土化战略 根据不同国家的不同市场 提供更能满足当地市场需要的产品与服务 特点 企业将自己国家所开发出的产品和技能转移到国外市场 而且在重要的国家市场上从事生产经营活动 在当地市场强烈要求能够根据当地需求提供产品和服务时 企业应采取本战略 不适应性 由于这种战略生产设施重复建设并且成本结构高 在成本压力较大的行业中便不适宜 过于本土化使得子公司过于独立的企业最终也难以指挥 第三篇企业战略选择第七章企业跨国经营战略 第四节国际经营的战略类型 国际经营战略类型 续 全球化战略全球化战略 企业向全世界的市场推销标准化的产品和服务 并在较有利的国家集中地进行生产经营活动 特点 企业在成本压力大而当地特殊要求小的情况下 采取全球化战略是合理的 不适应性 如果当地市场要求提供当地特色的产品与服务时 企业采取这个战略就不合适了 第三篇企业战略选择第七章企业跨国经营战略 第四节国际经营的战略类型 国际经营战略类型 续 跨国战略跨国战略 要在全球激烈竞争的情况下 形成以经验为基础的的成本效益与区位效益 转移企业内核心竞争力 同时注意当地市场的需求 特点 为了避免外部市场的竞争压力 母公司与子公司 子公司与子公司的关系是双向的 不仅母公司向子公司提供产品与技能 子公司也可以向母公司提供产品与技术 效果 企业采取这种战略 能够运用经验曲线的效应 形成区位效益 能够满足当地市场的需求 达到全球学习的效果 实现成本领先战略或产品差异化战略 课后案例分析 沃尔玛的海外之旅 课后案例分析要求 1 案例内容与问题 见教材P185 1872 各组提交一份案例分析报告 可以提交手写的报告 3 案例分析报告要标明本组成员各承担的哪部分内容 4 第12周周二上课时提交报告5 报告格式每组自己确定 第三篇企业战略选择第七章企业跨国经营战略 第三篇企业战略选择第八章企业成长战略 第8章企业成长战略 本章学习内容 密集化成长战略 一体化战略多角化战略 企业实现成长战略方式 本章需要掌握的知识 1 密集化成长战略含义2 一体化的战略含义 收益与战略风险 3 多角化与经营收益的关系 多角化的收益 动机与风险 4 企业实现成长战略的方式 第三篇企业战略选择第八章企业成长战略 第一节密集化战略 企业成长方向的战略中 密集型成长战略 也称为集约型战略 是主要战略之一 密集性战略是指企业在原有生产范围内充分利用在产品和市场方面的潜力来求得成长发展 也可称作集约型成长 8 1密集型成长战略 第三篇企业战略选择第八章企业成长战略 第一节密集化战略 1 市场渗透市场渗透是指企业生产的原有产品在原来市场上进一步渗透 增加销售量 实现方式 1 尽量使原有顾客增加购买的数量 2 与对手竞争 夺走其拥有的顾客 3 尽量获得更多的潜在的新用户 密集型成长战略形式 第三篇企业战略选择第八章企业成长战略 第一节密集化战略 2 市场开发市场开发是指用原来的已有产品去开发新市场 实现方式 1 增加不同地区的市场数量 2 进入其他细分市场 密集型成长战略形式 续 第三篇企业战略选择第八章企业成长战略 第一节密集化战略 3 产品开发产品开发是指对现有产品进行较大幅度的调整 或生产与现有产品相关的 能经现有渠道推销给现有用户的新产品活动 实现方式 1 确立新产品特征 2 形成产品的质量差别 3 开发新产品 密集型成长战略形式 续 第三篇企业战略选择第八章企业成长战略 第二节一体化战略 企业经常面对的战略抉择之一 是自己做或者让别人做 某项活动 换句话说 是选择纵向一体化 还是资源外取 在这两种完全相反的选择后面 隐含的却是相同的战略逻辑 8 2一体化战略 第三篇企业战略选择第八章企业成长战略 第二节一体化战略 英国著名的研究管理思维的大师 德 波诺 说了这样一段话 美国企业界存在的一个很大的问题是 当他们遇到麻烦时只会按照原方向加倍努力 这正像挖金子一样 当你挖下20英尺但还没有发现金子时 你的战略会是再挖2倍的深度 但是 如果金子是在距你横向20英尺处 那么 不论你挖多久也永远找不到金子 尽管英国人总是喜欢挖苦美国人财大气粗 短视和没有头脑 德 波诺的评论却并不是没有一点道理 一体化战略就其本质而言 就是一个方向性的选择问题 是向下 向上 向旁发展的问题 小资料 第三篇企业战略选择第八章企业成长战略 第二节一体化战略 案例 日本与瑞士的手表业 瑞士手表在起步阶段走的是 家族式 和 作坊式 的道路 靠着一丝不苟的家传手艺 零件制造和成品表组装由不同的企业来承担 日本的手表制造业 以精工集团为代表 在战后得到恢复时 其纵向一体化程度就超过了瑞士企业 但是 后来瑞士手表业的发展速度远远超过了日本手表业的发展速度 什么原因使两者在产品开发速度上出现差距 主要原因之一是瑞士手表业在八十年代以后的重组 第三篇企业战略选择第八章企业成长战略 第二节一体化战略 纵向一体化的含义与形式概念 处于产业链的某个环节的企业将其上游或下游环节纳入自己的经营系统之中 这些环节本身也可以由其他企业经营 第三篇企业战略选择第八章企业成长战略 第二节一体化战略 纵向一体化程度 完全一体化 锥形一体化 部分一体化 纵向一体化方向 向前一体化 与产品流向相同 向后一体化 与产品流向相反 纵向一体化 完整的产品流向 第三篇企业战略选择第八章企业成长战略 第二节一体化战略 交易成本理论 交换不仅仅是商品与金钱 还有许多未见的隐含成本在里面 过去我们所谈的成本只有生产成本 productcost 而这之外所隐含成本却很少去考虑 交易成本就可以看作是一系列制度成本 包括信息成本 谈判成本 拟定和实施契约的成本 界定和控制产权的成本 监督管理的成本和制度结构变化的成本 简言之 包括一切不直接发生在物质生产过程中的成本 经济体制之发展 在于使交易成本经济化 第三篇企业战略选择第八章企业成长战略 第二节一体化战略 事前 ex ante 成本举例如下 1 起草契约成本 2 协议成本 3 保证 保险成本 4 订约成本 5 防范投机行为之筛选成本 6 寻求资讯成本 7 将交易规则标准化之成本 如工程招标 8 确认或确保财产权之成本 事后 ex post 成本 举例如下 1 调整成本 2 讨价还价成本 3 统制结构之设立与维持成本 与争议处置有关 4 担保成本 用于担保承诺之履行 5 因投机行为所造成之道德风险成本 6 量测与监督成本 7 补贴中介人 仲裁者成本 或诉讼成本 8 争议处置期间所发生之腐蚀 延滞成本 9 认证成本 10 奖励成本 11 终止契约或对方倒闭后 另行交易衍生之成本 第三篇企业战略选择第八章企业成长战略 纵向一体化的战略收益与战略风险 第二节一体化战略 第三篇企业战略选择第八章企业成长战略 避免 纵向市场失效 保证原料的稳定供应 减少不确定因素的影响 改善质量 降低成本 规模经济 缩短技术开发周期 技术扩散的外溢效果 防卫或获取市场支配能力 汽车制造商 构筑自己的销售体系 炼铝业 低价格的资源供应 争价力问题 进入新领域当企业的上游或下游出现新机遇而企业又有能力把握这项机遇时 纵向扩张就成为企业成长的一种方式 第二节一体化战略 第三篇企业战略选择第八章企业成长战略 效率偏低 环节多而失去了专业化的效率 大而全 往往不如 小而专 难于协调 内部价格问题 机动性差 企业在开发新产品时总是会优先考虑自己拥有的原材料生产能力 生产失衡 生产能力不均衡使每个环节都要销售产品 占用资金 高固定成本和资金需求 退出障碍大 管理复杂 需要的管理知识增加 第二节一体化战略 第三篇企业战略选择第八章企业成长战略 成功的纵向一体化 具有足够的规模 资源集中 内部效率高 适度引入市场化机制 关键的价值活动 核心能力 一般应当全部一体化 在锥形一体化中 锥尖产品不能是构成竞争优势的关键价值活动 第二节一体化战略 第三篇企业战略选择第八章企业成长战略 横向一体化的含义 横向一体化指企业现有生产活动的扩展并由此导致现有产品市场份额的扩大 该类增长可以从三个方向进行 扩大原有产品的生产和销售 向与原产品有关的功能或技术方向扩展 与上述两个方向有关的向国际市场扩展或向新的客户类别扩展 第二节一体化战略 第三篇企业战略选择第八章企业成长战略 横向一体化的收益 通过横向一体化 可以带来企业同类生产规模的扩大 实现规模经济 由于该类增长与原有生产活动有关 比起其它类型增长更易于实现 故一般来说 企业早期的增长多以此为主 且实现的方式以内部增长为主 第二节一体化战略 第三篇企业战略选择第八章企业成长战略 资源外取 的含义 资源外取 Outsourcing 有时也译为业务外包 美国的资源外取学会的定义是 资源外取是一种通过有选择地将一些功能 及其日常管理 转交给第三方供应商 3rdPartyProvider 来围绕核心能力进行的企业重新设计 第三方供应商是对资源提供者的另一种叫法 之所以这样称呼是因为它是在资源外取方企业 第一方 与其顾客 第二方 的关系之外的第三方 第二节一体化战略 第三篇企业战略选择第八章企业成长战略 资源外取的形式 1 工作外包 ContractingOutWork 公司可以将其价值链上的任何一个环节外包出去 从纯粹的研究到产品的分销 Quinn 2 战略联盟 两个或两个以上的企业在某个时期以相互合作的方式来实现某一特定功能 但企业体内却没有完整地执行这些功能的组织 3 企业网络 小企业之间的合作关系 4 虚拟化经营 企业在组织上突破有形的界限 虽有生产 行销 设计 财务等功能 但企业体内却没有完整地执行这些功能的组织 第二节一体化战略 资源外取的主要动因技术复杂性和高开发成本 专业化分工的结果 广告商 市场需求日益变化莫测 社会变革和技术革命为资源外取提供了有利的条件 信息网 第三篇企业战略选择第八章企业成长战略 资源外取的战略性收益降低成本 交易成本低于组织成本 供应商提供了物美价廉的产品 内部资源集中而产生的效益灵活性 降低风险 更好地培养核心能力 更好地应对市场波动 第二节一体化战略 第三篇企业战略选择第八章企业成长战略 资源外取的风险 第二节一体化战略 经营环境 供应商 成本 技术 资源外取决策 资源外取战略的决策依据 第三篇企业战略选择第八章企业成长战略 第二节一体化战略 第三篇企业战略选择第八章企业成长战略 第三节多角化战略 小资料 8 3多角化战略 多角化含义 多样化战略是指一个企业的经营业务已经超出一个行业的范围 从而在多个行业中谋求企业的发展 按照安索夫的定义 多样化战略是企业在新的产品领域和新的市场领域形成发展的态势 即企业同时增加新产品种类和增加新市场的战略 企业实施这种战略 往往是期望抓住产品 市场上的多种机遇从而长期地保待增长态势 并追求最大的经济效益 第三篇企业战略选择第八章企业成长战略 第三节多角化战略 多角化含义 续 一般有如下几种多元化战略 1 同心 相关 多元化 2 离心 不相关 多元化 3 联合相关 不