基于标杆基准法论家族企业的人才陷阱.doc

论家族企业“人才陷阱”问题基于标杆管理法的分析 摘要 我国家族企业近年来在市场经济中迅猛发展，但是寿命水平普遍不高，其中人力资源管理成为作为为企业招兵买马的基础性管理工作，已成为我国家族企业的困惑区域，并且逐渐出现了“人才陷阱”。本文从人力资源管理的角度出发，剖析了这种现象的原因，并根据标杆管理法探索家族企业在人才问题方面的出路，构建人性化、制度化、分权化和专业化的人力资源管理制度。本文以天正集团为标杆对象，探析家族企业运用标杆管理法找到自己的人才改革道路。关键词：家族企业； 人才陷阱；标杆法；人性化家族企业是指以血缘关系为基本纽带、以追求家族利益为首要目标、以实际控制权威基本手段、以亲情第一位首要原则、以企业为组织形式的经济组织，其特点为组织成员以男性血缘关系为核心，实现家族利益为首要目标，企业关键权力为家族核心成员把握，实行家长制的集权化管理模式1。据调查，我国的90%的民营企业是家族企业，大部分是在改革开放中发展起来的。近年来家族企业发展势头迅猛，可是面临的问题也日益凸显，据统计，家族企业平均寿命不超过五年，可持续性发展问题成了困扰家族企业主要问题。人力资源是对于企业来说意义重大，可是大多数家族企业出现许多人力资源管理方面的问题，比如用人问题、绩效薪酬等，这无疑会在很大程度上制约企业前进的步伐。但是也有一些企业，看到了家族企业这种有害趋势，他们进行自我反思，在实践中逐渐悟出了一条宽阔的改革道路，给大多数陷入困境的企业树立了效仿的榜样，如天正集团从一个5万元资产的小作坊发展为超亿元净资产的大企业集团，就离不开其董事长高天乐提前观测到的家族企业通病，并通过不断吸纳外部人才，给企业打好了预防针，不但幸免于难，反而实现了超常规的跳跃式发展。天正的人才改革无疑树立了一个非常好的标杆，敲醒了警钟，有非常大的启示作用。2标杆管理法由美国施乐公司于1979年首创，是现代西方发达国家企业管理活动中支持企业不断改进和获得竞争优势的最重要的管理方式之一。标杆管理方法较好的体现了现代知识管理中追求竞争优势的本质热性，因此具有巨大的实效性和广泛的适用性。如今，标杆管理已经在市场营销、成本管理、人力资源管理、新产品开发、教育部门管理等各个方面得到广泛应用。著名的应用标杆法的公司有杜邦、通用、美孚石油等。在我国，海尔、李宁、联想等知名企业也通过标杆管理法取得了巨大成功。标杆法的核心是向业内或业外的最优秀的企业学习。通过学习， 企业重新思考和改进经营实践， 创造自己的最佳实践， 这实际上是模仿创新的过程。3本文用鱼骨图法将家族企业的人才方面的问题与对策清晰反映出来，其中穿插了标杆法如下图问题原因任人唯亲重学历轻能力重内排外选人方法片面对策改变落后的人才观念内外一视同仁天正集团标杆对象引进外来的问题不注重育人原因不重视培训不注重人才开发忽视组织学习问题用人不当重内轻外用人原则原因老板的人格缺陷原因问题外来人水土不服激励机制不健全考核制度不完善对策对策对策合理有效培训注重组织学习人力资源开发标杆对象提高现有的标杆对象养住自己的标杆对象人性化管理合理的激励机制职业生涯规划适当分权管理改变重血缘轻外人观念呢的老板重塑用人观念留不住人图 1 家族企业的用人现状、原因、对策及标杆对象（以天正集团为例）一、家族企业人才问题及原因1、选人片面化 家族企业的一个非常大的特点就是裙带关系严重，为了掌握住企业的绝对权，即使家族成员胜任不了重要岗位，也会任人唯亲。导致企业全力高度集中，真正有能力的人只能被排除在圈子之外。另外，企业选人观念比较落后，经常是重学历轻能力。因为一般人都会陷入一种固定思维，企业有了高学历的人才就不怕赚不来钱，这几乎成了所有家族企业在成长期的通病。2、不注重育人 现代社会，企业的核心竞争已经由过去的物质转换到人力资本上，以为企业家说过，你可以带走所有的东西，只要把人留下，我一样可以建立起一个同样出色的公司。优秀团队的建立不单单靠从外部高薪挖取，企业可以根据自身条件培育出优良的员工。但是很多家族企业目光短浅，没有考虑了长远利益，局限于少量成本或者是员工培训后流失成本，而放弃给员工培训，有的虽然也会进行培训，但是成效不大，不重视培训与人才开发相结合的重要性。自然这样的企业也会忽视学习型组织的建立。3、用人不当 家族企业领导者在用人方面观念落后，权利集中让很多优秀员工处于就业不足的状态。主要是领导者用人时“重内轻外”，总想让自己的家族人员占头功，对外来人员不信任,严重造成了企业“能人不用，用人不能”的局面。另外部分老板的“人格缺陷”，也会导致用人问题频发，比如老板对优秀员工的妒忌心理，对家族人员的严重偏袒心理。还有的小富即安，没有远大目标，有的盲目自信，忽视员工意见胡乱决策。4、留人不住 近来家族企业留人问题日益凸显，许多企业天天招聘还是缺人。员工离开的原因很简单，满意度不高。首先，员工进入一个家族企业会明显感觉到“水土不服”，上下属之间缺乏沟通，或者外来员工打入不进企业里面的亲情圈子，表面上是同事关系，其实员工感觉到自己不属于这里。再者，企业的绩效考核制度不完善，分功劳方面做的不清不白，会失去公平感，到员工期望的公平在这里实现不了时，只有选择离职。第三，一个非常重要的方面是企业不健全的激励机制。很多企业的激励方法还停留在物质方面，根据马斯特需要层次论，第一层即物质需要已经满足不了现代社会的员工，他们需要的是赞赏和升职。但是这些需求很少得到满足，多数企业没有为员工制定明确的职业生涯规划，员工的升职期望遥遥无期，老板更不会进行分权管理，所以低满意度导致企业的留人问题。二、标杆管理法概述 1、标杆管理法的概念、特点及局限性 标杆管理法是指企业将自身的关键业绩行为与最强的竞争对手或那些在行业中领先的、最有名望的企业的关键业绩行为作为基准进行评价与比较，分析这些基准企业的绩效形成原因，在此基础上建立企业可持续发展的关键业绩标准及绩效改进的最优策略的程序与方法。根据不同的标杆学习对象可以分为：竞争对手标杆学习、通用型标杆学习、内部标杆学习和关系客户标杆学习。 标杆管理有三个主要特点，首先，标杆管理是一个自我定位、有目标的学习过程。要求企业把本单位的生产方式、成本费用、各项单耗指标与其他先进经营指标进行比较衡量，对本单位的各指标在行业所处位置有个清醒的认识，实施时要杜绝简单模仿，应该结合本企业的生产经营特点不断吸收优点，自我创新。再者，标杆管理是一个动态循环的渐进的过程。对于企业标杆管理就是通过与标杆对象的各方面不断比较，获得自我改善经营绩效信息，并不断学习、赶超对方。第三，标杆管理是一个全员参与的全过程管理。开展标杆管理不但是一个持续不断的过程，还是一个要通过全员共同参与、共同努力才能达到良性循环的过程。 标杆管理避免不了一定的局限性，比如一味地互相学习会导致企业竞争战略趋同，处理不当的话，还会陷入“标杆管理陷阱”，即“落后标杆在标杆又落后”，标杆技术应用越广泛，这种局限性就会越突出，这时就要求企业一定不能生搬硬套，盲目崇拜，要提倡创新，提出新思想。 2、标杆管理法的应用步骤标杆管理法在企业管理中具有非常大的应用意义，通过标杆管理，企业可以选择标杆确定企业中、长期发展战略；并与竞争对手对比分析，制定战略实施计划；还可以作为企业业绩提升与业绩评估的工具。更重要的一点，标杆管理有助于企业建立学习型组织，不断修正自身，更好的适应多变的外部环境。标杆管理法的具体实施步骤可简化为一下几步；（1）明确目标，企业首先要确定战略发展方向，统一思想，组成相关团队并制定工作计划。（2）选择标杆对象，企业慎重选择标杆对象，可以是同类企业，但是有些方面理论如人力资源管理是相通，那么选择时要考虑合理性和可行性。（3）具体分析标杆对象，选择对象都，组织可通过实地调查、访问等方法科学地分析标杆企业，以掌握标杆对象的最佳实践。（4）学习与改进，企业通过对标分析，明晰与标杆对象间的差距后，组织相关人员拟定改进方案， 制定实施计划，实施绩效改进。（5）评价与管理，标杆计划实施之后，要进行结果的评估，持续改进。4三、基于标杆管理法家族企业“人才陷阱”的对策 所谓“前车之鉴，后车之师”，标杆管理作为一种模仿创新方法对于企业向优秀企业学习具有重大的意义。第一，标杆法组织提供了一个清楚地认识自我的工具， 便于发现解决问题的途径；第二，在学习过程中有助于组织博采他人之长为我所用；第三，在组织正确认识了自身的优缺点后，有助于组织明智排定各种改进活动的先后顺序与轻重缓急；第四，通过与优秀组织的对比，认识到自己究竟做得怎么样；第五，为组织提供了各种已经被实践所证明的、正确的行动计划和方案，另外，在组织出现滑坡之时提供预警。1、针对选人问题的对策摆脱“人才陷阱”，家族企业需要一步一步为人才铺好发展的道路，从选择人才开始。家族企业选人时要做到两步；第一步，改变传统落后的人才观念，以重能力同时重学历的思想替代“重学历轻能力”的陈旧观念。在招聘过程中，企业要明确提出重才的观念，要有清晰的招聘目标，做到公平透明。第二步，选拨人才要突破家的狭隘心理，内外一视同仁，优秀的人才就应该好好为企业所用。“天正集团引进外来的”。天正集团核心层前身当时也出现了人力资源不足的状况，认识到这个问题后，先是问有关机构聘请所需的技术、信息顾问，建立征求专家意见的决策，在稳定生产要素中以求发展，然后扩展揽才的渠道，加大人才资源开发力度。总裁高天乐还亲自挂帅，走访杭州上海等高等学府千方百计吸引各种科技管理人才加盟。许多高材生应聘到天正，冲的就是这种爱才的品质。之后果然招聘都一批优秀的为企业做出杰出贡献的专业人才。高天乐常说：“创一流的企业，更需要一流的人才。”他亲自策划企业的人事改革举措，还在报纸上刊登了招聘广告。天正集团在人才选拨上做足了功夫，选人非常有一套，给其他企业树立了好榜样。2、针对育人问题的对策现代企业培养优秀团队的出路是创建学习型组织，在这种组织下员工的工作有效率，决策水品高，这对于克服家族企业的缺点具有重大作用。企业要在培训与人力资源开发商做足功夫。一方面，注重现代化的培训方式。单一的培训根本满足不了员工的需求，企业要更新培训方式，多向专业机构咨询，根据企业员工的特点确定培训需求，并配以合理有效的培训方法，创造出具有自身特色的人才培养方法。另一方面，建立人力资源开发计划。人才永远是企业前进的强大动力，企业要重视人才开发，为人才铺平发展道路。“天正集团提高现有的”。天正集团借助高等教育力量培育人才，同时根据全员政治素质、理论知识、专业水平的不同档次，举办不同班级的的职工培训班。1995年，天正成立了党校，先后聘请省市有关领导、专家、学者等给员工授课，举办各种学习班、培训班，接受培训的人员达4千多人。该党组织坚持仅仅围绕企业生产经营开展工作指导思想。工会还通过举办文艺晚会、知识竞赛、等丰富多彩的活动，寓思想教育、文化教育于娱乐活动中，为提高全员素质做出了贡献。3、针对用人问题的对策企业在用人时，始终保持清醒的头脑，领导者要重塑用人观念，改变中血缘轻外人的思想，因人适用、知人善任, 突出能力导向。按照规定招贤纳士, 充分发挥人力资源潜力, 适应多层次、宽跨度的综合性企业管理对人力资本的需求。家族内部人员重建管理者与外来员工的工作伙伴关系，使上下一心，互相信任。 “天正集团养住自己的”。天正集团的决策层具有慧眼识才的本领，而天正集团的管理层具有人尽其才、才尽其用的招术。这充分体现在优化人力资源配置的体制与对人才的激励机制上。该集团招聘高学历的科技与管理人才已制度化、经常化，并建立了人才的落户、职称评定等一系列配套机制与管理机构。天正的用人策略为广大企业提供了非常宝贵的借鉴经验。4、针对留人问题的对策首先要建立完善的激励机制，员工是经纪人也是社会人，在激励方面方法不能太单一，要给员工实现人生价值的机会。另外，帮助员工制定好职业生涯规划，让员工的目标与企业的目标结合在一起，建立共同的愿景，共同努力。其次重视人性化的管理，当组织成员之间形成了一种亲密的、微妙的关系时，员工会互相信任理解，加深沟通，这有利于提高工作效率和员工满意度。在人力资源管理中, 应重视引导建立和维持组织内部的良好心理契约, 保持适度的管理弹性, 发挥非正式沟通渠道(相互信任)对提高工作效率的作用。“天正集团人性化的管理”。天正集团在保证企业整体效益的同时，特别注重提高人才的劳动力的回报率。新招的大学生薪酬高，且虽年度不断增加，高出同类企业。在进入公司两三年后还可陆续为其安排住房。家属在外地的可享受7-10天的探亲假，交通费由公司报销，子女入学问题也照顾着。在激励方面，为科技人员设立成果奖等。这些激励机制为科技人员提供了施展才华的的优良环境。天正实施的是真正的人性化管理，员工在天正有充分地生存权和发展权，每位员工都有享受法定假日的权利，都有参加集体组织文化娱乐的活动的自由。员工过生日工会送上礼物，家人生病缺钱时，董事长夫人把钱送到了医院。员工都说，天正真的就像一个家一样，甚至比家还要温暖。 作为家族企业出身的天正在一系列选人、育人、用人、和留人的过程中，每个步骤都做地十分到位，其中表现出来的“爱才、惜才、用才”的精神给我国家族企业非常大的启示作用，也让身处水深火热的其他家族企业看到了希望。而标杆学习法将会给企业带来全新的力量，给企业注入新的活力。家族企业在学习过程中不但要切合实际，实事求是。更要大胆创新，争取走出一条符合自身条件、有特色的繁荣之路。1 姚贤涛，王连娟.中国家族企业M.北京：企业管理出版社，2006:308-346.2 旷