当责力学习心得.ppt

當責ACCOUNTABILITY為 最終成果 負 完全責任 職塲上 不管是什麽狀況 視自己爲受害者 只會自取其敗 這種態度會斷了你所有的出路 這甚至是職涯死亡漩渦的開端 當責者VS受害者受害者循環 職涯死亡漩渦的開端 當責力 什麽是 當責 accountability 英文解釋 負有責任 accountable 應負責任的 responsibility 責任 responsible 負責 accountability 負有責任的 的概念不只是 負責 而已 而是要你 負起完全責任 交出成果 把事做完 還要做得更好要解 當責 的概念 很容易愈說愈抽象 不過如果從實際的情境切入 大概很快就能體會何謂 負起責任 的人 又與沒有當責的人有何不同 當責力 案例一 在接到主管指示將某份文件給A公司總經理後 當責者 並沒有隨手就將文件放入信封 貼上郵票 然後寄出給對方 而是立即詢問主管 這是否爲急件 要叫快遞嗎 等到文件送出後 再與收件人確認是否收到 沒有當責者 他很負責地即刻把文件塞入信封 貼上郵票 投進出筒 日後當主管發現對方尙未收到文件 前來詢問時 他會說 我已經寄出去啦 你又沒說要用快遞寄送 是郵局把信寄丟了 又不是我的錯 又不是我的錯 這怎麽能怪我 該做的事我都做了 你經常聼到隔壁同事說出這樣的話嗎 又或者你自己就是這樣的工作者 當責力 刮風下雨 都是自己的責任對你而言 當責或許是個陌生的字眼 但是當責要解決的問題 你一定非常熟悉 也因此 許多列名 財富 Forune 500大的企業 紛紛將當責 accountability 列入企業的使命或價值觀中 哈佛商業評論 前總編史東直言 當責將成為未來10年的熟門用語 谷歌Google全球副總裁李開復則說 當責是最新管理理念的全方位視角 當責力 以微軟 Microsoft 為例 accountability 就是該公司六大價值觀之一 其定議如下 當責 是說到做到 並且為所做的承諾擔起責任 每當承諾要完成某件事 那件事就會被完成 信任就是如此建立起來的 不只是對同事 員工如此 對顧客 事業伙伴股東也是如此 有時候難以預料的事情發生 導致承諾的事情無法兌現 但即使是在這樣的情況下 還是有accountable 應負責任 的方式可以做出因應 誠實 對於發生了什麽狀況做出解釋 這麽做的目的不是爲了自己 爲了維護假象 而是找出解決方案 把事情做對 做好 當責力 案例小張是科技公司的業務專員 他跑客戶從不向公司申請加油錢 也不計較獎金 福利或工作量多 還常主動加班到深夜 連太太埋怨也不在乎 有一天 他因爲拜訪客戶導致開會遲到 被老板大罵一頓後 開始覺得自己的努力與犧牲根本不值得 每天下班後 就打電話跟朋友訴苦 刻意減少工作量 不願意配合加班 以舒解自己的低落情緒 相對他 小張的老板自覺得待他不薄 對于小張的消極反抗無法接受 雙方關係逝趟緊蹦 不只在辦公室內互不往來 也連帶影響團隊氣氛與公司業績 類似這種 雙方都自覺是受害者 卻又彼此是對方加害者 的案例 在職場上處處可見 在這樣的氣氛下 會建立起一道難以跨越的壁壘 最後大家一齊輸掉市場的競爭 連同公司也成了受害者 當責力 跳脫受害者循環 正面思考一遇到阻礙因擾就怨天尤人的 受害者心態 對個人和組織都會造成損害 當責共3種陷入受害者循環的模式 一方面可用來檢驗自己及周遭人是否落入 缺乏當責 的狀態 另一方面則是隨時提醒自己 是否已被受害者心態侵襲或蒙蔽 喪失了改變現狀 勇于負責的能力 當責階段 共有4個階段 正視問題 擁有問題 解決問題和著手完成 相反地是 一碰到問題就以逃避 推托 漠視的心態去看待 淪入 受害者循環 馬克吐溫曾說 問題不是你不知道 而是事實並非如此 認清與接受事實 脫離被害者循環 這才是當責的眞義 當責力 責任感的 內縮 與 外擴 60 責任感 受害者 受害者循環 受害者 100 責任感 盡責盡職 負責者 80 責任感 保守主義 保守者 20 責任感 受害者 受害沮喪者 責任感 多做一點 當責者 105 即使是受害者 只要改變心態 搖身成爲當責者 遠足能創下更大的成果 當責力 對他人許下承諾 交出成果無論是當責或負責 雖然都會對事或對人下承諾 不過負責是對自己下的承諾 常只是對自己的良心負起責任 當責的承諾對象包括老板 同事 客戶 乃至社會 當責力 當責概念的責任有3個等級 一是官僚 只關心自己的工作方式 完全不在乎客戶需要或成果 二是負責 有責任感的人會確實執行被交付的任務及對自己所訂下的承諾 並產出結果 不過通常不願承擔額外過失責任 三是當責 不只交出成果 更常會 UnderPromise OverDelivery 亦即提供給顧客意料之外的滿意 例如 電腦受損送回原廠商維修 客服人員告知你 維修時間需要7天 但3天後你就收到通知 說電腦已經維修完畢 這時你一定對服務品質大大加分 相反地 若是