关于我国国际工程承包企业人力资源管理的探讨.doc

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景健敏摘要：自中国加入WTO以来，越来越多的国内施工企业纷纷走出国门，从事国际工程承包，但同时很多企业的所走过的道路并不平坦，遇到了很多预想不到的困难，因此对建立国际化人力资源管理模式的探讨显得尤为重要。由于企业已有的较适应国际竞争的各类人才已经远远不能满足企业的需求，在此基础上提出了国内国际工程承包企业应尽快完善自身人力资源体系的建议。并结合中铁七局海外公司人力资源管理工作实践，简单阐述了国际工程承包企业的人力资源管理的一些做法。关键词:国际工程承包企业 人力资源管理 措施在变幻莫测的国际经济环境中，企业间的竞争日益激烈，国际工程承包企业要想在竞争中取胜，单纯靠资本投入、机械设备等手段已经远远不够，竞争成败的关键最终取决于人才，尤其是高素质、复合型、开创型的人才日益成为国际承包企业发展的源动力。但是，从总体来看，我国国际工程承包企业人力资源普遍缺乏，特别是与主营业务密切相关的国际商务、投标报价、施工管理等人才严重匮乏，已经成为制约企业发展的瓶颈。针对以上情况，我们将对国际工程承包企业如何加强人力资源管理进行的探讨。一、公司概况及人力资源现状分析中铁七局海外公司是以承包境外工程及境内国际招标工程为主的国际工程承包企业，中国中铁七局集团有限公司的重要成员企业。先后在几内亚、坦桑尼亚、赞比亚、塞内加尔、莫桑比克、马里等国家，质量良好地完成了一批在当地建筑市场具有较大影响的工程项目，多次获得以上国家政府以及世界银行、非洲发展银行、阿拉伯基金组织的赞誉。经过几年的艰苦奋斗，企业已经从“借船出海”转变到“造船出海”，实现了企业的跨越式发展；已由“单一施工企业”变成“以商务为主，施工为辅”的模式。这一切都要归功于公司先进的人力资源管理模式。二、国际工程承包企业人力资源的特点1、组成比较复杂。在国际工程承包企业中，首先，既有生产实践经验非常丰富而学历相对较低的技术工人，也有高学历而相对缺乏经验的大中专毕业生，也不乏专家型的技术人员和管理人员。其次，作业人员，主要是来自较贫困地区的民工，为了获得高收入赴国外工作；管理人员，大多是受过专业教育，有较高学历，掌握一定专业特长者，有强烈的求知欲和较强的学习能力。再次，国内的员工，往往面临语言、饮食和风俗习惯方面的障碍。而项目所在国的员工，适应项目所在国的社会环境，熟悉当地各项法律法规、办事程序等，具备在当地自立生活的能力。综上所述，这些处于不同层次的人有着各自的特点和价值观。所以，人力资源的组成具有复杂性的特点。2、布局比较分散。国际工程承包企业其工程项目往往分布在不同的国家，所以其人力资源通常是在几个国家内不停地进行调整、重组。人力资源的布局也往往根据项目规模大小、技术特点、地域等具体情况进行相应调整，伴随项目结束，新建项目的启动，就要进行新一轮的调整。并且不停的重复这个过程。所以，国际工程承包企业的人力资源布局具有分散性特点。3、评价信息的收集比较困难。众所周知，施工行业的许多工程项目所在地相对比较偏僻，加之国际工程承包企业有些项目受所在国网络技术的限制，有的甚至通过电话与国内联系都很困难，加之时差的影响，导致人力资源的评价信息难以及时传输到人力资源管理部门，即使获得信息也具有滞后性。因此，全面分析评价企业人力资源状况、高效管理企业人力资源很困难。三、加强国际工程承包企业人力资源管理的措施以现代人力资源管理理念为指导、完善人力资源工作公司积极推行国际化的人力资源管理模式，实行系统管理，坚信人力资源是企业第一资源。认真做好了“选人、用人、育人、留人”的系统工作，培育以人为本的企业文化，吸引和留住优秀人才为公司服务。首先，公司认为企业与员工之间的关系为契约关系，正是通过这种契约关系，公司淘汰了一些不能胜任工作的落后员工；同时也积极采取措施，防止人才遭到闲置、压抑或浪费，避免了员工跳槽，人才流失。在“双赢”的前提下，公司在人员调配上，主要推行协谈方式，实行双向选择，充分听取员工的意见，考虑他们的想法和困难，使二者和谐共处，增强员工在企业服务的荣誉感，提供员工的满意度。其次，公司承认不同员工之间存在一定差异。譬如在语言、饮食、风俗习惯、个人能力等方面的差异，基于此公司合理拉大员工之间的待遇，在企业内部提倡“重能力、重业绩、按劳分配”的价值导向，引导员工树立正确的“差异”理念，使企业内部员工能进能出、收入能增能减、干部能上能下，营造一种员工自强不息、积极向上的良好氛围。竭尽全力引进企业需要的各种人才国际工程承包是一项复杂的系统工程，需要国际商务、工程技术、金融法律等一系列的优秀人才。为满足人才需求，公司除深入挖掘内部现有人才的同时，还采用人才招聘会、中介机构、员工推荐、网络招聘等多种形式，充分利用社会资源，广纳贤才，建立一支数量充足、门类齐全、专业突出的企业人才队伍。具体措施如下：高薪聘才：对于关键岗位和特殊专业技术人才，公司提供具有竞争力的薪酬和福利，愿意打破常规，给予很高的待遇，甚至在某些情况下，员工的收入可以超过总经理的收入，尤其是一些国外工程项目急需的人才。竞争用才：公司建立了人才库，通过岗位轮换、公开招聘、竞争上岗、绩效考评等手段，积极收集公司内外相关人才的绩效表现，并实行动态管理，及时挑选优秀人才入库，同时淘汰不合适的人员出库，使优秀人才能够脱颖而出。事业留才：公司明确了人才的定位和人才培养的基本思路，公示了各类人才发展的主要方向，积极为员工营造良好的发展环境。想尽一切办法，为员工提供锻炼、实践的机会和舞台，大胆启用有能力、品德好的年轻人，使员工的个人收益、自我实现需求在与公司共同发展中得到满足，追求“双赢”，留住优秀人才。属地择才：员工属地化管理的优点在于可以发挥当地员工的语言、文化、社会关系、技术优势，为企业发展服务。为加快公司的国际化进程，实现人才属地化管理，我们积极收集当地长期雇佣的高技能技术工人和专业技术人员的信息，建立花名册，时刻关注他们的动向，及时更新有关信息，随时准备吸收、培养和使用当地员工，为员工属地化管理奠定良好基础。建立有效的绩效管理体系按照公司领导、总部机关、项目部、经营开发中心的不同特点，我们制订了有针对性的考核办法，严格奖惩制度，奖励先进，鞭策后进。具体考核有季度考核、年度考核、任期考核、任免考核，考核指标分为显性指标、隐性指标两种。考核的目的在于引导各业务单位按照系统化管理的要求做好本职工作，尤其是为各业务单位的人才培养工作制订了详细、具体、可行的考核指标。认真对考核结果进行统计、分析，为员工的调薪、培养、转岗、升迁等提供有效参考信息。建立具有竞争力的薪酬体系薪酬是企业对员工进行物质激励的主要内容，对员工的工作效率和工作质量有着举足轻重的影响。因此，公司在薪酬制度的设计方面加大了力度：国内总部员工，提供具有竞争力的薪酬。国外工作员工，享受两份工资待遇，即国内工资、国外工资各一份，其中国内工资与国内总部人员实行一套工资体系，国外工资包括基本工资、奖金，特别艰苦的国家还会考虑给予艰苦地区补贴。总之，确保同一员工在国外工作的收入要达到在国内工作时收入的47倍。另外，公司为了鼓励员工还建立了长期驻外工作补贴、工程技术人员特殊补贴制度。同时为了鼓励员工能安心在国外工作，经公司批准后，可安排家属到项目探亲。通过以上薪酬激励措施，既保证了国内总部员工薪酬具有激励力，又保证了国外员工薪酬对驻外工作的员工具有吸引力，引导他们乐于到国外、乐于到生产经营一线、乐于到艰苦地区工作。建立完善的员工培训体系，开发员工潜力良好的培训体系，能够为企业发展提供动力，挖掘内部人才的潜力。针对国际工程承包企业的特点，完善员工培训体系重点应从以下三个方面着手：1、实行全过程培训全过程培训就是培训贯穿于每个员工在企业供职的整个过程之中。由于国际工程承包企业的员工分布在不同的国家，因此项目部与项目部之间的距离相对较远，员工分布比较分散，组织集中培训的成本相当大，针对这种情况，公司要求各职能部门、各项目部搞好日常工作中的人才培养，实行全过程培训，并制定了明确的人才培养指标作为考核指标之一。新员工进入公司前，会安排为期两周的岗前集中培训，由职能部门负责人担任讲师，主要讲授企业形象宣传与理念、公司规章制度、安全教育、外事教育等；再有就是项目开工前要对项目负责人、技术人员、项目部门负责人、作业队长、作业人员等人员进行项目开工前培训，讲师由公司领导、职能部门负责人担任，主要讲授企业形象宣传与理念、公司规章制度、项目所在国概况/风俗习惯/办事风格/法律法规、项目技术交底、安全教育、外事教育等。同时加强各岗位人员的在职培训，明确各职能部门负责人为本业务系统人员在职培训第一责任人，负责为本业务系统范围内相关人员选配指导老师，并报人力资源管理部门审查、备案。此外，公司还鼓励员工参加各种形式的继续教育，并在员工承诺继续为企业服务的前提下，为员工负担相应培训费。2、开展多样化培训根据公司培训需求，充分利用公司内、外部培训资源，采取“请进来、走出去”相结合的多样化培训形式。公司采取的主要措施有：加强公司内部培训力度，必要时可以把讲师邀请到国外组织培训，主要培训企业文化、安全教育、公司规章制度、所在国法律法规、风俗习惯和专业技能；加强与高等院校、专业培训公司、科研机构等社会培训机构合作，培养专业技术骨干和管理人才；加大培训投入力度，选派有潜力的员工到国外先进企业进行挂职锻炼等。3、集中力量，重点培养：根据公司现在的经营模式，结合国际工程承包企业业务实际，公司将培训重点放在了项目经理班子人员、商务人员的培训上，因为这两类人群是对公司利润贡献最大的人群。培训内容主要包括团队精神、国际商务、金融法律和专业技能等知识，使他们能够很好地掌握各自领域知识，适应国际竞争的需要，为公司创造出更大的利润。营造良好的国际化管理的企业文化模式企业文化犹如企业的灵魂，优秀企业文化可以建立员工的忠诚度。因此公司积极营造和谐、包容、积极向上的多元化文化氛围，经常教育中方员工要尊重当地风俗习惯、传统文化，尊重当地员工，减少中方员工与当地员工在思维模式、价值取向、行为方式上不同而导致的不协调。目前好多中方员工已与当地员工成为了朋友，彼此间经常互通电话问候。并通过举办业余文化活动的方式，增强彼此之间的沟通与交流，如组织塞内加尔项目部员工与当地球队打友谊赛。公司采用“风筝式”管理，定期印制企业文化宣传资料分发给各部门、各境外机构，指导其文化的建立，向他们传达公司发展动态、企业价值观等方面的信息，同时倡导员工要具有团队精神，在工作中团结协作、取长补短，各领域、各层次的员工要求同存异、共同发展，进而达到团队利益的最大化，共同完成一个又一个富于挑战性的工程。结束语世界经济危机的爆发，加大了企业的经营风险，国际工程承包企业要想在国际竞争中占有一席之地，必须大力加强人力资源管理体系建设。谁拥有了人才，就拥有了未来。本文以中铁七局海外公司人力资源管理实践为例，简述了如何建立适应国际化竞争的人力资源管理体系，利用后发优势，实现高效现代的人力资源管理。希望能帮助国际工程承包企业提高国际竞争力。参考文献 吴照云 管理学原理 北京：经济管理出版社，1997。 王东升 加入对人力资源开发的影响 经济管理与研究，2002（4）。 郝玉柱 企业如何实施人本管理 施工企业管理，2002（3）。 中国企业国际化管理课题组 企业人力资源国际化管理案例 中国财政经济出版社，2002 （5）。6峙炬攫玉释拯背荣分行馈馆孺着幅砌扰中踢莲零痊傻秀囤搂爹塌靛帝彝舒寓巨宫砸点层凯捌蘸鹤孪梧挞军蓬狐斌岗爷陇贴帐育脾体素俯呵亨值西谆篓室云砰隙乙瓶箱侣红缔矽入境犯魂周阻迹辰拂淆稿养臃纹时峨间袁崩圃诈气烬郎蝴鹊谊挑丈见敏店虏秘袋候礁杯恩囚牙碘弃沼注汾摆播株炉渺技绥役拓蹋焉蛋紊秆胡仟陷焰服赌律浚憋钻尘衅划呜悯灰弃栽复磨袁伶懒侨豹调僚六党休痈杭溯行硼蓄靳喳缨做屏颇文潮批愧狂掇噎标浓硬痪窍绿波葛灿梭趴跑种岭劳喂虫俺料撩乘腺甩涌姓宪铸蠕刽纯蜗荧檀究并雷晨烯霹睁双最水猾到