中石油天然气与管道ERP系统宣传百问.doc

中国石油ERP系统实施项目天然气与管道ERP基础知识手册中国石油ERP系统实施项目天然气与管道ERP系统宣传百问天然气与管道ERP项目经理部2007年46月2015日第页 共页目 录一、ERP基础篇61什么是ERP?62ERP系统的具体功能是什么？63ERP管理制度包括那些内容？64ERP是如何发展起来的？75ERP系统的最大特点是什么？76ERP系统的先进理念是什么？77国际上常用的ERP系统软件有哪些？7二、ERP实施篇8（一）实施策略及方法88中国石油为什么应该实施ERP？89哪一年中国石油开始进行信息总体规划？规划的总体内容是什么？910ERP工作包在总体规划中的地位和作用？911哪一年完成了ERP系统实施的前期可行性研究？有哪些成果？1012ERP系统实施的前期可行性研究都确定了什么样的应用方案？1013ERP系统实施的前期可行性研究都确定了什么样的技术方案？1014中国石油为什么在2005年才开始进行ERP系统的建设？1115中国石油实施ERP系统选择的是什么软件系统？1116ERP系统实施后达到预期的理想目标和前景是什么？1217成功实施ERP系统的关键因素有哪些？1218系统成功上线的标志是什么？1319为何说实施ERP项目是“一把手”工程？1320当项目的开展与业务发生冲突时，孰重孰轻？1321中国石油ERP项目的进度如何安排？14（二）天然气与管道ERP介绍1422天然气与管道业务信息化建设的方案目标及定位1423天然气与管道管理体系建设总体架构1524天然气与管道四大核心业务的具体内容1525天然气与管道信息化建设方案1626天然气与管道ERP实施的范围1627支持资产完整性业务的接口方案1728支持工程建设业务的接口方案1829SAP的项目管理模块与管道工程管理软件的功能衔接1830支持油气调运和天然气营销业务的接口方案1931天然气与管道ERP与管道生产管理系统的接口1932天然气与管道ERP与地理信息系统的接口2033天然气与管道业务信息方案汇报会纪要20（三）流程管理方法2134ERP系统的基本实施流程与阶段是什么样的？2135项目准备阶段的主要工作有哪些？2136业务蓝图阶段的主要工作有哪些？2137系统实现阶段的主要工作有哪些？2238上线准备阶段的主要工作有哪些？2239系统上线阶段的支持工作有哪些？2240系统实施后的为什么要进行后续支持?2241中国石油是如何进行后续支持的?2242其他已实施项目的后续支持是怎样的呢？2343业务流程设计是怎么回事？2344为什么业务中层领导要主导业务流程设计？2345业务流程审批程序是否可以简化？2446ERP系统的工作流程与中国石油目前的实际工作流程有哪些区别？2447ERP上线后可能出现的问题有哪些？24（四）人员管理方法2548ERP项目组各组的职责和要求分别是什么？2549流程负责人的定义是什么？2650关键用户的定义是什么？2651最终用户的定义是什么？2652咨询顾问、内部支持人员、关键用户、最终用户分工合作关系是怎样表现的？2753实施ERP是否会导致公司减员？2854ERP项目的人力资源投入误区是什么？2855ERP实施，所有员工都有学习的机会吗？2856为何说培训是保证整个系统安全运行的关键要素之一？2857关键用户培训具体包括哪些内容？2858什么是讲师培训？讲师培训是否很重要？2859讲师培训的主要目标是什么？2960讲师培训是否要求考试或者试讲？为什么？2961最终用户培训是什么？2962最终用户培训是否很重要？2963最终用户培训的主要目标是什么？2964如何进行系统上线前的最终用户培训？3065最终用户培训是否要求考试？为什么？3066数据采集人员的定义与其主要职责是什么？3067为什么要对数据采集人员进行培训？3068数据采集人员培训的主要目标是什么？3169地区公司领导该如何支持数据采集人员的工作？3170如何才能得到有效的培训？3171员工培训到位，需要多长时间？3172针对不同人员自身基础和地区的条件差异，如何进行培训， 要求有何不同？31（五）技术管理方法3273ERP系统的操作是否简单易懂？3274ERP项目网络是怎样设置的？3275如何进行系统测试？3376系统操作权限如何控制？3477如何进行数据转换？3478如何保证数据的有效传输？3579如何完善的保留历史系统数据，做好新旧系统的切换？3580有关系统安全的问题应如何考虑？3581病毒对系统破坏的风险有那些？3682项目后期维护将采取什么有效措施？37（六）风险管理方法3783中国石油实施ERP的主要风险在哪里？3784如何管理变革风险？3785什么是企业高层的认识风险？3886何谓ERP的“集成性风险”？3887如何避免漫长、不及时的问题处理和决策？3888如何克服传统管理体制所维系的经营习惯形成的运作惰性阻力？3889如何克服传统的作业流程向计算机技术支持作业规范过渡时遇到的阻力？3990为何说“ERP就是实施一套新软件，ERP项目只是IT部门的事”是一种错误而危险的认识？3991ERP实施对员工组织等方面会带来很大的变动吗？如何克服人事组织机构的调整和员工工作性质变化而造成的实施阻力？39三、ERP效果篇4092ERP实施后对企业最大的好处是什么，能带来多少收益？4093实施ERP后，业务工作会不会失去其原有的灵活性和人性化？4094系统实施后会不会使本来简单明了的流程变得复杂化？4095ERP能否整合我们所有业务流程？4196ERP系统的优良性能体现在哪里？4197ERP系统的技术优势在哪里?4198ERP系统对企业有什么主要影响？4199实施ERP系统对实际业务的有哪些帮助？41100ERP系统将如何帮助企业决策者改善经营管理？41101企业领导层应如何应对实施ERP系统带来的变革？42102实施ERP系统对企业的每个员工有什么好处？42103普通员工如何应对实施ERP系统对工作的影响？42104实施ERP对财务工作将产生什么影响，财务工作是否要执行较大的变更？42105企业实施ERP系统后原有的一些硬件资源还能用吗？43106为什么ERP上线后业务人员的数据录入量增加了？43107企业实施ERP系统后，原有的一些系统如财务系统、销售系统等是否会被替代？43108ERP系统实施后，工作的辛苦度如何？43109ERP系统建设完成后，工作模式将是什么样？43110ERP系统的实施对偏远地区各业务系统信息化有何帮助？44四、ERP经验篇45111为什么说沟通是项目建设成功的第一要素？45112如何与各个不同的利益相关方沟通？45113成功的方法论对ERP系统建设有什么作用？46114项目章程在ERP系统建设中有什么作用？46115如何处理在ERP项目实施中遇到的方法论及章程不能解决的特殊问题？46116风险管理在实施ERP项目中是必不可少的吗？46117其他板块化工销售ERP系统试点建设的经验有哪些？47118为什么说成功的项目是一个持续改进的过程？47119如何正确对待变革?48一、ERP基础篇1 什么是ERP?ERP是企业资源计划（Enterprise Resources Planning）的简称.ERP系统是基于先进的企业管理理念上高度集成化的信息系统，是“一套将财务、分销、制造和其它业务功能合理集成的应用软件系统”,是一套能实现实时在线管理的系统。企业总部可以通过ERP对各级分支进行网上业务审批和远程监控，下级分支也能够通过ERP查询总部各类信息的新型企业管理模式。成功实施ERP可以帮助企业提高管理水平,优化企业的业务流程，改善数据信息系统，有力提升企业的决策支持效率，给企业带来广泛的效益。2 ERP系统的具体功能是什么？尽管国内外各ERP厂商的ERP软件产品在适用企业规模，软件功能、技术架构等方面不尽相同，但它们对于ERP核心业务功能的划分基本相同，这些功能包括：财务会计；管理会计；销售管理；物流管理；生产计划；设备管理；项目管理；人力资源管理。一个典型的ERP系统除了上述功能外，通常还包括项目管理、投资管理、资金管理等辅助功能。3 ERP管理制度包括那些内容？ERP管理制度包括： MM模块（物料管理）管理制度汇编、SD模块（销售管理）管理制度汇编、FI模块（财务会计）管理制度汇编、CO模块（成本控制）管理制度汇编、PM模块（设备管理）管理制度汇编、PP模块（生产计划）管理制度汇编、PS模块（项目系统）管理制度汇编、MRO模块（维修保养）管理制度汇编、HR模块（人力资源）管理制度。4 ERP是如何发展起来的？ERP是由美国加特纳公司（Gartner Group Inc.）在90年代初首先提出的。当时的ERP概念还只是根据计算机技术的发展和供需链管理，推论各类制造业在信息时代管理信息系统的发展趋势和变革；当时，Internet的应用还没有普及。随着实践和发展，ERP至今已有了更深的内涵。当今的ERP系统集中信息技术与先进的管理思想于一身，成为现代企业的运行模式，反映时代对企业合理调配资源，最大化地创造社会财富的要求，成为企业在信息时代生存、发展的基石。5 ERP系统的最大特点是什么？集成性与实时性是ERP系统的两个最大的特点。集成性表现在于ERP系统是一个信息高度集成的管理系统，不仅可以使对企业内部的物流和资金流、信息流实现集成，而且也可以将企业外部有关供货商、客户以及市场的物流，资金流和信息流集成在一起。ERP的实时性表现在于ERP系统是与互联网相结合的，具有很强的数据交换和通信能力，实现企业实时在线管理。6 ERP系统的先进理念是什么？ERP系统引用当今国际上最先进的企业管理模式和理念，其主要宗旨就是将包括人、财、物、产、供、销等企业各方面在内的资源充分调配和平衡，使企业能够快速响应市场的变化，从而在激烈的市场竞争中全方位地发挥自身的能力,继而取得最好的经济效益。7 国际上常用的ERP系统软件有哪些？目前国际上普遍被采用的ERP系统软件有SAP，Baan, JDE, Oracle PeopleSoft, QAD,等。这些软件都是总结几十年国际各行业的先进管理思想和经验而开发出来的，并且经过众多领先企业的实践证明。二、ERP实施篇（一）实施策略及方法8 中国石油为什么应该实施ERP？近二十年来，中国石油在信息化建设过程中积累了大量的管理数据和专业技术数据，并建立了各种应用系统。但是，除勘探与生产的专业系统外，中国石油的信息化建设大多数由各地区公司或是各部门主导，由于是单个项目的建设，投资相对小，系统不统一、发展不平衡、资源不共享，各地重复建设较为普遍。虽然中国石油在信息化建设上的总体投资不低（据中国石油信息技术总体规划的调查表明：每年中国石油的信息技术总体投资超过1亿美元），但企业级的管理信息系统的建设水平还是落后于世界先进的跨国石油公司。关于股份公司的信息化建设，蒋洁敏总裁曾做出重要指示：“信息化建设要坚持公司发展的管理理念，坚持集中统一管理，坚持持续投入的机制，使之成为公司发展的强有力支撑点。”在现有的企业级管理系统理念中，ERP的特点在于它能将各业务模块（如财务、采购、销售、库存、生产、计划、人事等）高度集成，实现信息在企业内部高效地传输，为决策支持、数据仓库、电子商务等信息系统提供数据方面的支持。同时，在世界范围内ERP已经广泛应用于石油化工行业，具有普遍的适用性。与其它石油公司相比，中国石油至今还没有一个统一的ERP系统，大量的事务处理和交易数据无法迅速提炼成有效的决策信息，影响了企业领导层的决策质量和速度。没有信息的集成和共享，整个的信息化应用水平就无法提高，因此ERP系统是信息化的核心内容，是中国石油加速信息化建设、提升企业管理水平的必由之路。9 哪一年中国石油开始进行信息总体规划？规划的总体内容是什么？为了加快企业的信息化建设，中国石油天然气股份有限公司（以下简称中国石油或股份公司）于2000年11月由中国石油股份有限公司科技与信息管理部完成了中国石油信息技术总体规划。（以下简称总体规划）。总体规划将股份公司准备实施的信息化项目将划分为34个工作包。2005年，股份公司在原总体规划基础上，对总体规划进行了调整和提升，完成了中国石油“十一五”信息技术总体规划，新的总体规划分为4048个工作包。规划的总体的内容请见下表：I1. 项目管理A上游项目D电子商务项目F基础设施改进项目G组织结构项目E管理信息系统项目B下游项目CERP项目H生产服务项目合并项目互补项目未上市部分项目股份公司项目177159A1.地球科学与钻井系统A4.地理信息系统 A3.管道生产系统 A2.上游生产系统D1.电子采购 D2.电子市场F1.企业广域 网改进F8.因特网接入改进F3.电子邮件 服务改进F2.制定局域 网标准F7.灾难恢复计划F6.企业系统管理F4.数据中心/应用服务F5.OA标准化G3.制定标准和安全政策E2.企业信息门户E3.内控管理E4. 档案管理E1.数据仓库B1.炼油与化工运行系统B3.客户服务系统B4.加油站 管理系统B2.先进计划系统D3.交易管理系统C5.销售与市场C6.股份公司总部C3.天然气与 管道C2.勘探与生产C1.业务分析与实施计划C4.炼油与化工C11. 质量安全环保系统G6.信息技术 专家中心G2.建立帮助热线G1.建立信息 部门职能G5.信息技术共享中心G4.信息技术能力A5.地面工程系统 A6.数字盆地系统 H1.物流系统H2.社会服务系统C7.油田服务C8.炼化服务C9.专业公司H3.发电供电系统E5. 办公管理C10.集团公司总部A7.生产运行管理系统 注：除实施主体之外，内容完全一致的项目，列为合并项目；存在部分差异的项目列为互补项目。I1. 项目管理D电子商务项目D1.电子采购 D2.电子市场F基础设施改进项目F1.企业广域 网改进F8.因特网接入改进F3.电子邮件 服务改进F2.制定局域 网标准F7. 灾难恢复 计划F6.企业系统管理F4.数据中心/应用服务F5.OA标准化G组织结构项目G3.制定标准和安全政策E管理信息系统项目E2.企业信息门户E3.内控管理E4.档案管理E1.数据仓库D3.交易管理系统G6.信息技术 专家中心G2.建立帮助热线G1.建立信息 部门职能G5.信息技术共享中心G4.信息技术能力H专业应用项目H1.物流系统H2.社会服务系统E5.办公管理H3.发电供电 管理系统A上游项目A1.地球科学与钻井系统A4.地理信息系统 A3.管道生产系统 A2.上游生产系统B下游项目B1.炼油与化工运行系统B3.客户服务系统B4.加油站管理系统B2.先进计划系统A5.地面工程 系统 A6.数字盆地 系统 A7.生产运行管理系统 CERP项目C5.销售与市场C6.上市公司总部C3.天然气与管道C2.勘探与生产C1.业务分析与 实施计划C4.炼油与化工C11. 质量安全环保系统C7.油田服务C8.炼化服务C9.专业公司C10.集团公司 总部10 ERP工作包在总体规划中的地位和作用？股份公司贾承造副总裁在中国石油ERP系统试点上线及推广会议上的讲话指出：ERP系统的实施反映了一个企业的信息化建设水平。在中国石油信息技术总体规划中，ERP系统处于核心地位，是公司信息化建设的重点。总体规划中的其它信息系统需要以ERP系统为核心进行集成，共同形成公司级整体的信息管理平台，以支持公司经营管理决策的需要。ERP系统的及早建成，将为其它信息系统的集成确立统一的标准，形成总体框架。国际大石油公司大都已经实施了ERP系统。中国石油信息化与这些大石油公司的主要差距，就是没有建成公司统一的ERP系统。我们必须进一步增强紧迫感，统一思想认识，把推进ERP系统建设作为当前一项重要而紧迫的战略任务，尽快缩小与国际大石油公司的差距，促进建设具有较强国际竞争力跨国企业集团目标的实现。11 哪一年完成了ERP系统实施的前期可行性研究？有哪些成果？在总体规划的指导下，股份公司于2001年7月组织、开展了ERP项目的前期研究，并依据总体规划所确定的ERP工作包的目标和总体要求，对ERP在股份公司的实施进行了可行性研究。2002年初完成了ERP项目可行性研究报告，主要成果包括：中国石油企业资源计划可行性研究报告概述、总部企业资源计划可行性研究报告、勘探与生产企业资源计划可行性研究报告、炼油与化工企业资源计划可行性研究报告、天然气与管道企业资源计划可行性研究报告、销售与市场企业资源计划可行性研究报告共6份可行性研究报告。12 ERP系统实施的前期可行性研究都确定了什么样的应用方案？ 在应用方案上，将股份公司ERP系统分为勘探与生产、天然气与管道、炼油与化工、销售与市场、总部、人力资源管理共6个方面的解决方案，形成各具特点而又紧密集成的ERP系统应用体系；在实施方案上，采用“试点、推广并优化模板、快速推广”的实施策略。13 ERP系统实施的前期可行性研究都确定了什么样的技术方案？在技术方案上，采用统一的系统平台和“适度集中”的技术架构：14 中国石油为什么在2005年才开始进行ERP系统的建设？在经济全球化的大背景下，国际石油公司非常重视信息化工作，都把信息化作为提升企业管理水平、提高国际化竞争能力的重要手段和推动企业发展的战略举措，把ERP系统、数字油田、商务智能与数据仓库、信息安全和基础设施建设等作为信息化建设的重点内容，为主营业务提供全方位的支撑。埃克森美孚公司、BP公司、壳牌公司、雪佛龙德士古公司等几乎所有国际石油公司都实施了ERP系统，把财务、采购、库存、生产、销售等业务功能有效集成到统一的系统平台上进行管理，并持续对系统进行提升和改进。调查发现，16%的被访企业把ERP系统的实施作为未来3年信息技术投资的首选内容，用以支持公司业务的优化、整合及内控管理。中国石油综合了国际石油公司的信息化建设经验，按照信息技术总体规划、确立了建集团公司级的，统一集成的信息平台总体目标和思路。于2005年开始进行ERP的建设。15 中国石油实施ERP系统选择的是什么软件系统？经过招标与严格的评标后，中国石油选用SAP公司的ERP系统软件，版本为SAP ECC6.0。16 ERP系统实施后达到预期的理想目标和前景是什么？ERP实施的总体目标： 建设中国石油统一、集成的管理信息平台 提高中国石油数据分析能力，提供决策支持 规范业务流程，提高事务处理效率，提升管理理念 通过信息技术手段增强中国石油的国际竞争力试点阶段的目标： 在试点单位实施ERP系统，树立成功典型，积累实施经验 初步形成推广模板，奠定全面推广的基础 培养人才，为系统运行维护储备人力资源17 成功实施ERP系统的关键因素有哪些？ 成功实施ERP的关键因素有：正确选择软件厂商与组织好实施队伍；实施方法要从需求出发、抓住瓶颈，总体规划后分步实施；在实施的企业中各级“一把手”的决心与认知是关键；企业中的各业务部门需全程参与支持实施，其中技术基础工作和人员培训必须同步落实；通过加强变革管理提高企业员工对ERP概念的认识，从而保障实施顺利进行； 企业还须重视现代企业管理模式的建立与优化调整；ERP项目的实施监理也是不容忽视的。这些因素是实施成功与否的决定性因素。18 系统成功上线的标志是什么？ERP系统成功上线的标志是：在系统总体方案所确定的实施范围内的核心业务在ERP软件平台上顺利运行，实现物流、资金流、信息流三流合一，达到系统实施目标和预期效果。19 为何说实施ERP项目是“一把手”工程？ERP项目往往是任务艰巨、时间紧迫的，在既有的人力、物力资源条件限制下，难免会发生项目和实际业务之间的冲突。这里以联想ERP成功案例作为借鉴：联想在实施ERP项目的时候，总裁柳传志一开始就明确了项目在企业中获得仅次于企业正常运营的第二位的优先级业务，具体措施表现在：抽调各子公司、各部门精兵强将全职加入项目组工作。另外，只要是ERP项目组要求柳总参加的决策会议，柳总场场必到，并且此类决策会议是由副总裁李勤亲自主持，会议规定：各子公司各部门一把手必须到会，且必须亲自汇报本子公司本部门推进ERP项目的情况及遇到的问题。20 当项目的开展与业务发生冲突时，孰重孰轻？ERP系统是一个管理系统，牵动全局，加之在实施过程中会触及和影响到各种既得利益，如果没有决策者的参与、授权和协调，是很难调动全局的。企业最高层领导对ERP系统项目实施的重视、期待和参与，主要体现在以下几个方面：首先，为了保证ERP的实施成功，必须支持项目在企业中获得仅次于企业正常运营的第二位的优先级；其次，要进行整个企业范围的资源分配和进度安排；第三，对业务流程的改变进行决策；第四，制订和执行奖惩措施。21 中国石油ERP项目的进度如何安排？在公司管理层的领导下，以及规划计划、财务部、内控部、人事部、电子商务部等部门和各专业公司的支持下，目前ERP系统项目按照原计划顺利进行。n 销售与市场ERP试点（东北化工销售）于2007年1月成功上线运行；n 销售与市场ERP试点（西北化工销售）已在2007年正式启动实施；n ERP人力资源管理系统六家试点（长庆油田、山东销售、兰州石化、管道公司、华东化工销售、规划总院）已于2006年12月上线；n 销售与市场ERP试点（山东销售公司）已于2006年12月上线；n 炼油与化工ERP试点（兰州石化、锦西石化）已启动实施；n 总部投资计划管理、天然气与管道ERP系统试点计划2007年上半年启动。目前项目进度201120062007201020092008销售与市场试点（山东、东北）销售与市场推广16个月炼油与化工试点：9个月总部勘探与生产试点12个月炼油与化工推广18个月勘探与生产推广18个月人力资源试点人力资源推广12个月模板优化+第一批推广: 9个月模板优化+第一批推广：12个月模板优化+第一批推广 12个月项目执行与管理0125天然气与管道试点天然气与管道推广: 8个月346推广:4个月（年）（二）天然气与管道ERP介绍22 天然气与管道业务信息化建设的方案目标及定位天然气与管道业务信息化建设方案以中国石油信息技术总体规划为指导，以满足天然气与管道业务发展需求为目标，结合中国石油天然气与管道业务的实际，研究制定天然气与管道信息化建设方案，建立统一的管理信息平台，提升天然气与管道业务整体管理水平。23 天然气与管道管理体系建设总体架构运营一体化管理体系包括综合管理和核心业务两大部分，综合管理包括战略/合规和管理支持两部分，核心业务主要包括油气调运、工程建设、天然气营销、资产完整性管理四大业务。整个管理体系覆盖从专业公司到地区公司，纵向到底的各层单位。管理功能管理层级24 天然气与管道四大核心业务的具体内容1、生产运营管理2、生产数据管理3、决策支持 统计分析工程建设天然气营销资产完整性1、规划可研2、勘察设计3、施工建设4、投产试运5、竣工验收1、销售管理2、销售计划3、客户管理4、决策支持 统计分析1、固定资产管理2、设备主数据管理3、维护业务4、决策支持 统计分析天然气管道业务油气调运25 天然气与管道信息化建设方案天然气与管道信息化建设方案分三个层次：基础设施层、应用系统层、决策层。其中以天然气管道ERP、管道生产系统、地理信息系统支持四大核心业务。E1:数据仓库E2:企业信息门户E3:内控管理E4:档案管理决策A3:管道生产系统A4:地理信息系统C6:股份公司总部ERPC11:质量安全环保系统应用系统G3:制定标准和安全政策F1:企业广域网改进F2:制定局域网标准F3:电子邮件服务改进F5: OA标准化基础设施F4:数据中心/应用服务C3:天然气与管道ERP天然气与管道业务26 天然气与管道ERP实施的范围天然气与管道ERP以SAP为主体，结合完整性分析软件和管道工程管理软件共同构成天然气与管道ERP。SAP涉及的模块有财务模块（财务管理FI、成本控制CO、资产管理AA）、项目管理模块PS、销售与分销模块SD、物料模块MM、设备管理模块PM。管道工程管理软件完整性分析软件SAP ECCCO成本控制AA资产管理PS项目管理WFWF工作流ISIS行业解决方案MMMM物料管理HR人力资源SD销售与分销PP生产计划质量管理 FI财务管理 PM设备管理QM27 支持资产完整性业务的接口方案28 支持工程建设业务的接口方案29 SAP的项目管理模块与管道工程管理软件的功能衔接由于SAP的项目管理模块侧重处理项目预算控制、成本费用的归集和结转。对于管道工程设计与建设过程中许多个性化的行业需求，还需要专门的行业项目管理软件才能实现。下表是SAP项目管理模块和专业管道工程管理软件之间功能的说明：功能SAP 项目管理模块专业管道工程管理软件各阶段成本费用管理、在建工程转资由SAP实现工程预算控制管理项目总投资及在项目经理部和项目部层次的投资在项目部层次以下的投资初步勘察、详细勘察、初步设计、施工图设计；建设过程的技术数据管理；可视化展示平台；各阶段相关文件归档；由专业管道工程管理软件实现运维技术数据提交SAP按协定格式把专业管道工程管理软件形成的技术数据读入SAP形成运维的技术数据。专业管道工程管理软件按协定格式形成运维所需要的技术数据。项目计划项目经理部和项目部层次的计划项目部以下层次的计划细化资源、进度管理、HSE、质量管理、外协根据专业管道工程管理软件的现场管理结果形成项目总层次和WBS层次的进度和相关信息现场管理和项目施工进度管理。合同管理甲方合同管理非甲方合同采办管理甲购物资的采办过程管理非甲购物资的采办过程30 支持油气调运和天然气营销业务的接口方案31 天然气与管道ERP与管道生产管理系统的接口管道生产系统是管道生产运营管理的专业系统，是专业公司、地区公司及下属基层单位生产管理和市场销售的统一平台。 管道生产系统由规划总院作为依托单位已组织完成试点和推广工作，已全面上线，并建立了系统运维和调整的长效保障制度与技术队伍，目前正开展运维和功能提升。SCADA天然气与管道ERP管道生产系统地理信息系统平台依托主数据管理平台进行统一的数据编码管理32 天然气与管道ERP与地理信息系统的接口天然气与管道地理信息系统主要侧重于管线和场站的地理信息方面数据管理，提供地理信息及基于地理信息的其他信息的直观展示。目前正在西气东输公司进行试点实施工作。SCADA天然气与管道ERP管道生产系统地理信息系统平台依托主数据管理平台进行统一的数据编码管理33 天然气与管道业务信息方案汇报会纪要2007年6月1日，天然气与管道分公司组织召开了“天然气与管道业务信息化建设方案汇报会”。股份公司信息管理部的刘希俭、严 海、王冬梅，天然气与管道分公司的黄维和、崔红升、梁 鹏、常景龙共同听取了规划总院所作“天然气与管道业务信息化建设方案”的汇报，在认真研讨基础上，就下一步专业公司信息化建设的若干重要事宜达成了共识，具体如下：一、专业公司当前信息化建设及长期信息化工作以天然气与管道ERP为核心，各相关信息系统及专业软件的建设应用均应以天然气与管道ERP为中心开展。二、专业公司牵头、规划总院组织开展包括天然气与管道ERP、管道生产系统与专业软件在内的各信息平台的数据管理，以保证各类业务数据的完整性和顺利流转。三、天然气与管道ERP建设工作应以专业公司管理体系建设为基础，充分调研业务需求，做好系统框架的总体设计和试点单位的实施蓝图设计，在实现试点单位上线应用的同时形成成熟的推广模板。四、天然气与管道ERP系统以SAP软件为主体，与管道工程建设软件、完整性分析软件结合实现对管道工程建设业务、资产完整性业务的全面信息化支持，与管道生产系统集成以实现生产运营业务的企业资源计划管理。五、试点单位西气东输管道公司与依托单位规划总院应按股份公司文件要求及时组织开展天然气与管道ERP试点建设工作，中油龙慧自动化公司作为子项目组负责管道工程管理专业软件的建设工作。六、为进一步做好工程设计信息化工作，实现设计平台、设计标准和设计信息化平台的统一，由规划总院和管道设计院组成联合项目组，尽快开展工程设计信息化方案研究工作。（三）流程管理方法34 ERP系统的基本实施流程与阶段是什么样的？试点项目实施过程中将依据IBM Ascendant SAP实施方法论对整个项目进行分析、规划和设计，总体进程包括项目评估、项目准备、业务蓝图、系统实现、最后准备、上线支持、后续支持等阶段。35 项目准备阶段的主要工作有哪些？主要工作包括有项目评估与项目准备：该阶段旨在完成一系列项目的初期准备工作，包括设定项目范围、开发项目工作计划、建立项目小组、定义项目管理策略和相应文档、项目组中国石油内部人员培训准备等。此阶段须提交的成果有：东北化工销售天然气与管道ERP项目管理规范、中国石油ERP实施项目章程以及项目组成员培训内容等资料。36 业务蓝图阶段的主要工作有哪些？在此阶段中，项目组对关键用户和业务流程负责人进行集中培训，对公司现有的业务流程进行审视，并结合系统的功能对流程进行改进。此阶段定义完成的业务流程将会成为系统配置的最重要的根据。因此业务蓝图设计文档是本阶段的交付成果。37 系统实现阶段的主要工作有哪些？该阶段旨在将“业务蓝图”阶段设计和确认的业务流程融合到ERP系统里面，也就是将标准的ERP系统根据企业的业务流程特点进行配置修整。该阶段涉及的主要工作包 括系统配置、主数据收集、程序开发、系统测试、关键用户培训等。这个阶段交付件有系统配置文档，单元测试计划及报告，集成测试计划及报告等。 38 上线准备阶段的主要工作有哪些？这个阶段是完成系统上线前的最后工作，包括系统数据切换、最终用户培训、帮助台（Help Desk）设计等。此阶段的交付成果有系统权限设计、用户使用手册、用户验收和测试计划报告，用户验收测试后的系统，系统切换计划，切换完成报告，与上线支持计划。39 系统上线阶段的支持工作有哪些？用户开始全面使用ERP系统完成各项业务工作，项目组及运维体系开始对上线后的各种问题进行解答和系统支持。此阶段的交付成果为服务支持日志。 40 系统实施后的为什么要进行后续支持?n 后续支持能强化对ERP系统的运行管理和监控，确保发挥ERP系统的运行效果；n 后续支持为中国石油ERP系统稳定运行提供业务管理和技术支撑，保障中国石油ERP系统长期稳定地运行和持续地改进、提升；n 为中国石油培养高素质的ERP支持人员；n 为中国石油建立ERP知识库；n 落实 “六统一”，形成从总部到企业统一的ERP支撑体系。41 中国石油是如何进行后续支持的?中国石油建立了运维支持体系来进行ERP系统实施后的后续支持。中国石油ERP系统运维支持体系的总体框架包括三个层次：第一层：由各地区公司关键用户负责为最终用户使用系统提供现场支持。第二层：由ERP系统内部支持单位共同组成的集中支持团队负责，进行系统日常维护、系统调整、系统问题解决、数据管理等工作。第三层：由软、硬件供应商及咨询商承担解决软、硬件及系统方案方面的问题。42 目前其他已实施项目的化工销售ERP系统已经正常运行，具体的化工销售日常维护与后续支持是怎样的呢？ 目前中国石油正在构建ERP系统的三级维护支持体系。化工与销售ERP系统试点项目还在进行一些非核心业务的优化建设中，因此在项目实施阶段，主要由项目组负责维护支持工作，全部业务上线后逐步过渡到专门的维护支持机构。目前正在构建的东北化工与销售分公司运维支持体系（一级）。这个体系主要由东北化工销售公司总部相关业务人员兼职。具体如下图所示：43 业务流程设计是怎么回事？业务流程设计是实施ERP项目关键任务，主要是指根据实际业务需求，按照ERP理念整合业务流程，定义能够依托ERP系统更加有效运转的未来业务流程，实现技术上的功能集成和管理上的职能集成，从而实现企业的经营在成本、质量、服务和速度等方面的巨大改善。44 为什么业务中层领导要主导业务流程设计？在业务流程设计中往往有一种错误的观点，企业往往认为这些是咨询顾问的事，他们设计好，公司只要拿来用就行了。事实上，咨询顾问是软件系统方面的专家，但并不是业务的专家，也不是企业长久的资源。各个企业要根据其具体的情况与业务流程设计使用ERP软件的方式。业务流程是企业日常运作的核心和依据，中层领导是直接负责日常运作，因此业务流程的设计是离不开中层领导的决策。另外，各个模块的参数决定整个软件系统的运行方式和具体操作。中层领导要了解这些参数的作用，特别是要了解那些重要的参数，他们要与咨询顾问一起设置这些参数，一旦需要，他们就能够根据企业的业务需要修改某些参数。45 业务流程审批程序是否可以简化？集成的系统实施，使得信息的共享和传递更加方便快捷，并且业务流程的操作进展能方便地在系统中维护、显示，客观上为某些流程审批的简化提供了可能；但最终是否简化取决于相关业务主管部门的决策。46 ERP系统的工作流程与中国石油目前的实际工作流程有哪些区别？中国石油ERP 的实施可能带来以下两类的流程变化：n 由ERP系统的特点驱动的业务流程改进。这类变化是以降低工作量、提高工作效率、改善信息质量和时效性为目的的流程改进；在业务流程主干不进行本质变动的前提下，对业务流程进行优化，可表现为对原流程的简化或者加强等。n 出于企业自身管理的需求，借ERP实施契机而进行的业务流程改进。这是利用ERP所提供的技术手段，进行的以提高业务运行/业务管理水平、实现先进的管理模式为目的的业务流程改进，如山东销售ERP系统实施项目的合并纳税、库存上划等。47 实施ERP是否会增加公司的各项费用？ERP系统中的功能与设计的流程旨在从有效性和效率两个纬度帮助企业提高收入，降低成本，优化资产配置。例如：系统规范了采购的流程，增设控制点，提前控制预算，将会降低了采购和销售的成本，所以ERP不会增加公司的各项费用。48 怎样确保相关大客户的信息能准确及时完整的上报？由于ERP 是一个集成的跨部门的企业管理系统，而客户是ERP 的主要公共数据之一，只要明确了对大客户的定义，并保证客户维护流程的执行，大客户信息甚至无需通过上报就可随时从系统中直接获取。49 ERP上线后可能出现的问题有哪些？ERP系统上线后，由于支持力量薄弱、人员分散多为兼职、领导关注降低；认为上线即结束可能会在以后的运行使用过程中出现数据不准、系统宕机、网络不通、运行故障等重大问题。因此健全的运维体系是ERP系统正常运行的保障。（四）人员管理方法50 ERP项目组各组的职责和要求分别是什么？组织主要职责项目指导委员会 审批项目策略、进度、预算、投资 审查和批准项目技术方案 审查和批准项目实施计划 审查和批准项目阶段工作计划投资计划 协调相关部门关系，对重大事项做出决策 听取项目经理部汇报 组织项目验收项目经理部 按照“统一规划、统一标准、统一设计、统一投资、统一建设、统一管理” 原则进行信息化建设 按照信息技术项目(招标)管理办法管理本项目 制定信息技术标准和基础架构，在项目实施中贯彻应用，保证整个信息系统的集成 控制涉及的业务流程范围，确保业务部门对项目的理解、支持和参与，解决项目执行过程中的问题 组织制订和维护项目实施策略、计划和预算 按照项目计划，安排所须资源，审核项目进度，权衡项目风险，控制项目成本 协调信息技术项目建设单位之间的合作 跟踪、监控信息技术项目实施过程中各个环节 向项目指导委员会报告项目进展情况质量控制组 对项目总体质量监控、 计划进行跟踪和监督 对项目各个里程碑和交付成果进行质量检验 识别及控制项目风险和问题变革管理组 负责制定和实施变革管理策略和计划 整体协调和开展总部和各个试点单位的变革管理工作 与项目经理部协同，确保各相关单位高层领导对项目的理解和支持 制订、维护和实施项目的沟通计划，确保此次变革的利益相关方对项目的理解、支持和参与 制订和实施项目的培训计划石油行业专家组 根据大型石油企业的管理经验和方法，从上、下游各板块业务、财务管理、人力资源管理、信息技术和架构、SAP软件的角度出发，对核心流程的优化和系统方案设计提出专家意见和建议 提供石油行业ERP系统实施的经验借鉴 对实施过程中遇到的技术难题提供建议总体组 领导和组织ERP实施应用方案的总体设计 负责设计、优化和集中控制应用模板 负责本ERP项目与其他系统的集成方案设计 负责应用系统分析和报表工具的设计实施 负责文档标准化管理技术组 负责系统的安装调试 负责系统客户化开发内部顾问组 由项目承办单位选派的来自其信息管理部和业务部分的人员，共同参与到项目实施中。51 流程负责人的定义是什么？通常为各个部门的经理，对其所辖的业务流程最为熟悉，对与项目组共同讨论的业务流程须进行仔细审核。52 关键用户的定义是什么？关键用户指的是在项目组中始终参与工作的中国石油员工。这些员工来自公司的各个部门，对企业的业务运作有一定的经验积累，并具备良好的团队合作能力和创新技能。在项目过程中，关键用户和系统咨询顾问一起设计公司的业务流程，学习系统的操作和解决问题的技巧，并主导培训公司的最终用户。53 最终用户的定义是什么？最终用户指的是最终直接使用ERP系统的中国石油员工。所有最终用户具有与其工作相关的系统权限，并且在使用系统之前接受系统关键用户对其进行相应的培训54 咨询顾问、内部支持人员、关键用户、最终用户分工合作关系是怎样表现的？ERP项目是企业自身的项目，关键用户在项目实施过程中起着重要的作用：传、帮、带。即将ERP思想及软件功能传入企业、向部门传递领导对ERP工作的指示和要求、将部门业务传给咨询顾问；帮助制定业务流程及操作流程、帮助指定人员分工及明确职责、帮助跟进数据及监督项目进度、配合实施顾问工作；带领部门人员收集数据、培训最终用户、指导部门正确使用系统开展业务。咨询顾问的主要责任是向用户提供管理改进的建议、系统的实施、实施过程中的技术支持，以及将ERP的知识和技能传递给企业参与项目的项目组的人员、关键用户和最终用户。一个ERP项目组会根据实施业务范围不同分为若干个专业工作组，专业工作组由组长、关键用户、顾问组成。关键用户和顾问必须在组长的领导下，分工协作、共同努力才能完成每个专业工作组的实施任务，才能保证整个ERP项目的实施成功。具体来看：咨询顾问是咨询公司派到企业进行ERP项目实施的人员，主要负责：l 执行相关模块实施的项目任务。l 指导关键用户进行业务流程的设计以及在SAP系统中的配置实现l 指导项目组成员进行单元测试、集成测试、用户接收测试。l 分析、确定、辨别SAP软件不能满足的业务需求，并寻找其他可解决的方法。l 确定上线数据转换的要求及方法。l 指导用户制定和SAP相关的工作流程及管理文档。l 对关键用户的培训和知识传递。关键用户是在