跨国公司进入战略ppt课件.pptVIP

1 第五章跨国公司的进入决策与战略联盟 讨论三个密切相关的问题 进入决策 有关进入哪个外国市场 什么时候进入以及以什么样的规模进入的决策 进入模式及其选择 出口 许可转让 特许专营 合资企业 全资子公司战略联盟 联盟的优缺点 联盟的运作 2 1 进入决策 2 选择产品 3 选择国家 4 选择进入时机 5 选择进入规模 6 选择进入方式 7 当地市场扩张战略 第一节跨国公司的进入决策 3 一 基本进入决策1 要不要开拓国际市场 开拓海外市场的动机 国内市场已经成熟 增长和利润空间有限 国内市场狭小 回收在国内进行的大规模投资 对于新进入者而言 国内市场被寡头垄断 4 2 选择产品 拿什么产品开拓国际市场 选择在国内市场上取得成功的产品开拓国际市场 在国内市场围绕产品开发 产品制造 流通渠道 营销等活动积累丰富的经验和特殊优势 向东道国市场提供适宜的产品 跨国公司在外国市场能够创造的价值 提供在东道国尚未普及的产品 当地竞争压力不大 可提升企业提供的价值 高价值可转化为高价格以及更快地扩大销售规模 5 3 选择国家 进入哪个外国市场 选择国家的依据 综合吸引力 作为市场或投资场所的吸引力 取决于在该国从事商务活动长期项目收益与成本 风险之间的平衡 6 1 收益 长期项目利润 市场规模 人口规模 消费者现有财富 现实购买力 可能的未来财富 潜在购买力 收入的分配 均衡还是不均衡一国未来经济增长率 取决于两个因素 一是经济体制 自由市场体制 二是国家增长能力 经济发展水平 不发达国家更强 7 2 成本 政治因素 需要收买政治势力取得政府对商务活动的许可经济因素 最重要的变量是一国经济的复杂性 法律因素 严格的和不健全的 均提高商务成本 8 3 风险 政治风险 政治不稳定 如社会动乱 骚乱 经历过或发生的可能性较高的国家 表现为罢工 示威 恐怖活动和犯罪冲突等 没收外国企业的财产经济风险 缺乏对经济的良好管理 使商务环境聚变 管理不当的可预见的指标 一是通货膨胀 二是企业和政府的债务水平 法律风险 法律体系对违反合同或侵犯财产权不能提供有力的保护时 贸易伙伴违反合同或剥夺财产权的可能性高 案例 1970年代 印度政府规定所有的外国投资者进入印度必须与印度企业合资 IBM和可口可乐结束了在印度的投资 9 结论 最有吸引力的外国市场 在外国从事商务活动相关的成本和风险 在经济发达国家和政治稳定民主国家较低 而在不发达国家和政治不稳定国家较高 然而 潜在的经营收益与国家当前的经济发展水平或政治稳定状况相关性较低 相反 与未来的经济增长相关性较高 经济增长显然是自由市场制度和一国增长能力 欠发达程度 的函数 10 最有吸引力的外国市场 在其他条件不变的情况下 收益 成本 风险之间取得平衡 最有吸引力的外国市场 政局稳定 有着自由市场经济体制 无急剧上升的通货膨胀率 无日趋严重的私营部门债务的 发达国家和发展中国家 最不利的是混合经济或计划经济且政治不稳定的发展中国家 11 4 选择进入时机 timingofentry 先入者优势和先入者劣势之间的权衡 1 先入者优势 first moveradvantages 概念 因比竞争对手企业率先进入而获得的各种优势 也称第一进入者优势 通过建立强大的品牌形象 抢先阻止竞争对手和赢得需求的能力 通过扩大市场销量 实现经验曲线 获得成本优势的能力 形成进入壁垒 创造转换成本 把消费者牢牢地捆绑在它们所提供的产品和服务上的能力 12 2 先入者劣势 第一进入者劣势 first moverdisadvanteges 概念 先入者必须承担而后来者可以避免的成本 也叫开拓成本 pioneeringcosts 由于不了解外国经营环境而犯一些大的错误导致经营失败的成本 促销和建立产品供给的成本 其中包括对消费者的培训费用 当东道国消费者不熟悉产品时 促销成本更大 如肯德基把美国风味的快餐食品带入中国 麦当劳作为后来者却利用了中国市场 规则的变化 可降低先入者的投资价值 管理规则未定型的国家中常见 13 案例 安利公司在中国的经历安利公司是美国的一家传销公司 专事销售各种各样的家用器具和个人用产品 1995年进入中国 紧随雅芳 为树立强有力的形象 选择了大规模进入的方式 迅速超过竞争对手 雅芳和玫琳凯 而成为中国最大的传销商 1997年销售额达1 78亿美元 比上年增长80 至1998年初 公司在37个城市同8万名配送商签订了合约 在广州设有工厂 计划在上海投资3000万美元建第二家工厂 始料未及 1998年中国政府颁布传销禁止令 中国政府担心 传销方式在中国国土上产生 神秘帮派 秘密社团 迷信团体和流氓行为 安利在中国培养了成千上万的模仿者 其中有很多欺诈性企业和假冒伪劣厂商 经过中美贸易谈判 中国允许安利 雅芳和玫琳凯通过零售渠道销售它们的产品 14 5 选择进入规模 1 大规模进入与战略承诺 strategiccommitments 决定大规模的进入 是企业对东道国市场的一种战略承诺 一项有长期影响而又很难逆转的决策 积极影响 对顾客有吸引力 意味着长期经营 竞争对手企业三思而行 消极影响 引发当地竞争对手的强烈竞争性反应 影响向其他市场的扩张 从而限制企业战略的灵活性 15 大规模进入 将改变竞争领域并引发一系列变化 要努力识别现实的和潜在的竞争对手可能会做出的反应 大规模进入比小规模进入 更有可能获得先入者优势 需求先占 规模经济 转移成本 但还要注意成本与风险的平衡 有时 战略上的无灵活性也有价值 军事上的背水一战或绝以死战 16 2 小规模进入的优点与缺陷 优点 在有限暴露的情况下学习外国市场知识 为后期的大规模进入以及选择最佳进入方式 做好信息准备 可以减少进入风险 缺点 承诺不足 难以扩大市场份额 无法享受先入者或早来者优势 17 第二节选择一个进入模式一 基本进入模式 出口方式 间接出口 直接出口基于契约的进入方式 交钥匙工程 技术许可 特许经营采取FDI方式 独资公司 合资企业 收购 18 优点 节省海外经营所需的巨大成本获得区位经济和经验曲线经济 缺点 不能有效利用低成本区位承担高交通费用遭遇关税与非关税壁垒与当地营销机构之间的问题 1 出口方式 19 2 交钥匙工程 承包商同意把工程所有的细节都移交给外国客户 包括对经营人员的培训 广泛存在于化工 医药 炼油和金属加工行业 采用复杂而昂贵的生产技术 优点能够在对外直接投资受到限制的国家中 获得全过程的技术 技能的回报 政治和经济风险小 缺点无形中树立竞争对手缺乏长期的市场形象 20 3 技术授权 是一项协议 协议规定在某一特定时间内 许可方把无形资产授予另一个实体 从中收取一定的许可使用费 无形资产包括 专利 发明 配方 程序 设计 版权和商标等 优点 低开发成本和风险适合资金短缺的企业 可以进入有投资壁垒的外国市场适合于具有有应用价值的无形资产 却不想去开发价值的企业 缺点 缺乏对技术的控制不能严密控制企业战略所需的各项活动不能实现区位经济和经验曲线经济不能进行全球战略协同 21 4 特许经营 技术授权的一种特殊形式 特许方不仅向接受方出售无形资产 多为商标 而且也坚持要求接受方同意遵守严格的经营规则 并提供必要的帮助 优点 低开发成本和风险以相对低的成本和风险很快地树立起全球性的形象 缺点 缺乏对质量的控制不能进行全球战略协同 22 5 FDI方式 合资独资收购 23 1 合资公司两个或两个以上的独立企业共同出资而成立的企业 优点 可以利用当地合伙者的知识共同承担开发成本和风险政治上的可接受性 在某些国家为惟一可行的进入方式 缺点 缺乏对技术的控制不能进行全球战略协同常因利害关系而发生对战略和目标控制权的冲突和矛盾 24 2 全资子公司企业拥有100 的股权 优点 保护技术能够开展全球战略协同能够实现区位经济和经验曲线经济 缺点 高成本和风险 25 二 影响进入方式选择的因素 东道国市场因素大规模市场 FDI 销售性子公司 当地生产 东道国生产因素基础设施水平 生产要素的质 量与费用 产业集聚水平东道国环境因素政府贸易 投资政策 经济规模 经济活力 社会化相近性母国因素母国市场规模 母国市场竞争结构 母国生产成本产品因素产品的差别化程度 售前 售后服务 产品改良要求企业资源和企业家精神经营资源丰富 企业家积极性 选择空间大 26 三 选择一个进入模式1 核心竞争力与进入模式 1 核心竞争力来自技术性专有技术企业的核心竞争力建立在对特有的技术性专有技术的控制基础之上 应尽量避免技术授权与合资经营方式 设立全资子公司是最好的选择 但如果技术优势为暂时的 可以采取技术授权方式 获得对其技术的全球认同 将技术塑造成行业的主导设计 2 核心竞争力来自管理性专有技术当有价值的资产是企业品牌时 可采取特许经营模式 品牌受有关商标的国际法严格保护 为便于控制 可以采用特许经营模式与子公司混合的方式 既可以是合资的 也可以是全资的 多数公司合资形式 27 2 降低成本压力与进入模式 面临巨大的成本压力 多数企业采用出口与全资子公司相结合的方式 选择要素条件最佳的区位从事制造活动 然后出口到世界其他的国家 实现经验曲线和区位经济 在不同国家设立全资销售子公司 负责监督在某一特定国家中的分销情况 28 四 新创还是并购 概念 在一个国家创立全资子公司 既可以白手起家建立一个分支机构 新创战略 也可以在目标市场并购一家企业 近20年来 跨国并购的数量快速增长 在过去的10年中 所有对外直接流入量中 有50 80 是以兼并或并购形式进行的 29 资料来源 Douglas S P andC S Craig GlobalMarketingStrategy McGraw Hill 19