工程进度管理流程.doc

编号：第0次修改：生效期：青岛麦迪绅集团股份有限公司流程管理体系主题：工程进度管理流程工程进度管理流程一、目的根据项目投资决策、项目开发总计划，通过合理的、系统地确定工程进度计划安排，协调各工种、各单位、各专业之间的相互关系，提高项目的整体效益。二、适用范围2.1本管理制度适用于地产集团及下属项目公司。2.2本管理办法适用于项目开发工程的进度管理，主要包括计划编制、进度控制、组织协调等。三、职责分工3.1集团工程管理部对本管理办法有按照专业管理的要求就有关进度计划安排进行审核并就进度进展情况进行监督。3.2项目公司根据工程特点、异地情况编制工程进度计划，承担合理确定工程进度计划、按进度计划进行动态控制的责任。四、工程进度计划的编制4.1工程进度计划的编制必须符合项目投资决策、项目开发总进度的要求，分期开发的工程应根据分期开发工程的面积、规模、特点和外部条件分别编制。4.2对于分期开发的有多个单位工程的工程进度计划编制，必须每一个单位工程独立编制工程进度计划，以利于每一个单位工程计划的控制和管理。4.3单位工程的进度计划编制一般采用甘特图（横道图）的形式进行表示，对于大型、复杂的项目用甘特图无法完全表示和控制的，应采用网络图的形式进行工作关系详细分解。4.5进度计划的编制根据工程特点应分解到分项工程和主要的操作工序，以便于工程进度控制为原则。对于较大的分包工程也须单独编制进度计划，分包工程进度计划应符合单位工程进度计划的安排，在单位工程进度计划目标时间内完成，不能因为分包工程进度影响单位工程的进度目标。4.6对于大型工程除编制工程总体进度计划外，还应编制单项工程进度计划、分部进度计划、年度进度计划等，便于工程进度分阶段控制。4.7项目公司应对每一个单位工程的施工组织设计中的工程进度计划进行认真分析，对施工组织设计的合同工期、工程量、施工机具、施工工艺、施工劳力、分项工程持续时间、关键工作排序等主要内容的科学性、合理性、指导行进行审核。4.8工程进度计划是施工组织设计中的一项主要内容，施工组织设计中应包含工程进度具体实施计划。施工单位上报的施工组织设计须按照工程建设管理规定由监理公司、项目公司进行审批，资料齐全。4.9工程进度计划编制时应充分考虑到影响工程工期目标实现的施工人员、材料设备、施工方法工艺、资金供应、设计变更、外部环境等干扰因素对实现进度计划的的影响，在工程进度的关键控制点上留有一定的调整空间，保证工程的按期交付使用。五、工程进度计划的控制5.1在工程实施过程中，必须不断监控项目的实际进度以监控每个分项工程按进度计划执行。项目进度控制是随着工程的进行而不断进行的，是一个动态过程，也是一个循环进行的过程，应贯穿工程实施的全过程。 5.2项目公司工程部经理、专业工程师要不断掌握所管工程的工程实施状况并将工程实际进度与进度计划进行对比分析，必要时应采取有效的管理措施，使工程进度按照计划进度目标进行，避免工期的拖延。5.3有效进行工程进度控制的关键是监控每个分项工程进度，以项目的分项工程进度保证分部工程进度，以分部工程进度保证单位工程进度，确保工程的各项进度都能按照进度计划实施，从而确保整个工程的总体进度计划的完成。5.4工程管理的每周工程例会由监理公司主持召开，施工单位须汇报上周工程进度完成情况、下周工程进度计划安排、需要甲方协调的问题。对于上周工程进度没有完成的，应说明造成拖期的原因及采取的赶工措施。5.5项目公司应分阶段对各施工单位的工程进度状况进行汇总，对于提前、按期完成的工程要给于鼓励。对完不成进度计划的工程要给于一定的惩罚，对拒不整改、整改不力的工程解除工程承包合同或更换项目负责人。5.6对按照总的进度计划没有完成影响交房的工程，要按照合同相关条款进行罚款，由此造成我公司损失的要追加赔偿。进度计划的考核应分析造成工程拖期的原因，是属于施工总包单位造成的还是由分包单位造成的，应明确区分责任单位。5.7在工程进度计划调整时，对于非施工单位原因造成的工程总工期调整，应分析产生进度偏差工作的影响是否为关键工作、是否大于总时差、是否大于自由时差。若影响的工作不是上述三种情况之一，工程总工期不予调整，工程拖期的责任由施工单位承担。六、工程进度控制管理6.1对于工程进度管理集团工程管理部采用服务、监控为的方式（尤其是异地公司），由各项目公司根据项目总开发计划、各年度计划分别编制分期工程进度计划报集团投资管理委员会批准，作为工程管理目标由项目公司负责具体实施。6.2各项目公司须编制合理的工程进度计划，对可以单独控制的分项工程进行分解，以便于工程分项进度的控制、分析、比照。6.3各项目公司须将投资管理委员会批准的工程进度控制计划，作为项目实施目标将工程进度管理职责进行分工，权责分工落实到人。6.4各项目公司应注重项目计划的有效性，以计划为目标，保证项目工程进度按计划实施，并作为项目实施绩效考核依据。6.5 对于不可抗力、销售引起的调整或非项目原因导致的需要进行工程进度计划调整，应由项目公司工程部书面报告经项目总经理确认，上报投资决策委员会批准，作为工程进度控制的依据（附表一）。 6.6因我公司或非施工单位原因的工程变更，应根据实际情况进行对施工单位的进度计划予以调整。6.7各项目公司须每月将上月的工程计划完成情况（附表二），上报至集团工程管理部备案，由工程管理部对各项目工程进度进行分析、比照，对各项目的工程进展情况进行汇总。七、本流程总负责人集团工程管理部八、本制度的初始输入及最终输出信息工程报批报建工程开工建设工程竣工验收交付使用工程进度计划的控制工程进度计划的编制九、管理流程见流程工程进度管理流程十、流程操作表格第 7 页 共 9 页流程名称：工程进度管理流程流程责任人：项目公司流程的客户：项目公司、监理公司 施工单位生效期：2006.10.1工程进度管理流程施工单位监理公司专业工程师项目工程部审算员工程管理部集团总经理施工组织设计进度计划审核工程实施状况实施调整计划进度控制进度控制项目总开发计划进度分析进度监督进度监督工程竣工验收进度计划审批u进度计划实施进度计划调整进度计划可行性 Y重大计划调整流程目标：通过合理的、系统的确定工程进度计划安排，协调各工种个单位、各专业之间的相互关系，提高项目的整体效益。流程关键点：1、 规范工程施工进度计划的编制要求、内容、方式。2、 项目公司工程部负责整个施工过程工程进度工作的管理。3、 重大的工程进度调整上报投资决策委员会、集团工程管理部。流程说明：见工程进度管理体系表单：N审批编号：第0次修改：生效期：青岛麦迪绅房地产集团流程管理体系附表一： 进度计划调整审批表 年 月 日工程名称申请人调整原因设计变更 销售调整 乙方拖期 自然灾害 其它 责任单位设计院 项目销售 项目工程 施工单位不可预见 工程进度调整原因简述：进度调整项目及影响工期情况简述：计划调整审批项目