双星的极致内包.doc

双星的极致内包一家日本制鞋企业的总经理对青岛双星集团（以下简称双星）发生了兴趣，削尖脑袋想到双星的鞋厂去参观。几次碰壁之后，想方设法找到中国橡胶工业协会的负责人帮忙说合，但这次又被双星总裁汪海婉拒。另一家设在青岛的韩国鞋厂则请求双星给他们派一位厂长去管理，后又要求派一些人去参观双星鞋厂，也都没有如愿。为什么韩日制鞋企业都对双星如此感兴趣？奥妙就在于双星的精细化内包管理。双星最早从制鞋业起家，后来又发展了服装、汽车轮胎、机械制造、热电以及配套的包装印刷等行业，但主要业务仍属于劳动密集型的加工企业。汪海清楚，加工业是七分管理三分技术，无疑要特别重视现场管理的保密性。双星的管理真有那么神，连一向讲究管理的日本人都想一窥究竟？的确如此。作为国有企业的双星能发展到今天，就很能说明问题。改革开放前，全国制鞋厂中，国有企业大概有三四千家，后来几乎全部覆灭，只有双星一枝独秀。目前，它拥有 4 万名员工，年销售收入 68 亿元，是国内最大的制鞋企业之一，双星鞋和双星轮胎都是“中国名牌”。对于双星的成功，汪海最大的体会就是，管好了人，结合外部社会和人们的思想变化，根据企业实际和行业发展的要求，形成一套内包制的管理模式，可以最大程度地提高效率和降低成本。 作为一家加工企业，双星不能像有些新创公司（创造一种新的商业模式就可以大把赚钱）一样，它只能靠精细化管理。应该在管理上下工夫，这点任何企业管理者都知道，但真正做到位却非易事。以前双星的机器、设备，包括生产中所用的各种原材料、工具等，全属“公”，在使用过程中难免存在浪费现象，这种情况最令管理者头疼，因为企业员工众多，光靠严盯死守不行。汪海借鉴农村土地承包制的做法，把原来属于公家的设备、工具等按照国有资产保值增值的原则划分给员工。这种方法其实就是一种内包，是一种市场化的“买卖承包”，使得每位工人都能参与到经营中来，精打细算，精耕细作，既让企业节约了成本，又提高了生产效率。 由于双星将节能降耗的目标和责任分解、细化到班组和个人，使员工都想方设法节约降耗，不但杜绝了“长明灯”、“长流水”等能源浪费现象，员工还提出了很多节约能源的好办法，人人自觉节约“一粒胶、一度电、一滴水”。汪海说，以前，有的车间光买擦机器的棉纱一个月就要两万多元，现在一年还花不了这么多。设备被员工承包了，在上面消耗的任何用品都跟自己的利益相关，员工自然是能省则省。没承包之前，个别人会把棉纱从厂里往家里拿，现在是从家里往厂里拿，把家里穿破的合适衣服拿来替代棉纱。 双星规定，凡是降低的费用，员工可提成 40%，这也是员工千方百计节省材料的动力。其他工具也是如此。车工使用的车刀，过去有的车间光这一项开支就能超过两三万元。现在，每把刀都需要员工自己去买。原来一把刀用一两个月，现在经过员工的精心呵护，可以使用两三个月甚至更长时间。过去，员工使用的胶糊桶因天天使用，桶里常积着厚厚的一层胶皮，以前都作为废物丢掉了，现在员工在更换胶糊时，都自觉将胶皮从桶上扒下来退回仓库，不但变废为宝，也促进企业现场管理的整洁有序。对于生产中使用的气和电，双星人也精确到每一立方、每一度。以前，机器下面都有一个流油的槽子，现在润滑油都被用到最后一滴，油槽子也成了摆设，最终被去掉了。过去，车间房顶上高悬许多大灯泡，现在员工想出了新办法，只在自己操作台的上方安一台功率小的照明灯。员工这么做，也是由于双星把机器卖给了员工，单独安上电表，单独计量。 除成本节省外，员工还想出一些创新方法，提高工作效率，因为效率越高，员工收入就越多。现在，双星的员工操作以秒来计算，像橡胶密炼机，以前每投一个料需要 30 秒，经过创新后缩短到 20 秒，这样每次可以节省 10 秒。一台密炼机一天要完成 300 个料，一共节省 3000 秒，一台设备一天就可以多创造近 1 个小时的价值。双星的这些创新之举，是以工艺不减、质量不减为前提的。比如，以前一个操作台到另一个操作台都有一定的距离，大家多少年来习以为常，不觉得有什么问题。现在，员工会想法把两个操作台安排得更近一些，这样就节省了工作时间。又比如，压延机以前是“吃胶大户”。后来，员工们经过摸索研究，发现原来是压延机设计不合理所致，于是进行了改进，彻底解决了生产中堵塞胶料等问题，一年可节约资金 5 万多元。再比如，双星热电厂的陈伟和锅炉人员经过反复试验，摸索出了一套经济可行的烧锅炉的新操作法，每天可节电 210 度。虽然都是些点点滴滴，但积少成多，全算下来企业节省很多。2006 年，双星集团通过节能降耗，实现经济效益近 6000 万元。汪海总结说，通过内部承包制，集团在什么都没有增加的情况下，生产效率可以提高 20% 以上，最高能达到 50%。也是由于承包制，人员精简了 10%。双星所有的工厂都没有车间这一单位，也没有车间主任和班组长，取而代之的是承包人。对生产中的流程，双星也进行承包。承包人在接包后，对每道工序精打细算。以前某一任务需要 10 人完成，现在承包人细分细管，可以只用 8 人。承包人数少了，承包人及其部门的所有员工都可以按一定比例提成，效率越高，提成越多。内包制让双星人的收入普遍有所提高，大概在 30%。也是因为内包制，双星可以当天核算，当天计出成本，每个工人一天能挣多少收入，也可以算得一清二楚。早在 20 世纪 80 年代，双星就实施了“现场管理带动成本管理”、“调整配方，提高产量，以成本促管理”、“数字跟踪卡”、“资金切块”四次成本管理。进入 21 世纪，双星在全集团各生产单位又推行“分段核算、一单一算”第五次成本管理创新，这是借助于现代化管理工具对成本核算的再强化，环环相扣算成本，解决了一月一算成本、时过境迁的老问题，创造了其他企业没有的“当天出成本”的资金管理方法。设备承包了，原材料节省了，但产品的质量会不会因此降低？事实证明，情况正好相反。汪海说，从 2006 年年底开始，双星在沂蒙山拥有 3000 多名员工的下属公司，以前有 240 多名专职质量检查员，现在全部取消了，产品的合格率却从 99.95% 提高到 99.99%。虽然没有专职质量检查员，但这家公司的员工人人都成了质检员。取消质检员，又提高产品合格率，还得益于双星的内包制。由于双星推行“买卖承包”的做法，其中更进一步突出了质量的诚信承包，使上下工序形成市场的关系。产品一流入下道工序，就等于卖给了下道工序，上工序对质量、对下工序不负责任，下工序就有权向上工序进行“索赔”。下一工序负责对上一工序进行检查。比如，鞋帮组合工序发现鞋帮制造中存在问题，会马上提出，企业就会罚上一工序的人员；如果上一工序自检出来，及时改正，则不会被罚。如果下一工序没有检查出上一工序的问题，那么再下一工序检查出问题，就要追究上面工序的责任。产品到最后一道包装工序时，如果包装员工没有发现问题，最终被销售人员或者消费者发现，那么包装人员承担责任。有罚，自然就有奖。双星规定，凡是发现问题的人员，可以得