企业的危机管理.doc

企业的危机管理目 录一、危机管理概述.21.1危机管理的含义.21.2危机管理的重要性.3二、企业危机管理存在的问题. 52.1企业用人还是培养人的问题 .5 2.2企业文化建设有待深入的问题.62.3企业管理不规范，随意性强的问题.72.4企业缺乏长远的战略目标的问题.83、 企业危机管理问题的解决对策.83.1企业危机产生的原因.93.2解决企业用人还是培养人的问题的对策.93.3解决企业文化建设有待深入的问题的对策.93.4解决企业管理不规范，随意性强的问题的对策.93.5 解决企业缺乏长远的战略目标的问题的对策.103.6严格管理把权利关进笼子里.10四、结论.10参考文献.12 企业的危机管理摘 要 本文以系统分析企业危机的思维框架为基础,充分考虑企业危机管理问题的复杂性, 在全面诠释和把握危机成因机理的基础上,进行了较为系统的危机防范，分析与控制机理分析,以构建企业危机管理体系,达到对企业危机实行全面管理,最终达到减少企业危机发生之目的。论述从企业危机管理的理论及实践意义出发,在揭示危机、企业危机基本内涵的基础上,概括了企业危机的特性和分类、企业危机系统的动态构成及其发展周期,企业危机与企业生命周期的关系,企业危机与企业的一般问题和我国企业危机管理的现状,运用企业危机管理研究成果并指出了当前研究的不足。从而有根据的解决社会实践中企业的危机问题。关键词：企业危机 防范机制 危机管理 引 言 近年来有各类突发事件引发的企业危机在我国时有发生，“三鹿毒奶粉事件”董事长田文华等30多位企业要员被依法制裁；最为典型也给各行各业敲响了警钟。企业如何解决发生的危机问题，优化组织环境，树立积极健康正面的运用有效的解决企业危机的策略，以及企业防范危机的必要性。 本论文主要包括三部分：第一部分是阐述危机管理阐述，即含义和重要性。第二部分是危机管理存在的问题即企业用人还是培养人，企业文化建设有待深入，企业管理不规范，随意性强，企业缺乏长远的战略目标等问题第三部分是针对第二部分的解决措施。 一、危机管理概述1.1企业危机管理的含义 危机管理是企业为应对各种危机情境所进行的规划决策、动态调整、化解处理员工的培训等活动问题，其目的在于消除或降低危机所带来的威胁和损失。危机管理是专门的管理科学，它是为了应付突发的危机事件，抵抗突发的灾难事变，尽量让损害降至最低点而事先建立的防范、对应的措施处理体系。1.2企业危机管理是专门的管理科学 它是为了解决突发的危机事件，抗拒突发的灾难事变，尽量使损害后果减值至最小从而建立的防范、对应体系的统一化系统。而对一个企业而言，可以称其为企业危机的事项是指当企业面临与社会大众或顾客有密切关系且后果严重的重大事故，而为了应付危机的出现在企业内部预先建立防范和处理这些重大事故的体制和措施，则称为企业的危机管理。2、 企业危机管理存在的问题 2.1用人还是培养人 让我们先来回顾一下：“三鹿事件”始末，2008年在我国多数地区发生了婴儿食用三鹿奶粉出现肾结石经有关部门调查发现三鹿奶粉中含有三聚氰胺是婴儿出现肾结石的主要原因，致使三鹿奶粉在全国各大超市陆续下架，最终导致三鹿公司破产。其不难反应出该企业内部人事任命与监管的问题尤为突出.虽说用人不疑，但也要因人而异，用人权力不能失控，下级监督也叫群众监督，最大的特点是通过民主来把用人的握科学性，管理是自上而下与自下而上的双向关系。但目前在部分企业中群众监督的作用并不明显，权力滥用现象极为突出要打破进来容易出去难上来容易下来难的不良药苦口机制， 直 接 反应 人 事 管 理 存 在 问 题 。2.2企业文化建设有待深入 关注企业文化的建设投入了相当大的人力、物力和财力去策划企业文化。但在企业文化建设过程中却存在着一些误区，例如重视企业文化的物质层建设，而忽略企业核心价值观(核心竞争力)的作用;重视策划人员的创意，忽视企业的实际情况，致使企业文化只能是花瓶，无法获得员工的认同(如昙花一现);企业文化千篇一律，缺乏个性，重视文字的工整，忽略企业特性的表达等等问题。将企业文化理念内化为员工的自觉行动，树立共同的价，值取向，从而增强员工的归宿感、和责任感当中，我们可以来看一看“三鹿”曾经的企业文化建设过程，据相关的信息显示，“三鹿”的企业文化建设大致经历了三个阶段：第一阶段，创业初期企业坚持艰苦奋斗、自力更生和奋发图强的拼搏精神、奉献精神。第二阶段：设计企业标识，认识企业文化，提炼企业精神，打造企业品牌，创立名牌产品、名牌企业、名牌人才。第三阶段：企业改制、资产重组以及激烈的市场竞争引发企业文化整合与重塑，印发企业形象手册和企业文化手册，出版三鹿人成功之路，向广大员工推出一整套文化建设套餐：一张光盘唱出了三鹿精神，为公司文化建设增添了一道靓丽的风景线；一部纪录片以真实的画面和生动的配音，展示了三鹿人迎难而上、奋斗不息的勇气和取得的巨大成就；一本画册包含了三鹿集团50年奋斗历程所取得的丰硕成果；一张报刊凝聚了三鹿的向心力和文化力，为员工、消费者和社会搭建了沟通交流的平台；一本书籍成为继承和弘扬三鹿精神的动员令；两本手册（形象手册、文化手册）为员工的精神文化生活提供了良好的文化“营养餐”。 这段文字是不是“三鹿”企业文化的真实写照，如果是！那么，我想说“三鹿”，你在企业文化建设的过程中就已经与社会背道而驰了，最后也受到了市场带给你的严格惩罚。当然，“三鹿”的“奶粉事件”也只不过是“三鹿”在诸多企业的企业文化建设上失败案例的“冰山一角”而已，成为第一替个他人挡子弹的“牺牲”品了。从而在随后的同类产品检测中，雅士利、伊利、蒙牛这些占据全国乳制品半壁江山的巨无霸们也一样受到了“三鹿奶粉”事件中“三聚氰胺”这个食品杀手的“侵害”！2.3管理不规范，随意性强 企业的管理体制不健全也没有一套规范系统的管理制度，大多数企业是被动反应型的，随着新问题的出现，由经营者制定新的措施却没有进行深入的研究，或者随着其它企业新管理制度的采用而加以仿效，却很少顾及新制度与原有制度之间的逻辑关系及新制度是否符合本企业的实际情况等等。其结果或者是管理制度之间的系统性不强，或者由于淮桔北枳，只是东施效颦而已 1是不能形成企业向上、快捷、健康的主流文化。员工对文化不明白，不了解、不理解、不贯彻、不落实、不执行，隐 瞒 信 息，报 喜 不 报 忧 。打 击 了 工 作 积 极 性，正 气树 不 起 来，邪 气压 制 不 住 。企 业 的 凝 聚 力 、战 斗 力、满 意 度 大 幅 下 降，没 有 形 成 合 力 、向 心 力，没 有形成战斗的堡垒，经常发生堡垒中的战斗。推诿、扯皮，效率低下，互不负责，争抢功绩。2是公司没有榜样、模范、标杆。学无榜样，赶没目标，标杆不准。学习的源动力不足，学习 的 效 果 不能 评 价，学 习 的 目 的 不 明 确。该 学 习的 没 学 好 ，不 该 学 的 倒 是 很 到 位。不 正 之 风，歪风邪气得不到制止，这对公司的伤害是较大的。3是为公司的长远发展留下了隐患。因为随意，因为不规范，难免有许多漏洞，经不起时间的检验，经不住执法部门的审查。一些看似不经意的小的问题会成为隐患。2.4 企业缺乏长远的战略目标的问题 许多企业忽略了企业家永续经营的最终目标，一味追求短期效益或者仅仅是利润最大化、规模的增长;也有的企业虽然制定了战略目标，但由于战略目标的不切实际，很幸易变成一纸空文，或者造成企业为实现这个战略目标而陷入多元化经营的陷阶。 没有战略目标的企业其生命力是短暂的一个企业，只有战略定位准确，才能顺应时代发 展 的 潮 流，抓住 机 遇，加 快 发 展 ，为 企 业 插 上 腾飞 的 翅 膀 反 之，一个企 业 在战 略 定 位 上不 准，那么 ，企 业 就 会 遭 受 挫 折，甚 至 一 撅 不 振 ，导 致 破 产 从一 定意义上说，今天的企业已进入了战略竞争的年代，企业战略已成为现代企业发展的中心问题，企业之间的竞争，在相当程度上表现为企业战略思维、定位的竞争因此，如何在激烈动荡的市场竞争中，制定和执行正确的企业战略，已经成为决定企业能否立于不败之地的关建企业缺乏战略思想对什么是战略、战略对企业有什么价值认识不足认为战略只是“镜中花”、“水中月”可望而不可及的东西因此短期行为严重缺乏长远目标但更多的企业由于改革开放的深入经济活动的频繁和自身认识的提高也逐渐认识到了战略的重要性但是很多中小企业的领导者由于自身能力的原因对制定什么样的战略、如何制定战略以及怎样有效地执行战略等问题认识不够。很多中小企业把企业赢利当成企业的战略目标但对挣哪方面的钱、挣谁的钱等问题缺乏较为深入思考。例如三鹿上演的那出利益驱使的责任作秀，三鹿集团曾宣称其企业文化的灵魂是为提高大众的营养健康水平而不懈进取，而又由“三聚氰胺事件”让中国奶业蒙羞尤其是事发之后三鹿集团的处理方式更是“搬起石头砸自己的脚”。对于企业自身来说，承担社会责任的必要性不仅表现为他使企业更优秀，而且还表现在有这样观念的企业会合理和谐地处理自身内部各利益主体之间的矛盾，因为一个有着承担社会责任观念的企业，他的制度定会是公正严明的，也不会出现小团体主义，正所谓“心底无私天地宽”，在这点上，一个企业和一个人是一样的。 对这个社会来说，承担社会责任是一个企业能不能走向世界、能不能为社会做贡献的判断标准。然而三鹿却背道而驰，对于利益当仁不让，对于问题只字不提，整个事件都源于其 自身对于“责任”二字的忽视，企业出现问题之后则是能拖就拖，能瞒就瞒，一点作为大企业的形象都没有，最后在相关部门介入之后才勉强承认，态度不明朗，处理问题和面对媒体的说法前后不一，漏洞百出，百般推脱。让人们大失所望，这也是压垮骆驼的最后一根稻草！其实三鹿集团早就在此之前就收到投诉与举报但由于相关管理人员危机意识淡薄又折射出其对于自身责任使命的认知不到位对于政策和经济的把握相对迟缓,错过了最佳发展时机。甚至企业由于和政策指导方向不一致,导致面临倒闭和破产企业不了解战略管理的意义,认为战略管理是大企业的事,其实,战略管理对于中小企业同样重要。因为中小企业的诞生,往往是因为发现了市场空缺,在短时间内创办起来,即使没有足够多的资金、足够领先的技术也可以很快的生存发展,正是由于这种偶然性使很多中小企业在开始就没有一个完整的企业规划,其结果造成了企业目光短浅,只看到眼前利益,看不到未来的发展变化及企业的应对措施。 加之面对加入世贸组织，进行战略定位，确实是难了一些。但面对现实，面对比较优势又必须尽早地进行重新认识。 三、企业危机管理的解决对策3.1企业危机产生的原因 3.1.1许多企业缺乏危机管理理论知识、面临危机，采用头痛医头脚痛医脚的锯剑疗法，忽视对危机全方位的鸟瞰，缺乏针对实质问题、根源加以解决的综合能力另外，企业缺乏危机管理意识和科学的危机预警机制，采用“鸵鸟政策”式的逃避态度，妨碍了科学理性的决策并导致防范危机行动的迟缓，普遍缺乏危机决策管理方面的知识培训和实务训练，危机处理手段简单、生硬，缺乏有效协调一些企业在突发事件爆发的危急时刻，惊慌失措，不敢公开或拖延公开事件真相以及正在采取的措施，或铁将军把门，或围追封堵记者，万般无奈派出的发言人多是“无可奉告”之类的不合作言辞，缺乏利用现代传媒手段进行形象管理的意识和专业化危机管理能力大量企业成功与失败的案例足以证明缺乏危机管理机制的企业是没有竞争力可言的企业应该建立包括危机爆发前的预警系统、危机爆发后的危机处理和事后管理的管理机制有效地开展危机管理，预防、处理危机，把危机造成的损失降低到最低限度，进而化险为夷，甚至将危机化为转机，以提升其综合竞争能力 3.1.2还有人力资源危机，在中国人力资源开发网、中青在线、中华企网专家认为由于人的问题为企业带来的危机占了八成多关于人的危机中认为企业高管的个人问题又占主导，我们都知道人才是企业的战略资源，企业是一种知识整合系统，运用和最大化得集合组织。如今还是有相当一部分企业仅仅只关注成本、品质，这也是导致企业人才分歧，流失的进一步原因从而使企业走下坡路. 3.1.3危机管理意识淡薄。据材料京沪两地企业危机管理现状研究报告显示，京沪两地半数企业处于危机状态。这项报告还显示，我国企业中高层管理人员普遍具有危机识别能力和危机处理能力薄弱的“通病”。有727的被访者属于低危机识别能力者，94属于中等危机识别能力者，仅有18属于较高危机识别能力者。 3.1.4缺乏危机公关。对于当前企业来说，大量的企业缺乏危机公关，即出现危机后没有专门进行负责与外界进行沟通交流的公共关系人员，即使设有危机公关部门及相应的人员，但大多数危机公关人员缺乏危机沟通技巧，难以控制危机局面。 3.1.5处理危机措施不力。目前，许多企业在常态时与媒体建立和谐关系的重要性缺乏足够认识，与媒体的合作主要是常规的、表层的合作，缺乏积极有效的深层次合作；当企业处于危机状态时，或者是比较消极被动地应对媒体的报道，或者是对于媒体不利于自己企业的报道采取过激的反应，导致与媒体间关系紧张，这些都不利于企业的危机公关. 3.1.6漠视成长危机。企业自身出现的问题是产生企业危机的主要原因，包括产品质量事故，销售行为与售后服务不当，员工素质低下与管理体制不健全，对于成长的盲目乐观，以及企业与消费者，新闻媒体打官司的危机公关的错误决策，关键是企业领导者对危机风险的认识。也缺乏高级管理人才。市场竞争越来越激烈、变数越来越多，企业所面临的危机类型也越来越多。有的危机只是特定企业所特有的，有的危机却困扰着很多企业。当前企业最经常面临的前三种危机依次是人力资源危机、行业危机、产品和服务危机，分别有高达538、500和387的企业曾经经历过或正在面临着这三种危机的困扰。3.2合理薪酬与激励制度 合理薪酬与激励制度也需要诚信原则来佐证在社会主义市场经济条件下建立以诚信为核心的文化秩序首先要求企业员工具备公正平等意识。如果企业员工没有追求公正平等的意识，就不可能有对诚信的强烈要求：没有机会公平平等的参与，就不可能有公正平等的交易，就不可能有企业权利和企业责任相对应的契约诚信守则就不可能得到贯彻执行，这样的经济也就不是信用经济、伦理经济，也不是健康可持续发展的经济。深入推进企业文化建设，是时代发展的要求，也是推进信建设、争创优质服务品牌的需要。我们要切实努力开创众信企业文化建设的新局面，为提高众信核心竞争力，实现企业快速可持续发展做出新的贡献！ 3.3坚持以人为本的管理思想。 企业文化建设的核心是提高人的素 质 促 进 人 的 全 面 发 展 。建 设一 支 高 素 质 的 员 工队 伍 ，促 进 员工 发 展与企业发展的和谐一致，是企业发展的根本所在。坚持把以人为本作为企业文化建设的切入点和着力点，依靠全体员工的学习、实践、塑造和传播，共同建设和发展企业文化。企业管理和文化之间的联系是企业发展的生命线，战略、结构、制度是硬性管理；技能、人员、作风、目标是软性管理。强化管理，要坚持把人放在企业中心地位，在管理中尊重人、理解人、关心人、爱护人，确立职工主人翁地位，使之积极参与企业管理，尽其责任和义务。强化管理要搞好与现代企业制度、管理创新、市场开拓、实现优质服务等的有机结合。还要修订并完善职业道德准则，强化纪律约束机制，使企业各项规章制度成为干部职工的自觉行为。提倡团队精神，成员之间保持良好的人际关系，增强团队凝聚力，有效发挥团队作用。寓教于文，塑造优美整洁的环境形象，打造行为文化。人改造环境，环境也改造人，因此，要认真分析企业文化发育的环境因素，使有形的和无形的各种有利因素成为企业文化建设的动力源泉。采取强化措施，做到绿化、净化、美化并举，划分区域，责任明确，做到治理整顿并长期保持卫生环境。要开展各种游艺文体活动，做到大型活动制度化，即：体育活动（趣味运动）会、企业文化艺术节等；小型活动经常化，即：利用厂庆、文体活动等形式丰富职工文化生活，赋予各种活动以生命，强化视觉效应。企业文化是企业发行改革和发展壮大的基础推动力。这是企业文化建设基础推动力作用的结果。可以说，没有企业文化建设，对内就不可能形成强大的凝聚力，对外就不可能取得广泛的公信力，就难以有效推动改革和发展，难以取得预想成效。今后，企业改革和发展之路还长、任务还很重，必须持之以恒地把企业文化建设抓下去，长期保持改革发展的基础推动力。3.4是主要领导要遵章守纪。 公司的制度明确组织全员尤其是领导要深入学习熟知，记在脑中。管理的标准、尺度是系统的连贯的不走样的以自己的表现来影响员工。企业领导特别是主要领导要坚持原则、严守程序，正确行使用人权。企业领导特别是主要领导在选人用人工作中处于重要位置，负有首要责任。正确行使用人权，反映着领导的素质和形象。企业领导要以对企业科学发展高度负责的态度，正确履行用人职责、规范用人行为、接受用人监督，在选人用人工作中发挥带头作用。要坚持集体领导，严格执行民主集中制，通过个别酝酿、集体研究决定领导人员的任免。集体研究前，主要领导与班子成员之间要加强沟通、充分酝酿，广泛听取意见；在人选分歧较大时，要暂缓研究、分析原因，在意见基本一致时再作决策。进一步加强制度建设，切实提高选人用人制度的严肃性。制度建设关系全局、关系长远。目前，中央企业领导人员管理规定和考核评价办法已经出台，中组部正在研究制定中管金融企业领导人员管理规定和考核评价办法。“一个规定、一个办法、一个意见”的基本制度体系。各企业要进一步梳理完善已有制度，在领导人员职数任期、选拔任用、考核评价、教育培养、薪酬激励和监督约束等各个方面，都要作出明确规范的规定。同时，要针对提名、民主推荐、民主测评、组织考察、竞争性选拔、领导人员交流和用人失察失误责任追究等重点环节，结合各自企业的实际，加强配套制度建设，努力形成协调配套、科学管用的选人用人制度体系。制度的生命力在于严格执行，如果在执行上打折扣，再好的制度也会形同虚设。各企业要加大对制度贯彻执行情况的监督检查力度，对违反制度规定的要及时纠正，切实维护制度的严肃性和权威性。要严守选人用人程序，特别是要重点把握好民主推荐、个别酝酿、组织考察、公示、征求纪检部门意见等关键环节，不经过民主推荐的不能列为考察对象，不经过考察的不能作为建议人选。要严格执行选拔任用工作有关事项报告制度，对于破格提拔、集中调整干部数量较大、领导人员身边工作人员提拔等情形，应当事先征求上一级组织人事部门的意见。强化监督检查，坚决防止和整治用人不正之风。深入整治用人不正之风，是形成风清气正用人环境、提高选人用人满意度的重要途径。选人用人工作检查后，各企业做了大量整改工作，但仍有少数企业认识还不到位、工作不很得力、效果不很明显。各企业要由主要领导负责整改，深入听取职工群众的意见和建议，找准存在的突出问题，研究提出具体的解决措施，以实际行动取信于职工群众。3.5企业的长远目标设立也就是对企业核心竞争力的认知 核心竞争力是群体或团队中根深蒂固相互弥补的一系列技能。也是组织内部集体学习的能力。它在企业内体现为两点：1是洞察力和预见性，有预见性地发现价值链中的“关键成功因素”，这种能力有助于企业发现并掌握具有先发优势的模式2是实施能力，即组织使用资源或技术的学习能力或应用能力，交付产品或服务的独特能力。它在企业外体现为两点 1是能够为客户创造价值；2是这种能力的发挥能够削弱对手的竞争优势。 一般来说，战略有长期的战略，也有短期的战略或者称其为战术，处理好长期战略与短期战略的利益平衡，对企业的发展至关重要。我认为短期的战略应该叫做阶段内的经营目标更为合适，但短期的经营目标必须迎合长期的战略目标。这个目标要站在一定的高度，要符合行业的发展方向。战略的持续发展才能保证企业的持续发展。很多企业，尤其是目前所说的强势企业，为了赢得短期内市场占有率的最大化，而去追求相对多的优势。而唯一能最快体现这种优势的不就是价格战，不打价格战短期利益就无法保证，因而也就无法顾及长期战略。所以说打价格战有悖于自己的长期战略，但又是不得已而为之。企业有了好的发展战略，还必须要有强有力的执行能力，才能让这一战略规划得以贯彻落实。执行能力上也有三点，一是领军人物的作用非常明显。我觉得一个企业的领导者对于企业的这种整体执行能力起着关键的作用；二是团队的素质。没有团队的整体素质做基础也不行；三是管理保障。管理不到位一样无法把你的执行能力体现出来。 执行能力的体现。也包括三点：一是服从。我们知道军人执行能力强，很关键的一点就是服从。“服从是军人的天职”，体现的就是执行力；二是速度。一天的活你一定要在一天之内做好，就像打仗一样限定的几点赶到就得几点到，迟了就是赶到了也没有意义，一天的工作三天才做完，就贻误了企业的发展良机。三是细节。就经营的整个过程来说，执行就是分解每一个细节，只要每个细节做到位了，又与大的方向相符，就是一个很好的经营战略全过程。一个环节出了问题，很可能影响全局。 执行也要有技巧。执行的技巧与执行的体现不一样。同为执行者，又是同样的事，有的人完成的快，有的人完成的慢，这里就有一个成功经验复制和利用的问题。别人成功的经验被我所借用就可以事半功倍，也就是人们常说的“站在巨人的肩膀上”，无形中提升了自己执行的效果。三鹿集团为我国企业的内部控制敲响了警钟：创建和谐的企业内部控制环境 。它是内部控制的关键，确定了一个企业的基调，它影响着整个企业内部所有人员的控制意识，在三鹿集团的案例中，如果该企业具有良好的内部控制环境，就有可能降低“事件”发生的可能性。所以，企业应从各个方面优化内部控制环境，使企业能够提高效率和功效，防患于未然，为企业健康运行提供保障。内部控制的加强不是短期内就能完成的，也不是单靠企业自身的努力就可以达到的。国家也要给企业塑造一种重视、开发和研究内部控制的宏观环境同时视制度不重要在中小企业制度流程文件不系统是普遍现象，的确，中小企业的组织架构因为企业规模快速成长而经常调整，企业的战略方向因为外在市场不确定因素太多，对企业影响很大而经常调整，以致企业的制度流程的适用性经常发生变化。加上中小企业缺乏管理制度和流程的人才，也没有专门的部门或职能部门负责，更加导致制度和流程的适用周期缩短，因此，从表象上让当局者感觉中小企业不需要制度和管理流程。然而，相信随着企业的成长，当企业管理靠经营者亲力亲为无法实施有效管理的时候，经营者会明白制度和流程其实是管理者管理能力的一种延伸。何况，制度和流程的集合是体系化的管理框架，没有这个框架许多新的管理工具和方法就很难应用和落实到位，一些先进的管理思想难以在企积淀下来，相反会随着企业人员的流动而消失，不能在企业内部得以传承和发扬。3.6严格规章制度把权力关进笼子 权力是一把双刃剑，要想把权力关进笼子里只有建立科学合理高效的监管制度让权力在阳光下运行，依靠合理使用权利规范权力当前加强制度建设的关键要加强对权力运行的制约和监督，把权力关进制度的笼子里，形成高效的保障机制。制度建设是它的基础工程、治本，就是要更加注重制度建设，要从源头上拓展提高制度建设科学化水平。把想把权力关进笼子，这个笼子，其一是民主决策的作用；其二是法治的作用；其三是民主监督的作用。企业业务进行公开化和透明化阳光化，自