项目（设计和开发）控制程序.doc

XXXXXX有限公司制定日期：2013.10. 15修订日期：版次：A修订状态：0项目(设计和开发)控制程序文件编号页次项目（设计和开发）控制程序AGG-GDJT-PM-4.2.3-001 编制/日期： 审核/日期： 批准/日期： 受控控标记： 分发号： IVY-GDJT-IM-4.2.3-001-F01 REV.A 文件变更记录表修改编 号制订或修订日期修订页次主要修订内容修订者确认者1. 目的本程序对项目/设计和开发的全过程进行控制，确保项目/产品设计和开发满足顾客和适用的法律法规的要求、知识产权保护的要求。2. 范围2.1本程序适用于本公司项目(新产品)的设计、开发全过程。包括对已定型产品及生产过程的重大技术改进，也适用于制造设备的设计和开发(如工装、夹具、装置等)。2.2项目/设计开发的关注点是错误的预防，而不是错误的监控。与产品使用相关的文件和培训是设计和开发系统不可分割的一部分，尤其是在某些安全关键环境中。相关人员应能够提供这些与安全使用相关的文件和培训。3. 职责3.1 总经理：a) 项目的立项审批。b) 监控项目进度、成本资金。c) 确保资源配置。3.2 技术部：a) 确定项目经理，并协助其组建项目组报总经理审批。b) 对项目组设计开发全过程的实施工作，包括确定设计开发的技术接口及信息的媒体。c) 负责工艺装备设计、验证和管理。d) 技术图样和文件的编制及其更改办理、样机的制造和试验进行归口管理。3.3 项目经理：a) 召开项目专题会、组织编制项目开发计划书；b) 组织项目实施、监控阶段性成果及项目差异变更，在项目开发实施过程中对各部门进行协调；c) 组织阶段性评审，按照项目开发计划安排，编制相应阶段的评审材料；d) 编写项目开发总结。3.4 总工程师：a) 审核项目建议，下达可行性分析及立项报告； b) 组织各种设计评审、验证、确认。c) 批准设计开发方案报告设计开发评审报告设计开发验证报告设计开发确认报告；d) 负责批准“项目开发计划”，并协助总经理办公室组织各种设计评审、验证、确认。3.5 市场部：负责根据市场调研分析，合同、订单要求，提供市场信息及产品需求动向，提出设计开发项目建议。负责提交顾客使用新产品后的客户试用报告。3.6 物控部：负责设计和开发所需物料的采购。3.7 生产部：3.7.1行新产品的试制和生产。3.7.2负责自制工艺装备的制造和外够工艺装备的采购。3.7.3负责工艺装备的正确使用和日常维护保养。3.7.4负责工艺装备的保管.3.8 质量部：负责新产品的检验和试验。3.9 行政人事部负责：组织操作人员的培训。3.10 财务部：负责项目的成本预算及项目费用控制。3.11 项目组a) 具体组织实施项目管理活动的基本单元。b) 负责按项目开发计划开展设计开发活动，并形成可交付成果，对项目各阶段进行评审活动。4. 工作程序4.1 计划和项目的确定阶段4.1.1设计和开发项目的来源a) 市场部进行市场调研或分析，提出设计开发要求；b) 与顾客签订的合同、技术协议；c) 投标：招标信息、估算成本（财务设计）、产品图样、技术标注（技术部）、制作标书投标。市场部根据调研和合同协议等内容填写内部工作联系单将信息反馈到技术部及总经理、管理者代表。4.1.2成立产品项目组a) 技术部根据项目来源组织成立项目组，确定项目经理，协助项目经理并报总经理审批，项目组由技术部、质量部、生产部、物控部、财务部、轨道交通部，必要时可邀请顾客代表参加，确定项目组成员及职责表；b) 项目负责人组织召开首次会议，确定内容，形成“会议记录”,内容包括：理解顾客的需求和期望，产品的目标和要求。4.1.3立项可行性/风险分析a) 对市场分析报告中提出的新产品构思进行可行性分析，提出产品立项可行性分析报告，提交总经理批准；b) 对市场分析报告中提出的新产品构思进行项目预算和风险分析，提出产品项目预算与风险分析报告，并提交总经理批准。4.1.4项目成本管理a) 由财务部识别项目活动中所有的项目费用来做预算，预算应与项目目标一致。预算应当包括所有批准费用及存在的形式；b) 费用控制：按项目经费管理办法控制项目进展的各阶段费用及项目预算的偏离；项目费用的变更在支出前适当的批准和授权，并同时考虑与其他项目过程协调；c) 按项目管理计划的规定，对项目费用进行定期的评审。4.1.5编制项目任务书4.1.5.1项目经理根据产品立项可行性分析报告等资料编制项目设计任务书，“设计任务书”应明确设计的目标和要求。4.1.5.2项目任务书评审：项目经理组织有关人员对项目设计任务书进行评审。对其中不完善、含糊或矛盾的要求予以解决。评审采取会签形式进行。评审后应将项目设计任务书和“评审会议记录”归档及提供给相关人员。4.1.6编制项目计划4.1.6.1项目经理组织制定整合的项目开发计划书，在此计划中体现在整个生命周期（LCC）中执行项目所必须遵守的要求，识别完整的工作范围，分解工装任务，并加以控制和验证。如需对工作范围、分解工作任务作变更，要确保在整个项目中保证其一致性，并将变更信息及时更新反映在项目开发计划中。4.1.6.2项目开发计划书内容包括：a) 项目名称；b) 设计和开发阶段、工作任务/内容、责任部门和责任人；c) 每项工作的起止时间，项目关键时间节点，编制时间节点计划网络图；d) 明确适合各阶段的评审、验证和确认活动；e) 执行项目所必须遵守的要求；f) 项目计划变更的控制要求根据具体情况，根据具体情况，这些活动可单独或以任意组合的方式进行并记录。项目经理应对参与设计和开发的项目组内部接口进行管理，以确保有效的沟通，并明确职责分工。随着设计开发的进展，在适当时，策划的输出应予更新。项目开发计划书由项目经理审核，技术部负责人批准后执行。4.1.7 RAMS分析根据RAMS控制程序，编制RAMS分析报告。4.1.8计划和确定项目阶段的总结评审项目经理组织有关人员对产品立项可行性分析报告等文件进行评审，在评审的基础上得出是否同意产品立项的结论。产品立项的结论应报总经理批准，总结评审的结论记录在“计划和项目确定阶段的总结及评审报告”中。进行计划和项目确定阶段的总结及评审（包括风险的评审、项目经费的评审）。时间管理？4.2设计和开发阶段4.2.1设计和开发输入4.2.1.1项目经理按照项目开发计划确定设计和开发的输入文件。4.2.1.2输入内容包括：a) 产品主要功能要求、性能要求，包括适用于产品和制造过程的特殊特性，如影响产品的安全性、法律法规符合性的产品特性或制造过程参数的关键特性；b) 虽然不影响产品的安全性、法律法规的符合性，但影响到配合、功能、性能或其后续过程的产品特性或制造过程参数的重要特性；c) 了解到的对构成形成系统/机车组成部分的产品、功能及其风险的重要程度的信息，包括安全、包装、运输、贮存、维护等；d) 适用时，来源于以前类似设计的信息；e) 产品的简要说明和用途；f) 设计输入必须考虑产品的可靠性、可用性、可维护性、安全性(简称RAMS)及产品生命周期成本(简称LCC)；g) 产品立项可行性及立项报告、项目开发计划书、RAMS分析报告；h) 设计和开发所必须的其他要求；i) 新技术新产品在项目中的应用，应在导入顾客项目前得到确认。4.2.2方案设计a) 项目组对结构系统、电气系统等进行定性设计，对主要设计参数进行计算和确定，对材料成本及模具设备投资进行预算，编写初始材料（零件）清单-BOM产品及过程特殊特性初始清单；b) 绘制总布局草图、原理草图、外观效果图等。4.2.3方案设计评审方案设计完成后，项目组经理应组织有关的职能部门，必要时邀请顾客参加进行方案设计评审。并形成方案评审报告。4.2.4 DFMEA4.2.4.1正式设计产品零部件前，技术部应牵头成立DFMEA(设计FMEA)小组，进行设计失效模式及后果分析（DFMEA）。见设计潜在失效模式及后果分析？。4.2.4.2DFMEA完成后，项目组应用“DFMEA检查表”对DFMEA的完整性、有效性进行检查。4.2.5图样及技术设计4.2.5.1结构性能设计根据结构、性能设计要求绘制总图，部件图、零件图（三维或二维），编制总明细表-BOM表（标明关键件、重要件、一般件）4.2.5.2电气设计硬件设计；绘制电气图样，编制明细表。电动机、电器件等技术设计及图样制作，确定元气件等结构、型号及指标要求。4.2.5.3包装设计根据产品的装箱、贮存、搬运等操作条件要求，设计包装箱等包装部件，并绘制图样及制作包装清单。4.2.5.4技术文件编写产品标准、材料标准、产品和过程特殊特性清单等文件，设计时，根据产品特点规定对安全和正常使用关键及至关重要的产品特性和安装、要考虑产品的可制造性（DFM）和可装配性（DFA）等要求，在文件输出时可使用“G”、“Z”或“”或“”字符依次作为“关键”、“重要”、“特性(或件、工序)”的标志。应将特殊特性标识在相关图样及技术文件中。4.2.6初稿”的审批、准归档、下发4.2.6.1项目组将图样及设计文件做准归档，分别将图样进行设计、校对、审核、批准签字，文件拟制、审核、批准、会签；4.2.6.2 技术部按图纸和技术文件发放、回收管理办法将全套签署完整的图纸下发生产计划。项目组跟进。4.2.7初样机制作4.2.7.1编制样件制造控制文件项目组编制“样件制造控制计划”，对样件制造过程中的尺寸测量和材料与性能试验等进行描述。“样件制造控制计划”编写完成后，项目组用“样件计划检查表”对“样件制造控制计划”的完成性进行检查4.2.7.2 外购件的采购及外协加工物控部根据图纸进行初样的外购件采购，质量部进行检验，合格品入库。4.2.7.3提出所需的新设设备和工装生产部提出产品开发所需的新设施、设备和工装，编著“新设施、设备和工装的制造、采购计划”，保证在样件试制或小批量试生产前到位。“新设施、设备和工装的制造、采购计划”由项目经理审核。报总经理批准。4.2.7.4提出所需的新量具、试验设备质量部提出产品开发所需的新量具、试验设备，编制“新增量具/试验设备采购计划”，保证在样件试制成小批量试生产前到位。“新增量具/试验设备采购计划”，“新增量具/试验设备采购计划”由项目经理审核，总工程师批准。4.2.7.5编制产品试验计划技术部项目组编制“产品试验大纲”。质量部根据“产品试验大纲”编制“产品试验计划”，并对产品的试验作出安排。4.2.7.6初样机试制项目组根据产品图样、设计文件“初样机制造控制计划”制作初样机，并不断进行试验、改进。编写“初样机试制报告”，4.2.7.7初样机测试（设计验证）初样机送至质量部进行测试，测试后出具初样机“测试报告”。4.2.7.8初样机鉴定a) 项目组按照试制、测试提出的意见对图样、设计文件等进行过程更改补充后，适时召开初样机评审鉴定会。b) 初样机定型鉴定评审会由项目组组织。总经理主持，项目组、市场部、质量部等部门参加，必要时邀请顾客参加。c) 鉴定评审会形成会议记录。4.2.7.9初样机的试制的总结及评审产品项目组在产品的设计和开发阶段的工作结束时，要对设计进行有效性做出评价。4.2.7.10 顾客确认4.3正样机设计和开发阶段4.3.1正样机的设计项目组发“产品正样机试制通知单”给相关部门，根据图样和设计文件编制、归档办法及图样和技术文件管理制度中发放、回收管理办法 “正稿”图纸的审批发放，零部件BOM表等。4.3.2编制正式的工艺文件技术部工艺师根据归档图样和技术文件编制工艺文件，工艺流程图，工艺卡片，编制办法参照工艺文件编制管理办法。4.3.3正样机的制造，4.3.3.1生产部根据技术部输出文件，将外购件输入到物控部，质量类文件输出到质量部，分别做好正样机的采购及外包加工工作，质量部进行检验入库，生产部使用合格产品配合项目组进行正样机制造。4.3.3.2项目组进行正样机的调试、试验。做好试验报告。并提交顾客。4.3.4正样机的试制总结和评审项目经理组织相关人员参加，进行正样机的试制总结和评审。邀请顾客参加。4.3.5设计开发验证及确认项目组经理组织相关人员进行对正样机的试验、开发、验证。顾客进行试验验证确认。4.3.6设计文件齐设计文件套项目组根据图样和设计文件编制、归档办法编制正进行准归档图纸、BOM表、设计文件、产品标准、验收准则、技术协议、 检验规程、使用说明书、维修手册等进行编制、会签、审批、准归档工作。4.3.7工艺文件编制技术部工艺组根据归档图样、设计文件等进行工艺文件、生产过程流程图、布局图、FEMA分析、控制计划、调试说明、作业指导书、工艺卡片等文件编制工作，并进行会签、审批、归档工作。4.3.8成本核算财务部根据LCC控制程序进行成本核算，做出成本核算报告。4.3.9设计和开发阶段的总结及评审项目负责人组织相关人员进行开发和设计阶段的总结和评审，形成总结报告和评审意见，并归档。4.4产品和过程确认过程（试生产过程）4.4.1试生产的准备工作4.4.1.1项目组下发“产品试制通知单”相关部门。小批量试制的数量依顾客的要求而定。4.4.1.2确定试生产工艺文件下发到试制现场与相关部门。4.4.1.3行政人事部根据各部门人员配置进行人员短缺的配置、培训4.4.1.4用“试生产准备状态检查表”对生产准备状态进行全面检查，并形成记录。4.4.1.5图纸的审批及发放。4.4.2试生产试生产的作用。同时讲解试生产过程中的校验和生产要点。试制前，由项目组经理主持召开产前会，落实试生产准备情况并明确各部门在试制中的作用。同时讲解试生产过程中的校验和生产要点。4.4.3元器件的采购及外包工作物控部根据外包控制程序、供方控制程序、采购控制程序进行元器件的采购工作，在项目组规定的时间内采购到位。质量部进行元器件检验工作。合格品入库。4.4.4生产活动生产部根据下发盖“试制”、“准归档”字样的图样、工艺文件等进行产品的加工和装配等工作，并编制生产过程流程图。4.4.5生产确认试验（设计验证、确认）质量部对所有试产的产品进行常规检测。出具相应的检测报告。并抽取13台（顾客有要求时，抽取顾客要求的数量）进行型式试验（按产品标准或产品技术要求、技术协议进行的全面检验），出具型式试验报告。4.4.6首件鉴定项目经理发“会议通知单”，组织相关人员、顾客根据首件鉴定控制程序召开首件鉴定会、并形成会议记录、参会人员签字，鉴定结论。4.4.7试制总结试制结束后，项目组应对试制情况进行总结，编写“产品小批试制总结报告（含工艺、工装验证）。4.4.8图样、技术文件持续改进技术部、项目组按照试制、检测、小批试制总结报告中所提出的意见对图样、设计文件、工艺文件等进行修改，修改参照图样及设计文件更改办法。4.4.9产品定型鉴定4.4.9.1产品定型鉴定会由项目组组项目经理支持召开。4.4.9.2产品定型鉴定会召开时，项目组应准备鉴定资料，包括设计任务书、评审验证记录、测试报告、产品小批试制总结报告、顾客试用报告、顾客批准通知等。4.4.9.3与会代表对鉴定资料进行审查，提出对产品图样、技术文件、产品检测、生产条件等方面的意见，在此基础上得出鉴定结论，并提出批量生产的建议。4.4.9.3产品项目组整理出“产品鉴定报告”，“产品鉴定报告”应记录鉴定飞结论及应采取的改进措施。“产品鉴定报告”经总经理批准后下发各部门。5. 项目沟通管理5.1项目经理确保项目小组识别、确定和沟通相关方的需求、项目的相关必须能及时地获得此信息，包括绩效（KPI）的信息有效沟通和传递。5.2项目负责人负责各专业设计之间的接口并进行组织协调。各部门之间的接口包括：市场调研、采购、质量管理、产品设计、生产制造、设备管理、检验和试验、物流配送和服务等，由各部门负责人配合项目负责人协调解决接口关系。5.3外部的接口由销售服务部负责与顾客/相关方联系及信息传递。5.4 销售服务部通过订货会、座谈会、电话、传真等形式向顾客介绍本公司产品，了解顾客的需求，解答顾客提问，建立相关记录。5.5用户对产品质量、数量或其他方面有异议时，销售服务部应及时与技术开发部等有关部门联系，协调一致，及时解决用户异议，做好服务和用户异议处理工作并做好记录。5.6市场部建立顾客档案，详细记录顾客名称、地址、电话、联系人、订购产品的品种、规格和数量，使用公司产品反馈的信息等，以便及时了解顾客的信息及定货倾向。5.7市场部负责财务票据的交付，严格保管和登记好发票并按品种规格数量，准确无误地开好结算清单并认真审核代收、代垫费用，开具的收据应及时交付用户。5.8市场部作好“顾客满意度调查表”的发放、回收和传递工作，接受顾客投诉，监督服务质量，完善与提高服务质量。5.9销售服务部应积极主动地向顾客征询本公司产品的质量和服务状况。对于客户反馈的质量异常，项目组组织相关人员进行讨论，分析原因，提出改善措施，避免问题的重复发生。6. 项目的质量管理6.1项目经理确保在整个项目中对重要的活动进行有效管理，如：识别顾客要求、与顾客有效沟通、计划及技术要求的执行、产品首件检验、产品顾客试用、产品交付，当有要求时，得到顾客批准等事项；确保时间进度、可交付顾客的产品、服务满足顾客要求。6.2必须控制未完成或关闭事项，配备必要的资源以管理相关的活动。6.3在整个项目周期中，必须定期执行项目评审，并形成文件。6.4在预先确定的项目阶段时间节点，必须进行阶段评审，以评估项目的符合性、工作包可交付成果的可使用性，以及授权启动下一阶段。6.5为了保持项目计划和日程，组织必须运用风险和机会管理过程来纠正评审中发现的任何问题偏差。6.6必须建立项目绩效评估，以便通过绩效指标来监控项目进程和效率。6.7在整个开发项目活动中对顾客RAMS要求应予以识别、评审及控制，具体活动执行RAMS控制程序。7. 设计和开发更改的控制7.1当顾客要求，或产品实现中发现设计疏忽或错误，产品功能或性能需改进，或因安全、环保法规或社会要求改变或因任何供方引起更改时，需要更改设计。7.2设计开发初稿的更改。在设计开发过程中，设计开发人员可在设计开发初稿上直接划改(应签名)或重新编制相应的初稿，并执行文件控制程序及产品图样技术文件管理制度中规定的审批手续，所有的更改均应在“设计开发过程改进与变更记录”中反映，并纳入试制“总结报告”中。7.3设计开发正稿的更改。产品确认定型后如需更改设计，由相关设计人员填写“更改评审/通知单”报总经理办公室审批，并执行更改控制程序及产品图样技术文件管理制度。7.4应对产品和过程的更改进行适当的评审、验证和确认。评审应包括评价更改对产品组成部分和已交付产品的影响，对有关工装和过程的影响，以及应采取的必要措施。7.5对更改所作的评审、验证和确认，必须经技术副总经理或副总工程师批准并确定实施日期后才能进行更改，并按更改控制程序具体执行。7.6视产品的复杂程度不同，批量的大小和寿命周期不同，以上各个阶段并非每个新产品都必须具备。对于简单、量小、寿命周期短的产品，允许合并、省略某些阶段，这可在“项目开发计划”中写明。对特定产品也可采用“质量计划”的方式进行控制。8. 相关文件和资料产品技术文件的完成性和审查签字制度图纸和设计文件编制、归档办法图纸和技术文件发放、回收管理办法技术文件和资料管理规定新增量具/试验设备采购计划监视和测量设备管理规定更改控制程序产品图样技术文件管理制度RAMS控制程序9. 相关记录首次项目会议记录产品试验大纲试生产准备状态检查表新设备、工装和试验设备检查表 10. 附件1 项目（设计和开发）流程图阶段工作流程 输出文件 输入文件主要责任部门计划和项目确定阶段开始 市场调研和分析来源 与顾客签订的合同、技术协议 招标信息 招标 估算成本 产品图纸、技术标准顾客要求评审 制作标书 内部工作联系单 标书 技术协议 合同市场部技术部项目组成立 确定项目组成员及其职责 首次项目会议项目组成员及其职责表首次项目会议会议记录技术部项目组相关部门立项可行性分析/风险分析产品可行性分析及立项报告产品项目预算与风险分析报告成本预算（成本管理）成本预算书财务部RAMS分析编制项目任务书、项目计划书 项目任务书 项目计划书 RAMS分析报告项目组计划和项目确定阶段的总结及评审（包风险、项目经费的