桂东电信公司营销渠道网格化设计及应用.doc

桂东电信公司营销渠道网格化设计及应用第3章桂东电信公司营销渠道的现状及分析3.1桂东电信公司简介中国电信是国家大型电信运营公司。公司主要业务经营领域:本地网业务、长途电话业务、数据通信业务、电信增值业务、无线通信业务、以及与主营业务有关的其他业务。是目前国内唯一一家经营综合电信全业务的公司。公司坚持“两高、两新、一综合”(高技术、高增长、新机制、新网络、综合业务)的发展战略，拥有先进的通信技术和网络设备，运用先进的现代企业管理手段，为社会各界提供优质的电信服务。集团公司已于在香港和纽约圆满完成股票在境外公开发行上市，步入了国际资本市场，在建立现代企业制度的道路上迈出了至关重要的一步。桂东电信公司是在湖南省桂东县设立的分支机构，直属郴州电信公司管理，主要负责该县通信公众网建设和综合信息服务提供。公司成立于1998年，下辖一十八个乡镇行政业务单位。公司自成立以来，充分利用当地经济环境优势，努力建设与国际电信发展接轨的优质通信网络和服务网络。目前，经营的主要业务有固定电话业务、天翼3G业务、宽带上网业务、小灵通业务、富民通业务、国际互联网业务、长途电话业务、IP电话业务等。2009年，桂东电信公司提出了将发展模式“从数量规模型向规模效益型”转变的目标，并提出了五个具体方向:第一，坚持服务创新，培育服务差异化优势;第二，做好网络的规划、建设和维护工作;第三，坚持市场导向，加强市场研究;第四，强化基础管理，提高执行能力;第五，规模跨越，提升企业价值。2009年桂东电信公司围绕省电信公司制定的农村市场“全面出击”，城市市场“高攻低守”的两大经营战略，确立了守住一块阵地(C网业务)，拓展两个市场(城市市场、农村市场)，做好三篇文章(渠道建设、规范管理、优质服务)”的工作思路。经全员一年来的奋力拚搏，圆满完成全年的利润目标，人均劳动生产率为35万元，被评为湖南省A级纳税单位。主营业务收入、收支差额、网上用户数等三项指标完成率均排全市第三位。随着桂东电信的业务扩张，3G市场迅速增长，如何有效保持市场份额，充分挖掘营销渠道能力、提升综合竞争力，已成桂东电信公司营销渠道网格化管理问题的核心。.2桂东电信公司营销外部环境分析二十一世纪的市场营销环境面临着几个重大的变化和特点，首先是市场极度细分，消费群体进一步分化，不同消费群体的数量逐渐变小，消费群体的划分趋向更细致;其次是个人网络服务的发展，尤其是以博客为代表的个人媒体大范围普及兴起，使得广告、媒体、信息向着以个人为单位的方向发展;另外，以快速电子产品、家居用品、消费品为代表的多个市场产品品种极大丰富，新技术的应用导致不断快速地出现新产品、新品牌，市场竞争日趋白热化;再有，渠道、促销、广告等营销工具的张力大大降低，在这方面的投资收益比越来越差，企业和消费者共同面临渠道、促销、广告疲劳症状。在这种市场状态下，电信企业在营销上疲于拼命、苦于应对，虽然耗费了大量的资金、动用了企业能够动用的全部资源，依然难以获得营销业绩和经营利润的有效增长。电信企业在渠道、促销、广告、价格、产品等营销要素上做着直线式的运动。在直线营销下，电信企业的营销费用大幅提升，但营销效果却大不如前，企业利润和企业价值反而下降。这种传统营销模式下的直线营销，已经严重阻碍企业应对二十一世纪的市场环境。在信息时代，企业的竞争是全方位的。技术容易为竞争对手模仿，价格大战也使大多数企业难以维续，企业在艰苦进行营销战、广告战的同时，都在不懈地追求建立可持续竞争优势的方法，创建营销渠道优势是企业获得可持续竞争优势和培育自己核心竞争力的主要途径4。.3桂东电信公司营销渠道模式及战略分析3，3.1桂东电信公司渠道模式桂东电信公司现有的营销渠道主要有二类:自有渠道和社会渠道。自有渠道包含:直销渠道、实体渠道、电子渠道三种形式。其中:直销渠道包含政企直销、个人VIP经理、农村统包员三种形式;实体渠道包含有自有营业厅、对应一、二、三、四级营业厅;电子渠道包含10000号(业务咨询办理、障碍申告及投诉、品牌客户服务的一个综合平台渠道)、网上营业厅、掌上营业厅三种形式。社会渠道包含合作营业厅、代理服务点、合作伙伴三种形式。桂东电信公司营销渠道结构具体如下图3一1所示:从图中可以看到，桂东电信公司营销渠道架构主要是直线式营销。在直线式营销中，电信企业只能集中精力达到非常少量的细分目标消费群体，而且竞争对手的竞争行为给予企业很大的障碍。企业在产品、广告、促销、渠道等方面的直线营销运动，只是使得企业营销在某一些群体上产生了作用力，而这种作用力在竞争对手的竞争下同样被弱化，某一因素的力量弱化到一定程度企业的营销体系就会坍塌崩溃42。直线式营销，是传统4P营销理论的特点。企业往往遵循着一种简单的直线思维模式进行营销。渠道差，就增加渠道开拓力度，加大对渠道参与者如经销商、代理商、零售商的奖励或支持力度;广告效果不佳，就增加广告费用投入，或者变化投放媒体，再或者改变广告说辞和内容;产品价格高，就不断降价;促销不力，就从买一赠一到买一赠二，或者多做试用或免费优惠，要不就将奖项越设越大。直线式营销的模式是传统的博弈论。博弈论的出发点是在有限的资源条件下、有限的时间和空间里拥有足够能力和智慧的人能够获得比其他人更多的资源和空间43。在直线式营销中，如何和竞争对手抢夺市场是核心。众所周知，传统的4P营销理论是指导企业开展市场营销的基础。产品、渠道、价格、促销等4个营销元素是企业市场营销的核心。但是，随着市场细分进一步深入、数字化时代背景下信息和广告的饱和和分散、网络化社会出现的个人媒体现象以及新产品、新品牌大量涌现带来的过度竞争，4P营销理论越来越面临挑战。谁掌握了营销渠道，谁就掌握了市场。”对一个企业而言，制定出适合自身发展的充满竞争优势的营销渠道模式至关重要44。所以，桂东电信公司的营销渠道直线式模式需要调整和及时优化。3.3.2桂东电信公司渠道模式的战略分析3.3.2.1桂东电信营销渠道数据截止于2009年6月底，结合公司实际情况，己汇总于下表3一1所示:从上表可以看出，桂东电信渠道最明显的一个特征就是各渠道之间分布不均，协同效率低，没有形成合力，客户价值低值化。桂东电信与桂东移动、桂东联通渠道相关数据对比如表3一2所示:由于全业务融合的发展，给渠道营销提供了更广阔的空间，更有利于社会渠道的发展，而电信市场份额在整个通信行业占比小，竞争压力造成社会渠道营销举步艰难。电信业务产品数量多，渠道营销市场潜力大，但由于内部CRM支撑不足，造成社会渠道服务跟不上来，影响用户满意度，形成负面影响。对客户细分了政企客户、家庭客户、个人客户等客户群，在渠道营销的过程中，可针对性派单，而流程关联不够导致渠道无法差异化服务和营销能力的提升。电信业务规模发展，有力支撑渠道发展，然而竞争对手的网络优势，制约社会渠道竞争力不足。综上所述，可用OT矩阵具体描述如下3一4表:公司在制定营销渠道管理政策之初就对冲突活动的管理与规避十分重视，进行了深入分析研究，结合自身情况制定了管理控制机制及应急预案等。桂东电信公司的营销渠道冲突管理控制流程主要包括三个方面:(l)发现冲突或潜在冲突。一般来说，冲突往往是经过酝酿变得明显之后才被发现。这种冲突带来的或潜在的影响己经初露端倪并且可能已经恶化，对于发现后的处理极其不利49。(2)分析起因及评估冲突可能产生的影响。桂东电信公司主要从七个方面对渠道冲突的起因进行分析，包括:目标不一致、期望差异、传播障碍、决策领域有分歧、感知差异、角色对立和资源稀缺。经过对冲突起因进行认真地分析后，公司将对其产生的可能影响进行评估。(3)解决渠道冲突。当预测或发现冲突后，桂东电信公司会成立专门的工作小组，由工作小组会同该区域的渠道经理来决定解决方案，具体负责落实处理解决。一般情况下，公司会让渠道成员“和平对话”，协商解决，签订“和平条约”。如果冲突较为严重或性质恶劣，工作小组和渠道经理可以决定采取其它方案，0。3.3.6渠道现状总结33.6.1渠道结构桂东电信公司完全采用了直线式营销渠道结构。直线式渠道结构比较简单，少数营销人员即可以完成大量市场拓展工作，管理市场的成本和费用比较低，对于市场初期来说，垂直式管理也是比较单一的，简便易行。但是随着全业务市场的拓展，渠道层级增多，公司对于渠道的管理难度加大，对渠道成员的控制力度减弱，间接造成公司的经营风险增大面对市场环境的变化巨大压力，所以，这种渠道造成:客户分群后中小聚类客户营销覆盖与收入服务责任制不到位;电子渠道的能力函待提升;区域内品牌冲突严重，客户价值低值化;各渠道之间协同营销效率低，没有形成合力;专业营销集约与区域销售执行职责错位。因此，之前一直沿用的这种渠道结构也势必面临挑战。3.3.6.2渠道选择桂东电信公司在渠道选择上重点抓了第一层次渠道的筛选，这一层次中间环节结构也是比较稳定的，短期内也没有变化的需要。但是在对直线选择上则过分依赖于合作伙伴，一但中间环节的变化较为频繁，会影响到整个渠道的运作效率。第4章桂东电信公司营销渠道网格化设计方案4.1网格化营销体系建设的总体思路、实施原则与工作目标4.1.1总体思路网格化营销体系建设的总体思路是按照“营销管理上收，营销执行下沉，的思想，实现管理集约化、营销专业化、销售网格化、收入属地化。4.1.2实施原则(l)以政企客户为主，聚焦中高端，实现目标客户群的价值提升。(2)依托地域网格，强化收入服务责任，依托特征网格，聚焦客户信息需求。通过纵横结合的矩阵式模式，落实行业客户纵向到底，和政企聚类、家庭客户横向到边的无缝覆盖。(3)充分利用公司的人力资源，优化人员结构，提高人员综合素质，通过机制创新，吸引优秀人才服务基层和营销一线，做到总量控制，结构调整，充实营销、提升管理。(4)优化管控体系，完善服务标准，落实资费管理统一、服务标准统一和IT支撑统一。4.1.3工作目标(l)在2009年6月底前，县公司基本完成网格化营销体系建设工作，实现网格规划、机构与人员配置、预算指标、资源配置、基本数据库、基础IT支撑的“五个到位”。(2)提升营销效果，加大客户群存量保有和增量市场的拓展力度，以2009年网格对应的基数为基准，实现网格内客户群收入增长10%以上，其中商务领航品牌业务达到20%，我的E家品牌业务达到巧%，用户离网率整体降低30%，其中宽带用户离网率降低50%。(3)以网格化为基础，实现营销能力提升、营销效率提升、客户感知提升。4.1.4网格营销体系思路、原则、目标描述其内容有:网格“三化”:管理集约化、营销专业化、销售网格化;管控体系三统一:资费管理统一、服务标准统一、IT支撑统一;客户管理纵横到边:无缝覆盖、预算科学、派单精确;人力资源四到位:总量控制、结构调整、充实营销、提升管理;实现三个提升:营销能力提升、营销效益提升、客户感知提升。总体思路、实施原则、工作目标三者具体描述如下图4一1所示:4.2建立基于网格的县公司机构营销服务架构县公司(区域营销中心)机构设置保留原由组织结构不变，实行一门两牌制，主要由市场部统一管理网格内营销服务质量，对政企客户部、家庭客户部、农村支局、未端维护中心进行服务考核。其中:政企客户部主要对清单级客户以及网格内中高端客户进行营销及服务;家庭客户部由下属家庭直销班组、实体社会渠道班组、电子渠道班组直接对网格内用户提供服务，农村支局只对所在对应支局网格营销服务，未端维护中心时网格做好支撑服务。架构明确如下图4一2所示:(2)家庭客户部:负责区域营销中心日常销售组织、营销派单、营销分析、内部考核与营销协同。部内根据规模设立家庭客户直销班组，与电子外呼班组、个客VIP班组、营业厅开展协同营销和服务。其中实体社会渠道班组含有:个客VIP班组、营业厅、社会代办点。(3)家庭客户直销班组:承担区域内高端家庭客户的营销服务责任，负责住宅小区现场促销、驻地网营销、高端家庭客户维系、业务受理(电子渠道、实体渠道)等工作。组内配置住宅小区直销经理、驻地网营销经理。接受区域市场部的管控考核，接受县公司家庭客户部的支撑指导。(4)客户端安装维护班组:对应各区域营销中心，承担区域内所有客户的末端维护职责。组内配置维护经理，划分维护责任包区，进行日常障碍查修、装拆移机等维护服务工作。班组归口县公司网络保障部，市场部有服务调度和考核权。(5)电子外呼班组:对应区域营销中心政企客户与家庭客户，分客户群、分组实施外呼营销，一协同网格经理、家客直销营销经理做好品牌宣传。归口县公司家庭客户部电子渠道管理。(6)营业厅与社会代办点:为区域内客户提供就近服务与业务受理通道，以协同方式支撑区域营销中心做好客户服务工作，归口县公司家庭客户部实体渠道管理。(7)个人客户VIP班组:服务于区域内政企客户与家庭客户高端客户，协同区域营销中心，对政企客户和高端家庭客户进行维系关怀。归口县公司家庭客户部管理。(8)综合信息服务站为解决目前服务聚类客户的实体渠道(包括社会代理渠道)严重缺失，无法有效支撑聚类客户的营销服务需求的问题，在政企聚类客户密集区域设立政企综合信息服务站，在住宅小区密集区域设置家庭综合信息服务站，以弥补直销渠道服务能力不足的缺陷，纳入农村支局网格管理。综合信息服务站是一个专业的社会代办渠道，为客户经理的常驻服务据点，其职责除提供电信代缴费、上门收费的便利服务外，还包括针对专业市场、工业园区、商务楼宇、学校、住宅小区等客户提供综合信息服务的品牌业务宣传、业务咨询、业务预受理等，同时，需配合客户经理协调客户关系、开展各类营销活动和促销宣传，实现扩大中国电信产品市场份额，提高客户感知的目的。4.4网格的划分网格划分涉及到划分原则、规模确定、网格单元、特征细分等四方面内容。4.4.1网格划分的基本原则(l)以政企客户群为基础划分网格，将区域营销中心划分成为若干地域网格，实现地域网格的无缝覆盖，全面落实收入服务责任制。(2)网格内的收入为三大个客户群收入之和。针对不同的客户群，用不同的品牌进行统领，避免品牌冲突和客户低值化营销。4.4.2网格规模确定第一，确定地域网格规模的主要因素(l)区域内非清单级政企四类客户总数与密度。(四类客户包括:存量客户、竞争客户、他网客户、潜在客户)(2)可以划分界限的到边缘的地理条块，如园区、道路。(3)现有交接箱与网络资源分布。(4)区域收入规模与网格客户价值。第二，网格规模的确认方法现阶段主要以现有政企存量客户数结合客户密度和区域大小来进行划分。四类客户总数为700一1000户划分为一个网格，目前尚无法准确掌握四类客户数，则根据政企聚类存量客户数70一100户划分为一个网格。4.4.3网格单元的划分第一，县区域营销中心设置情况县公司本部设立2个区域营销中心，划分方式按照东华路北一陈奇路一东第5章桂东电信公司营销渠道网格化应用保障措施5.1人力资源配置及激励机制5.1.1岗位与人员配置原贝lJ(l)充分利用现有分公司人力资源，吸引优秀人才服务基层，充实营销一线，做到总量控制、结构调整、充实营销、提升管理。(2)聚焦中高端客户，完善营销覆盖。其中，政企以直销渠道为主，家庭客户与个人客户以电子、实体和社会等渠道覆盖为主。(3)优化建立职业发展通道，区域营销中心人员在干部任命、骨干选拔、评先方面有一定优先权5.1.2人员配置要求(l)直销队伍调整要求原有社区经理按照7:3分别划入区域营销中心政企分部和家客直销岗或班组。(2)政企客户直销人员政企客户原则上要求一个网格经理承包一个网格。考虑到目前直销渠道人员配置等实际情况，规定网格经理总数与所负责网格总数量之比控制在Ll.3之内。(3)家庭客户直销人员住宅小区直销经理根据住宅小区在若干网格内的分布密度，按需配置相应营销力量，一个家庭客户直销经理可以跨网格服务。(4)电子渠道外呼人员电子渠道外呼中心政企班组专席总数要求达到公司外呼坐席总数的巧%以上。5.1.3岗位薪酬激励与倾斜 (l)区域营销中心岗位设置:区域营销中心主任和副主任岗位比照县公司设置，主任设为管理6岗，副主任设为技能6岗以上，在晋升、评先具有优先权。(2)薪酬分配分配向区域营销中心网格经理、直销经理倾斜，按岗位工资1.3系数分配。职业晋升具有优先权。5.1，4营销能力提升通过营销培训、实战拓展，结合日常营销的专业化指导和对应支撑，持续提升销售团队的营销能力，打造销售文化，建立和培养一支具有竞争力的职业销售队伍，主要有四方面内容:(1)加强销售培训，不断提高客户经理销售技能和销售素质，提升销售业绩。(2)销售技能日常训练指导:组织开发实战销售技巧提升课程，加快推广聚类客户实战销售技巧，通过内训师向下传导，培养销售骨干队伍。(3)政企客户部组织县公司至县镇支局的销售队伍培训。(4)各支局持续开展综合信息服务站销售管理、队伍建设培训。5.2专业管理与区域销售的管控关系专业管理以市场部为中心管控各客户群，区域销售以区域营销中心为重点，协调各执行单元之间的关系。二者之间的管控关系主要有以下内容:(l)明确公司营销管控部门、客户群部门与区域营销中心的管控关系，主要体现在以下五项工作来执行:市场部为县公司前端的营销统筹部门，统筹管控县公司各个客户群部门与区域营销中心的工作开展。政企客户实行垂直管控模式。即:对于政企客户的年度量收计划的预算下达、机构调整、客户群管理等由市场部统筹部署，对于政企客户的日常营销工作，包括经营分析、营销派单、纵向一体化营销服务管控、营销协同、政企客户群重点工作派单等工作，实行纵向一体化的垂直管理，垂直管控区域营销中心政企分部及区域网格。政企客户部各行业组支撑区域营销中心网格经理。县公司家庭客户部通过市场部对区域营销中心家庭客户班组进行管控、指导。县公司个人客户部指导管控个人客户VIP经理为区域营销中心C网高端客户提供服务。区域营销中心作为销售执行单元，承担新增客户的挖掘、楼宇、小区的驻地网营销以及存量客户的维系和服务。新增客户的收入服务责任制当年统一落入网格，第二年根据客户特征进行营销属性划分，标记为存量客户。实体渠道、社会代办渠道、电子渠道、个人客户渠道，分别通过对应区域营销中心的末端机构(营业厅、代办点、外呼班组、个客VIP班组)服务于区域营销中心客户，由县公司各专业部门按照统一标准进行集中专业化管控。(2)专业管理与区域销售的管控关系在于网格化营销纵横结合，横为主、纵指导，政企纵向为主，家客横向为主，其具体管控关系见图5一1所示:5.3网格的协调营销机制建立网格协调营销机制，通过矩阵式的管理关联和团队式的营销运作，使县本部各前端部门和区域营销中心职责分明，权责到位，无缝覆盖，精确营销。其中，前端部门中三大客户群渠道部门以管理和营销指导为主(清单级客户除外)，区域营销中心以销售执行为主，其他部门则以营销和销售支撑为主。网格的协调营销机制主要由以下三个方面内容组成:5.3.1明确收入服务责任(l)区域营销中心收入服务责任区域营销中心承担区域内除清单级客户外所有客户外所有客户的量收及服务指标。(2)县公司相关各部门收入服务责任县公司相关各部门为区域营销中心的指导支撑部门，承担相应的收入服务责任，具体见下表5一1所示:5.3.3明确协同营销机制协同营销机制主要由纵向协同营销和横向协同营销以及网格与实体、电子、社会渠道、个人客户VIP中心协同营销来完成。第一，纵向协同营销纵向协同营销主要是政企客户部和区域营销中心之间的协同。(l)完善商机转化协同机制建立和完善县公司、支局、综合信息服务站三级纵向重大商机共享机制，完善纵向商机共享平台、当地商机管理系统的信息填报和使用流程，明确填报、审核、跟踪责任人，实现基于商机系统的跨部门、跨地域营销协同和管控。完善当地商机管理系统中涉及党政军、金融、大企业客户与中小企业、聚类客户和其他客户群的横向营销协同流程，明确横向协同的商机挖掘、统筹、协同、管控运作机制和接口，促进行业应用商机对聚类客户及其他客户群的拉动。(2)强化渠道覆盖和协同营销建立县公司政企客户部对支局和区域营销中心面向细分市场的专业化、矩阵式营销策划指导管控机制，通过KPI关联考核和派单营销，落实营销管控。建立首席客户经理制首席客户经理通过扁平化的业务流程，接受县公司行业经理的专业化指导和支撑，并负责编制本地跨域营销计划并牵头实施，负责牵头与落在网格中的客户分支机构客户经理建立信息共享、协同营销的客户销售小组。第二，横向协同营销(l)电子渠道和区域营销中心将县本部电子渠道设立为政企和家庭客户群分别服务的两个外呼班组。外呼经理与网格经理形成1:N的协同营销方式。在县公司通过坐席延伸的方式建立外呼班组，班组内划分为政企和家庭客户群分别服务的两个小组对应负责不同客户群的网格经理(含农村网格经理)。外呼经理与网格经理形成1:N的协同营销方式。完善外呼的目标客户分析挖掘、客户名单交接、外呼要求确认、外呼频次和效果管控等工作流程，实现销售经理与外呼经理协同下对网格内客户的无缝销售覆盖(包括主动营销、主动客户关怀、业务受理、投诉处理等)。提升外呼经理的协同营销数据挖掘能力。外呼经理根据网格经理协同营销需求和数据挖掘结果，开展针对性营销和宣传性覆盖工作，担当网格营销前期宣传的主要实施者和电话营销提升客户价值的主要开展者的角色。(2)个人VIP客户经理和区域营销中心县本部个人客户部设立个客VIP经理与网格经理形成I:N的协同营销方式，为落到网格属地的天翼客户做好电子和电话的维系关怀服务。(3)营业厅和区域营销中心按标准规范建立分客户群服务的实体业务受理和支撑通道。如商务领航专区或专席等。根据公司和所属地区域营销中心近期营销要求，开展厅点宣传配合工作及受理处理工作。营业厅要成为营销宣传的阵地和触发式营销的主要开展者。(4)社会渠道和区域营销中心社会渠道以代办点形式就近服务各类客户，政企聚类、住宅密集区域以代办形式建立综合信息服务站，就近解决聚类客户的业务受理、缴费等服务问题。社会代办点:根据公司和所属地区域营销中心近期营销要求，开展厅点宣传配合工作，作为营业厅业务受理处理的补充渠道。综合信息服务站:综合信息服务站与网格经理形成N:1的协同营销方式，根据网格经理近期营销要求，配合网格经理开展对应网格内客户关系协调、营销活动开展，业务促销宣传、业务预受理等工作。(5)客户端安装维护中心和区域营销中心客户端安装维护中心装维人员按网格大小及客户数量与网格形成1:N的对应，维护经理负责对应数个网格的末端维护工作，对网格经理形成专业的维护支撑。第三，网格与实体、电子、社会渠道、个人客户VIP中心的协同(l)管理集中于县本部，销售服务于区域(网格);(2)实体渠道应对应营业厅，协同就近受理服务区域;(3)电子渠道对应外呼经理，协同1+N与网格形式对应关系服务区域;(4)社会渠道对应代办点(综合信息服务站)，协同中低端聚类密集区域(网格);(5)个人客户VIP中心对应个人VIP经理，协同l+N与网格形成对应关系服务区域。网格与实体、电子、社会渠道、个人客户V护中心的协同具体见下图5一2所示:从上图中可以看出:网格与实体、电子、社会渠道、个人客户vlP中心的协同起到了三防止作用:防止渠道冲突、防止责任模糊、防止收入虚假。5.4完善网格岗位评价和绩效管理体系网格岗位评价和绩效管理体系是为保障内部流程和KPI考核体系的有效支撑，具体内容有:5.4.1基于科学预算的精确营销(l)存量收入和客户信息精确到网格单元基于现有系统，结合客户资料清查，将存量收入和客户基础信息定位到网格单元，确定每个网格单元的预算基数。(2)市场空间信息细化到网格汇集网格单元基础信息，以网格为单位建立网格内的市场空间信息，形成细化到网格的区域市场空间信息库。(3)预算精确到网格单元基于网格进行产品、客户、地域等多维度的预算，精确到每个网格的收入预算，并层层汇集形成区域营销中心以至支局的预算。(4)科学的区域营销预算支撑实现县公司的科学预算。5.4.2基于数据分析的精确营销(l)在县公司前端设立数据分析中心负责:基于系统支撑，进行数据挖掘整合数据，分析客户需求下发针对性派单派单营销效果评估(2)明确数据分析中心派单方式派单给市场经理，由市场经理分解到区域，区域分解至网格。直接派单给外呼经理，开展外呼营销。(3)闭环派单流程首先由数据分析中心将数据传送给网格各客户群评估，评估后由各客户群制定派单项目和内容，营销中心将各客户群发来的派单按要求开展工作，并跟踪派单执行情况，执行后再优化派单内容和营销策略，提交给数据分析中心进一步完善，整个过程由各客户群部门支撑管理，专业部门协同来完成。对闭环派单流程具体见图5一3所示:5.4.3纵横结合的精确营销第一，纵向精确营销(l)行业客户以纵向商机系统穿透带动营销策略统一和营销服务协同，要点包括:完成县内统一纵向商机系统向支局的延伸和综合信息服务站的穿透;基于穿透的商机系统实现对县公司行业客户营销服务的管控与激励;将支局团队纳入县公司团队协同的统一平台，强化末梢商机的挖掘和转化。(2)聚类客户以营销活动和管控激励穿透带动营销统一策略的落地，要点包括:支局行业团队接应县公司的策划并转化为县内统一营销活动，配套统一激励政策;统一组织营销活动的落地实施，落实责任人与目标，统筹支局专业化支撑;分解细化营销目标，组织实施营销拓展行动。第二，横向的精确营销(l)基于县公司多渠道协同、前后端协同、直销经理团队协作;(2)注重多渠道协同:销售团队+电子外呼+现场受理;(3)注重前后端联动:数据挖掘与派单支撑、资源保障与调度支撑、业务开通与维护保障。5.4.4营销模式创新第一，网格化营销模式创新的原则与要点(1)建立和完善城市网格营销体系中的三大客户经理协同营销:行业和首席客户经理:实现专业化营销和总部营销;网格销售经理:实现网格属地化营销;全员客户经理:支撑客户经理(网格经理)的协同营销。(2)建立长效机制，落实驻场经理制，将驻场经理加团队营销的市场营销模式常态化。针对专业市场、商务楼宇、企业园区、校园等密集聚类特征网格单元，落实驻场经理制，实现收入服务责任制全面落实。区域范围内，由网格经理、驻场经理组建拓展团队，以集中拓展、团队营销的模式在密集市场开展常态化的集中促销活动，有效提升营销效率。(3)清晰界面，形成合力，杜绝渠道冲突分客户群进行品牌区隔，按照县公司有关文件严格实行;精确管控，落实售后跟踪与价值提升分析，避免低值化营销。县公司及区域营销中心应协调和管控综合信息服务站，确保领航产品与他品牌产品的区隔销售管控到位。集中营销活动售前一户一案严格实施报批制，售后品牌套餐价值提升评估，品牌销售区隔稽查、整改。第二，全面落实政企客户驻场经理制(l)驻场经理重点做好特征网格内政企客户专业化的营销服务工作，并承担业务发展、收入与服务指标。(2)根据网格内四类客户数量、收入规模和地域建立综合信息服务站。作为驻场经理营销服务的补充，服务站应品牌营销的专业化代办渠道，个人客户群作好服务站相关管理、培训工作。(3)抓牢资源型代办合作，扩展分销渠道。协调好对专业市场有一定管控能力的市场管理方，并建立长期、稳定、共赢的合作代办关系。(4)电子及代办渠道一落实外呼协同营销。设立外呼政企班组，主要配合驻场经理1+N集中营销的外呼营销、外呼预热工作，网格业务收入完成情况与个人薪酬的挂钩40%。第三，政企客户团队营销标准动作(1)县公司政企客户部市场经理标准动作根据系统数据分析结果，结合网格市场空间库，制定团队营销目标，下发目标客户与销售内容派单。指导区域营销中心制定团队营销拓展方案。协调电子渠道外呼政企班组，协同营销预热，要求综合信息服务站做好宣传配合。对营销活动签约客户的受理竣工情况进行管控，确保签约客户尽快受理、竣工，提升客户感知，尽快形成效益;要求逐户跟踪已受理工单，分析未竣工原因，加快竣工，尽快起租。县分公司每月召开签约质量分析质询会，评估销售质量，落实售前、售中、售后管控举措，收入责任制导向清晰，考核到位。(2)驻场经理标准动作:完善市场空间库建设，分析存量和异网客户价值，承接政企客户部基于数据挖掘的营销派单，并制定一户一案，实现产品与市场匹配，确保目标市场价值提升根据拓展方案在市场经理调度下，组建营销团队。协调各类营销资源(宣传、促销资费、营销费用、拟推套餐或预案)。据团队拓展方案，实施拓展活动并做好业务受理与开通的现场支撑。第四，网格化营销模式创新主要是解决渠道冲突的问题，创新的重点体现在驻场经理+团队营销和多渠道协同以及前后端联动方面，达到日常营销+集中促销相结合的目的，起到驻场经理守上有责，团队营销提升效益的作用。网格化营销创新模式描述具体见下图5一4所示:5.4.5网格化营销人员职责与KPI设置5.4.5.1网格营销人员工作职责网格经理职责:主要承担责任网格区域内聚类和中小企业客户的收入服务责任制;负责接受市场部和政企客户部的营销派单，开展针对性电话及上门营销、收费;负责责任区域内在网客户的市场空间库的建设，健全客户资料;做好责任区域内宣传的投放工作，以及自身的服务宣传工作，对聚类市场实行挂牌制(网格内无专职驻场经理，则专业市场内宣传投放也由区域经理负责);负责组织驻场经理，对责任区域内聚类市场的用户资料获取，并开展上门驻点营销;未单独设置驻场经理的，需要承担驻场经理相应职责;负责商务楼宇、工业园区、住宅小区等驻地网的接入协调，关系维系。5.4.5.2驻场经理职责驻场经理以专业市场、临街店铺、工业园区、住宅小区收入保存激增为首要任务，同时承担责任区域内新增市场占有率考核指标;工作时间在所辖市场、工业园区、街道、住宅小区内常驻，根据所管辖专业市场客户类别和相关服务标准定期主动联系客户;负责所辖市场的业务发展，为客户提供上门受理服务、上门收费服务;负责所辖市场的客户服务工作，协调处理客户故障、投诉等服务工作;做好所辖网格单元的营销宣传工作，确保服务标识牌、服务小贴纸覆盖到位，及时向客户宣传业务资费与营销政策;在所辖网个单元发展便民服务点，协调好与便民服务点的合作关系，做好对服务点的业务支撑;负责建立所驻市场、产业园区、街道、住宅小区的市场空间库，并进行动态管理更新;负责主动通过各种渠道灵活收集竞争情报和信息并上报;配合网格经理开展其他营销拓展工作。5.4.6KPI考核规范原贝lJ(l)各协同营销部门与各支局量收指标挂钩，实行关联考核。其中，电子渠道下分设的家客外呼班组和政企外呼班组分别与各区域营销中心家客和政企收入关联考核。(2)区域营销中心对各“下沉”末梢有调度权和服务处罚权，60%的KPI考核权重，其余40%由专业管理部。(3)政企客户部对支局主任(或副主任)有40%的KPI考核权重。(4)区域营销中心负责代办发展与维系。(5)县公司电子渠道、实体渠道、社会渠道、个客部管理部门关联量收考核得分(加权平均分)均见以下公式:从上图可知，网格经理由分局按100%KPI权重考核;营业员由实体渠道按60%KPI权重和分局40%对l权重考核;代办人员由社会渠道按60%KPI权重和分局40%KPI权重考核;家庭直销经理由分局按100%甘I权重考核;外呼经理由电子渠道按60%KPI权重和分局40%KPI权重考核，个人客户VIP经理由个人客户部按60%KPI权重和分局40%KPI权重考核。这种KPI考核起到三到位作用:创收区域到位、服务对象到位、考核机制到位。5.4.7网格(驻场)经理的KPI指标设置网格(驻场)经理的对I指标包含收入，业务发展、重点项目、服务、商机管理、基础工作等指标，其指标权重、目标值、指标解释内容具体情况见下表5一3所示:5.4.8网格化营销体系建设重点工作执行手册网格化营销体系建设重点工作执行内容有:制定文件确定网格划分方案、网格划分到位、培训到位、人员配备到位、客户信息清理到位、网格视图信息建设到位、收入确定及预算到位等，其工作内容和对应的责任部门以及完成时限情况具体见下表5一4所示:第6章桂东电信公司营销渠道网格化应用效果评价6.1内部管理效果评价内部管理主要从落实收入服务责任、建章立制、营销中心基础资料管理三个方面来展开评价。第一，落实收入服务责任(1)明确网格经理是网格内所有非清单政企客户收入和服务的第一责任人，承担政企客户量收考核指标。(2)家庭客户经理为网格内家庭客户收入服务第一责任人。第二，建章立制(1)制订并落实区域营销中心内直销人员日常工作规范，如服务规范、走访频次、上门服务、服务礼仪等，有文件要求和日常走访记录。(2)建立并落实晨会制度、业务通报制度、业务培训制度。每日召开晨会;每周通报个人业务发展情况，并上墙公布排名;建立周培训制度并有相应的培训内容、培训记录和考试成绩一记录。第三，营销中心基础资料管理(l)及时做好CRM系统中辖区内的客户信息数据维护和网格支撑系统的用户数据更新。(2)按县公司要求的规范模板，建立区域营销中心辖区内专业市场、商务楼宇、工业园区、校园、住宅小区等重点市场的市场空间信息库，并及时进行数据更新。(3)建立健全区域营销中心综合管理台账。包含如下内容:辖区社会基本情况;网格划分及责任片区情况;区域营销中心人员基本情况(人员基本信息);区域营销中心可移动资产情况(器材、工具、用品等);区域营销中心经营基本情况(各网格收入、业务、品牌、用户发展情况及用户欠费等);(4)归类整理、建立相关文档会议、业务培训记录本;区域营销中心经营分析材料汇编;员工作业计划本:员工考勤、考评本;客户咨询、投诉记录本;客户走访、营销记录本。6.2营销组织效果评价营销组织包含协同营销体系、精确派单营销组织、团队营销组织三项内容的评价。第一，协同营销体系(l)按照渠道协同要求，建立本地网的渠道协同办法，完善渠道协同流程，明确职责和考核要求。(2)电子渠道分设针对政企客户和家庭客户外呼专席，其中政企客户外呼专席数量占比高于外呼专席总数的20%。(3)外呼座席中，至少有50%的座席与区域营销中心对应。(4)县级公司在本部设立外呼营销班组，服务城市网格与农村支局网格的外呼营销，配置政企外呼专席。(5)实体渠道营业厅设立我的e家和商务领航品牌受理专席，完善受理开通流程，严格按照分客户群营销要求进行把关受理。区域内的营业厅提供就近服务，与支局关联考核。(6)社会代办渠道为就近客户受理通道，服务要求同实体渠道营业厅。第二，精确派单营销组织(l)在本地网设立数据分析中心，建立发起派单流程:挖掘目标客户数据，进行基于特征网格的数据加工，形成派单。派单内容包括客户基础信息、消费信息、特征属性、原资费政策、推荐商务领航套餐类型等信息。(2)开展针对性外呼营销，由电子渠道对数据挖掘出的目标客户进行电话外呼营销。 (3)开展派单精确直销，将需要上门的意向和目标客户派单到区域营销中心、网格经理，进行针对性上门直销。(4)派单营销结束后，数据分析中心对新增业务:(用户)进行分析评估，对客户价值提升情况进行跟踪，对低值化营销和跨客户群营销进行通报考核，进一步修改完善派单内容。(5)对新增客户进行分配和认领到对应网格。第三，团队营销组织(l)组建针对专业市场、商务楼宇、产业园区、临街店铺、校园、酒店、医院、网吧的专业销售协同团队，由行业经理或市场经理结合目标客户消费特征，制定营销策划方案，提出营销活动组织要求。(2)进行业务开通的流程穿越测试