薪酬管理_薪酬管理现状、趋势和体系设计

薪酬管理现状 趋势和体系设计 闫涛博士2014年1月15日 2 一碗牛肉面引发的故事 薪酬管理的现状 4 薪酬管理的现状 薪酬支付理念较为落后薪酬结构零散 薪酬的决定基础混乱重营销 轻管理 薪酬管理的趋势 6 薪酬管理的目的 吸引 激励和保留有才干的员工达到组织目标提升员工满意度 7 薪酬管理的趋势 将固定的薪酬成本转向可变的业绩奖励更为注重外部的竞争性 而非内部的公正性更宽的薪酬范围以适应扁平的组织结构 宽带薪酬 8 成功的激励薪酬的主要特征 薪酬体系的设计 10 薪酬体系设计步骤 阶段二 外部竞争性 工作分析 阶段三 完善薪资结构 基准岗位评估 岗位分级 市场薪酬曲线 薪酬策略 市场定位线 设定级别幅度 纳入其他岗位 阶段四 个体差异性 绩效工资 阶段一 内部公平性 11 岗位价值评估小组的构成 企业高层人力资源部各部门经理基层员工 方法介绍 12 评估小组工作规则 评估的是岗位而不是该岗位的任职者 岗位说明书 每个专家小组成员都要发表自己的意见组长负责讨论的整体协调 维护规则 方法介绍 13 岗位说明书样本 总经理 1 举例说明 14 岗位说明书样本 总经理 2 举例说明 15 设计统一标准评估各岗位价值的相对重要性 方法介绍 16 岗位评估结果 1 2 举例说明 17 岗位评估结果 2 2 举例说明 18 薪酬等级的确认 薪酬等级是在岗位价值评估结果基础上建立起来的 它将岗位价值相近的岗位归入同一个管理等级内 并采取一致的管理方法处理该等级内的薪酬管理问题常规的薪酬等级通常在8 16级 甚至更多 视组织类型 规模及行业特点而不同 等级越多 薪酬管理制度和规范要求越明确 但容易导致机械化 等级越少 相应的灵活性也越高 但容易使管理失去控制薪酬等级划分的考虑要素公司文化公司所属行业公司员工人数公司发展阶段公司组织架构 薪酬等级的确认 方法介绍 19 薪酬级别划分经验参考 20 薪酬体系设计步骤 阶段二 外部公平性 工作分析 阶段三 完善薪资结构 基准岗位评估 岗位分级 市场薪资曲线 薪酬策略 市场定位线 设定级别幅度 纳入其他岗位 阶段四 个体公平性 绩效工资 阶段一 内部公平性 21 薪酬报告术语释义 中位值及各百分位值是表示数据集中程度及分布的统计特征数 将某职位的全部样本薪酬数据从低到高排列 取相应的百分位处的数值 即得各百分位值 25百分位值 在全部数据中从低到高排列在第25位的数据值 也表示25 的数据低于该数值 中位值在全部数据中排列在中间的数据值 也表示50 的数据低于或高于该数值 75百分位值在全部数据中从低到高排列在第75位的数据值 也表示75 的数据低于该数值 平均值所有数据之和除以数据个数得到的数值 22 市场薪资曲线 企业市场定位线 市场50P 市场75P 市场90P 举例说明 23 企业薪酬策略 跟随型领先型滞后型混合型 24 不同岗位的薪酬侧重 基础员工公司应该提供一般员工处于市场平均水平的薪酬 并着重体现公司内部的公平性薪酬数据建议参考市场中位值 50P 或以上中层管理人员中层管理人员是公司战略执行的重要力量薪酬数据建议参考市场75百分位 75P 数值高层管理人员关键岗位员工和高层管理人员对公司经营计划实施影响重大对这部分人员应该提供具有竞争力的薪酬水平薪酬数据建议参考市场75百分位 75P 数值并考虑长期激励计划 25 市场薪资曲线 企业市场定位线 市场50P 市场75P 市场90P 举例说明 26 薪酬体系设计步骤 阶段二 外部公平性 工作分析 阶段三 完善薪资结构 基准岗位评估 岗位分级 市场薪资曲线 薪酬策略 市场定位线 设定级别幅度 纳入其他岗位 阶段四 个体公平性 绩效工资 阶段一 内部公平性 27 薪酬区间中值的确认 等级中值是每个薪酬等级幅度内的中间数值 这一数值往往作为该等级薪酬管理的控制点 同等级的付薪应在兼顾业绩 资质 工作年限等情况的同时 以趋向等级中点为管理目标等级中点设置通常优先参照市场薪酬的定位线 这意味着薪酬管理应当尽量贴近公司的薪酬市场定位等级中点同设置时还考虑内部相邻等级的平滑增长 以体现内部公平某客户的市场定位 高层管理岗位 薪酬级别在7 9级 薪酬政策线参照市场75P值中层管理岗位 薪酬级别在3 6级 薪酬政策线参照市场75P值一般基层岗位 薪酬级别在1 2级 薪酬政策线参照市场50P值经过拟合趋势线方程确认各薪酬区间中值 50PY 943 9X0 820375PY 635 49X0 9725 中值的确认 举例说明 28 薪酬区间幅度的确认 等级幅度是围绕等级中点上下浮动的付薪范围 它为该等级上的薪酬管理提供了灵活性通常等级越多 各等级幅度越小 等级越少 则各等级幅度越大通常低等级幅度较小 高等级受市场实际情况影响 等级幅度设置较大结合客户实际情况 我们建议的薪酬区间为以中值为基数上下变动30 考虑如下 各等级员工薪酬增长的空间薪酬管理的适应性 薪酬幅度 举例说明 29 薪酬幅度 高层管理人员的薪酬区间幅度较大级别越高 业绩差异越大高管人员服务期长 晋升空间小 方法介绍 30 薪酬区间设立与薪酬范围 举例说明 31 某私营企业薪酬结构 基层岗位 中层管理岗位 高层管理岗位 举例说明 32 岗位 薪酬对照表 1 2 举例说明 33 岗位 薪酬对照表 2 2 举例说明 34 岗位价值 薪酬参照表 节选 举例说明 35 薪酬体系设计步骤 阶段二 外部公平性 工作分析 阶段三 完善薪资结构 基准岗位评估 岗位分级 市场薪资曲线 薪酬策略 市场定位线 设定级幅度 纳入其他岗位 阶段四 个体公平性 绩效工资 阶段一 内部公平性 36 勤奋务实 工作效果 正确认识工作意义 能够理解自己的工作角色 并能发挥自己的能力达成目标工作方法正确 时间和费用使用得合理有效 及时解决员工与部门遇到的问题工作成绩达到预期目标或计划要求 达标率达到90 以上工作汇报和传达准确真实 能够如实传递信息善于处理突发事件 情绪控制 敬业精神 遇到问题不急躁 不感情用事能够耐心听取他人的意见和建议 并认真考虑对工作上出现的问题 先了解情况 再作判断能够站在不同的角度和立场上思考问题 不固执己见在他人急躁的时候能够保持冷静看待问题 把工作放在第一位 努力工作对新工作表现出积极态度 支持员工提出新的见解 并设法实施忠于职守 严守岗位 能够和员工一起最终解决问题为了工作不惜牺牲个人时间承担额外的工作 公司利益 原则性 维护公司形象采取措施为公司节约 降低成本不占公司小便宜严格保守公司商业秘密不因人废言 也不徇私枉法 根据需要 主动加班工作不满足于现状 不断提高工作质量工作没有畏难情绪热爱本职工作 良好的职业标准不断总结 创新 提高工作效率 绩效考核行为指标举例 举例说明 37 38 大家一起来回忆 39 薪酬体系设计步骤 阶段二 外部竞争性 工作分析 阶段三 完善薪资结构 基准岗位评估 岗位分级 市场薪酬曲线 薪酬策略 市场定位线 设定级别幅度 纳入其他岗位 阶段四 个体差异性 绩效工资 阶段一 内部公平性 特殊群体薪酬设计 41 主流的薪酬模式 岗位能力绩效市场年功 42 一 管理人员的薪酬设计 管理人员概述高层管理人员的薪酬设计中层管理人员的薪酬设计基层管理人员的薪酬设计设计中应注意的问题 43 1 1管理人员概述 管理人员的定义 管理人员是指在一个机构 经营实体生产及事业单位中处于谋划 组织 指挥 引导 领导岗位上的人员 还包括对某些具体事项 项目进行计划 管理 控制 联络 反馈信息等岗位上的人员 他们是企业各项事业发展的骨干 是人力资源的重要组成部分 44 管理人员的分类通常情况下 我们可以将管理人员分为3个层级 高层管理人员 中层管理人员 基层管理人员 各个层级都应有明确的分工 这3个层级的管理人员在企业中所处的位置 起到的作用是不同的 见下表 45 1 2高层管理人员的薪酬设计 工作特点 从长期角度看待企业问题 为企业制定卓越的目标 带领全企业员工共同努力 薪酬的需求特征 他们希望薪酬水平能与绩效联系的更为紧密 他们对福利和津贴的需求具有特殊性 从激励方面看 他们往往更关注长期激励 他们绝大多数倾向于年薪制的薪酬模式 46 影响高层管理人员薪酬水平的因素 对企业高层管理人员的薪酬产生影响的因素有很多 在对高层管理人员进行薪酬设计时要综合考虑多方面的因素 而且要随着形势的不断变化而变化 使薪酬方案激励作用良好 主要包括内外两个方面 如图8 1 47 薪酬设计 考虑到影响高层管理人员薪酬水平的因素 结合高层管理人员的工作特点和他们对薪酬的特殊需求 对他们的薪酬设计如下 薪酬收入 基本工资 奖金 福利 长期激励 期权 期股 48 经营者年薪的支付形式与构成 一 经营者年薪的支付形式基本年薪加效益年薪基本年薪加效益年薪 效益年薪用于购买本企业股份 基本年薪加认股权 二 经营者年薪的结构模式年薪收入 基薪收入 风险收入 年功收入 特别年薪奖励年薪收入 基本年薪 增值年薪 奖励年薪年薪收入 年薪工资 风险工资 重点目标责任工资 49 1 3中层管理人员的薪酬设计 工作特点 中层管理人员是企业战略的执行者 中层管理人员是企业战术决策的制定者 中层管理人员是高层管理人员和基层管理人员之间进行沟通的桥梁 薪酬的需求特征 他们希望基本工资的水平要高于普通员工 奖金要能与绩效相挂钩 他们对福利有特殊的需求 50 影响中层管理人员薪酬水平的因素 对企业中层管理人员的薪酬产生影响的因素大体上与高层管理人员比较相似 但也由于其自身工作特点有着其独特之处 在对中层管理人员进行薪酬设计时要综合考虑这些因素 发挥薪酬的激励作用 主要包括内外两个方面 如图8 2 51 薪酬设计 依据当前企业薪酬制度调整的趋势和经验 考虑到中层管理人员的工作特点和他们对薪酬的特殊需求 对他们的薪酬设计如下 薪酬收入 基本工资 奖金 福利 52 1 4基层管理人员的薪酬设计 工作特点 基层管理人员是公司业务的主要执行者 基层管理人员是公司战略的落实者 基层管理人员是员工的直接主管 基层管理人员是公司旨意的传达者 薪酬的需求特征 他们对奖金的需求很特殊 往往更注重团队性 他们希望奖励周期要适度 他们希望在福利设计上要能充分体现基层工作的特点 53 影响基层管理人员薪酬水平的因素 基层管理人员的薪酬支付制度不仅影响到他们自己的工作 也关系到其下属的工作态度 积极性和工作的执行情况 因此在制定 设计其薪酬支付模式时 通常要考虑以下相关方面的因素 如图8 3 54 薪酬设计 对于基层管理人员薪酬设计的重点则要放在如何通过薪酬的发放 改善其工作绩效 提高其管理职能上 他们的薪酬由三部分构成 基本工资 奖金 福利 三者在基层管理人员整体薪酬福利中所占的比例没有统一的标准 随工作行业 地区 企业的不同情况而有所差别 结合影响基层管理人员薪酬水平的因素 以及他们的工作特点和对薪酬的特殊需求 基层管理人员的薪酬结构是 薪酬收入 基本工资 奖金 福利 55 1 5设计中应注意的问题 对管理人员除了要注重物质方面的激励 建立新型的激励与约束机制 也要重视对管理人员的精神激励 56 2 销售人员的薪酬设计 销售人员概述工作特点薪酬的需求特征影响销售人员薪酬水平的因素薪酬设计设计中应注意的问题 57 2 1销售人员概述 销售人员作为公司与顾客之间的纽带 为达成销售而与一个或多个购买者进行接触 他们所从事的销售工作是最具有刺激性和成就感的职业之一 销售人员代表了公司的形象 他们是连接客户与企业的一个最重要的桥梁 所以说一个好的销售队伍 可以给公司树立好的形象 为企业带来长期的发展 获得更多的利润 带来更高的顾客满意程度 同样 一个差的销售队伍也会给公司形象带来很大的损坏 影响企业长期发展 销售人员在工作中需要确认潜在客户的需求 解释 说明本公司的产品和服务的功能 特色以及为什么能够满足客户的需求 完成销售任务并让客户满意 58 2 2工作特点 销售人员的工作相对于组织内其他工作来说 具有独特的性质 主要表现在以下几个方面 主动接触性工作监督的困难性业绩指标明确性回报高风险性服务性 59 销售人员的业绩指标 销售额 销售量 销售费用回款率客户满意度销售政策执行情况 60 2 3薪酬的需求特征 需要薪酬能充分与绩效挂钩 希望可供选择的薪酬组合方式多样 对福利形式的要求很灵活 希望薪酬水平具有外部竞争性 61 2 4影响销售人员薪酬水平的因素 62 2 5薪酬设计 基本工资 佣金及奖金的薪酬组合方式的选择 对销售人员的薪酬设计关键一点就在于基本工资 佣金及奖金的薪酬组合方式的选择上 目前主要有以下几种比较常用的薪酬组合方式为 纯基薪制度纯佣金制度基本薪酬 佣金制度基本薪酬 奖金制度基本薪酬 佣金 奖金制度 63 纯基薪制度 纯基薪制度是一种 一视同仁 的薪酬方式 是指在同一公司内 每个销售人员的收入是固定的 不会随着销售业绩的增长和对企业贡献的不同而有所变化 纯基薪制度的优缺点 见表8 4 64 适用范围 适合以团队形式的销售工作销售周期很长或者科技含量高的产品刚从事销售工作的员工市场多变 难以预测 65 纯佣金制度 纯佣金制度是指企业设置好一个佣金标准 该佣金是以实际业绩的一定比率为标准的 销售人员的全部薪酬收入都来自于佣金 没有基本薪酬 通常佣金是以销售额的一定百分比来提取的 每位销售人员的佣金收入高低取决于员工本人销售业绩的好坏 纯佣金制度的优缺点 见表8 5 66 适用范围 产品标准化程度较高 推销难度不是很大的行业 如化妆品 营养品等行业 销售人员的业绩可以精确计算的行业 且业绩可以由销售人员本人很好掌控的销售工作 佣金比率容易计算 公司不愿对销售人员进行培训 且销售人员流动性很高的企业 计算方法 见表8 6 67 基本薪酬 佣金制度 这是一种将纯基薪制度和纯佣金制度相结合的薪酬支付方式 销售人员每月领取一定数量的基本薪酬 然后再按其业绩领取一定数量的佣金 这种混合的薪酬支付方式既注重了对销售人员的激励 使销售人员的业绩与佣金相挂钩 又稳定了销售人员的收入 增加其对企业的安全感 优缺点及适用范围 该制度结合了前两种制度的优点 既保证了销售人员的收入 又强调了对销售人员的激励作用 缺点表现在不易管理 计量较复杂和支付成本较高等 基本薪酬 佣金 的支付方式是目前较为普遍的一种销售人员的薪酬支付方式 68 计算方法 其中佣金部分又可按照直接佣金和点数佣金两种方式计算 基本薪酬 直接佣金 见表8 7 基本薪酬 点数佣金 见表8 8 69 基本薪酬 奖金制度 这种支付模式与基本薪酬 佣金制度是比较相似的 但也有一定区别 区别是 佣金是与销售业绩直接挂钩的 而奖金与业绩之间的关系却是间接的 通常情况是销售人员的业绩只有超过了某一销售额 才能获得一定数量的奖金 而且随着目标和定额的不断提高 奖励比率也会不断提高 优缺点 见表8 9 70 适用范围 企业不仅仅关注短期销售量 而是倾向于打开市场 扩大知名度时 可以采用这种薪酬支付方式 例如一个化妆品代理商一年内化妆品销量超过200万 年底就可以得到一笔2万元的额外奖金 计算方法 我们举例子来说明这种薪酬制度的计算方法 71 基本薪酬 佣金 奖金制度 这是一种综合型的薪酬支付方式 将基本薪酬 佣金 奖金三者结合起来 是一种比较灵活的薪酬支付方式 其中销售人员不论工作完成好坏都获得一样的基本薪酬 超额完成的 将按一定比例获得佣金 同时根据部门总体完成情况 整个部门若超额完成 将可得到一定数额的部门奖金 部门再将该奖金按照个人完成销售情况分发给各个销售人员 即奖金部分 可用公式表示如下 销售人员收入 基本薪酬 佣金 奖金 基本薪酬 超出定额部分销售额 佣金率 部门奖金额 个人完成的销售任务所占部门的分额 72 适用范围 优缺点 见表8 12 公司处在一个成熟的市场中公司处在高速增长时期如果公司薪酬管理能力不强 这种薪酬支付方式是要谨慎使用的 73 津贴及福利 在对销售人员的津贴和福利设计上 要充分体现销售人员工作的特点 具体措施如下 设置特殊奖励制度 增加一些特殊的福利项目 根据工作环境的不同设置相应津贴项目 74 2 6设计中应注意的问题 销售人员的薪酬应与企业的战略目标相一致新老产品销售的平衡问题对新销售人员的薪酬支付应采取特殊方式 75 3 研发人员的薪酬设计 研发人员概述工作特点薪酬的需求特征影响研发人员薪酬水平的因素薪酬设计设计中应注意的问题 76 3 1研发人员概述 研发人员是指企业中具有专业知识或有专业技术职称 并在相关岗位上从事产品开发 研究 市场研究等工作的专门人员 他们主要从事脑力工作 负责企业的技术研究开发方面的工作 工作重点是开发新产品或服务 或者对现有产品或服务进行更新等 工作的技术含量很高 创新性强 对企业的相对技术竞争优势产生重要影响 77 3 2工作特点 研发人员的工作相对于组织内其他工作来说 具有独特的性质 主要表现在以下几个方面 工作周期长业绩难以衡量 工作时间难以估算 工作压力很大 工作方式的独特性 要求研发工作常以项目团队的方式出现 研发人员的人力资本特征 研发成果具有巨大的外溢性 78 3 3薪酬的需求特征 不希望薪酬支付与业绩挂钩 也不适用短期激励的方式 更强调奖金 分享利润以及认购公司的股票 对福利的需求具有特殊性 希望薪酬标准能依照教育程度 专业技术及资历等来制订 最常用的方法是成熟曲线 如图8 5所示 79 希望有可供选择的双重职业发展通道 如图8 6所示 通过这样的双重职业发展通道 可以给科研人员提供更大的晋升机会和发展空间 在他们的职业发展到某一阶段的时候 他们就会考虑哪条通道更适合自己 应该朝哪条通道发展 这无疑给科研人员提供了更多的选择机会 80 3 4影响研发人员薪酬水平的因素 研发人员是企业创新的骨干力量 是一种稀缺资源 是企业争夺的焦点 因此我们要考虑影响研发人员薪酬水平的因素 设计出有效的薪酬机制 从而降低 转化研发人员的流失风险 尤其对高新技术企业来说 这是非常必要的 影响其薪酬水平主要有以下几方面的因素 如图8 7 81 3 5薪酬设计 研发人员的需求个性化 多元化 因此对其进行薪酬设计时应突破单一的现金形式 在这里我们将研发人员分为3个层次 辅助层 中坚层 核心层研发人员 辅助层研发人员的薪酬结构薪酬收入 基本工资 各种福利津贴 特殊贡献奖金中坚层研发人员的薪酬结构薪酬收入 基本工资 各种福利津贴 项目奖金 特殊贡献奖金 技术股份核心层研发人员的薪酬结构薪酬收入 基本工资 各种福利津贴 项目奖金 特殊贡献奖金 期权 期股等 82 3 6设计中应注意的问题 人力资本投资补偿与回报原则反映科技人才稀缺性的原则企业应该鼓励冒险 鼓励创新 尊重知识 尊重人才的原则 83 X集团专业技术人员薪资的基本模式 薪资总额 基本生活费 工龄薪资 知识价值 岗位薪资根据这一薪资模式 该公司专业技术人员的薪资由四个部分构成 1 基本生活费 公司规定专业技术人员的基本生活费每月为400元 这是一个平均率 每个员工都一样 2 工龄 含学龄 薪资 员工工龄工资标准为10元 年 即员工在公司工作每满一年按月计发10元的工龄工资 3 知识价值 按照该公司的规定 专业技术人员的知识价值由学历 职称 科技成果 评优评先等四个付酬因素确定 确定依据如下 1 学历价值 即根据专业技术人员所拥有的不同的学历按月计发不同的薪资 计发标准如下 中专70元 月 大专150元 月 本科300元 月 硕士研究生800元 月 博士研究生2200元 月 2 职称价值 即按照每个专业技术人员所拥有的职称等级的不同按月计发不同的薪资 计发标准如下 技术员50元 月 助理工程师80元 月 工程师120元 月 副高级工程师180元 月 正高级工程师250元 月 84 3 科技成果价值 是指两年内专业技术人员在企业的技术活动中所取得的成果的价值 根据所取得成果的档次不同 核定不同的系数 根据累计系数给予不同的薪资 系数最高为9 可拿到3600元 月 每0 1个系数计发薪资40元 月 在确定科技成果系数时 规定项目主持人可拿到该项目的全额系数 项目参与人只能拿该项目全额系数的1 2 4 评优评先价值 是指专业技术人员在年度专业技术职称考核和年度科技人员评先中 被评为优秀 良好及优秀科技工作者 按月计发一定的薪资 根据该公司规定 国家优秀科技工作者400元 月 省优秀科技工作者200元 月 市优秀科技工作者150元 月 厂科技标兵80元 月 年度考核评优40元 月 年度考核评良30元 月 4 岗位薪资 是指按照不同的职务和不同的技术等级核定不同的月薪资档级 薪资档级以个人具备的基本能力 工作经验和工作成果来确定 在技术等级考核及评定中重点强调独立创新能力 英语水平和运用计算机能力 能力及水平高 岗位薪资就定得高 否则就定得低 岗位薪资档次如下 副主任工程师为900 1000元 月 主任工程师1000 1100元 月 副处长为1000 1100元 月 处长为1100 1400元 月 技术一级为800 900元 月 技术二级为700 800元 月 技术三级为600 700元 月 技术四级为500 600元 月 技术五级为400 500元 月 新进大中专毕业生见习薪资为400 1100元 月 薪酬谈判 86 案例一 外聘关键人才薪资谈判 深圳ABC科技有限公司2012年3月需招营销总监1人 年薪60万 人力资源部接到招聘指令后 招聘经理在人才网站 群英会等招聘场所进行了海量招聘 期间收到符合岗位任职要求的简历50份 通过笔试试 一面 二面 三面 公司总经理最后确定张先生的任职能力 个人资源以及价值观最符合公司要求 通知人力资源部和张先生进行薪酬交流 如果符合公司薪酬基数 可以通知上班 张先生上一家单位是一家上市公司 原来薪酬就是年薪60万 张先生向人力资源部表示 现在有2 3家公司在考虑 如果贵公司能够开出年薪80万 可以考虑加盟ABC公司 否则不考虑 人力资源部经理王小姐与张先生进行薪酬确认时 因双方薪酬差距较大 张先生没有选择ABC公司 等待王小姐的是未知的茫茫招聘路和老板的批评 问 如果你是王小姐 你该如何与张先生进行薪酬谈判呢 87 谈判策略 压 适当给予应聘候选人以心理压力 降低其心理期望值 让对方务实的看待薪酬拉 即突出公司的卖点 弱化应聘者对薪酬的关注度 隐 在薪酬谈判时尽量用比例与结构说话 尽量少用数据来说话 在介绍福利时 也尽量展现福利的项目 而非具体额度 88 参考办法 一 不要着急 耐心寻找优秀人才 二 善于利用第三方资料 打消应聘者的疑惑 三 积极正面宣讲自己的企业 用事业吸引人四 攻人攻心 利用心理战降低应聘者实际心理期望 89 案例二 加薪 还是不加薪 某公司销售部王经理突然向公司老总提出加薪要求 王经理认为 销售部对公司的贡献突出 部门工作业绩远好于其他业务部门 而公司给予本部门员工的待遇与业内其他员工的待遇比较低 一些业务骨干甚至因此以离职相要挟 公司老总则认为 目前公司处于快速成长期 急需现金投入 而且公司创造现在这样的业绩是各个部门通力合作的结果 并非一个部门的功劳 况且 如果今天答应了销售部的要求 明天生产部又提要求 后天研发部也来提要求 企业还要不要生产 工作和发展 双方争执不下 最后 在规定的时间内王经理没有得到老总的明确答复 90 加薪操作办法 加薪前提 每年一次 和效率挂钩加薪参考因素 CPI 经验 关键员工加薪比例 关键员工 15 普通员工 8 10 一般员工 5 7 加薪时机的选择 月民营企业的注意事项 上限 老员工 员工成长 薪酬计算及相关法律规定 92 一 制度工作时间的计算 年工作日 365天 104天 休息日 11天 法定节假日 250天注 休息日的计算方法 365天 7天 周 52周52周 2天 周 104天 年工作小时数 250天 8小时 天 2000小时季工作日 250天 4季 62 5天 季 一年有4个季 3个月 季 季工作小时数 62 5天 季 8小时 天 500小时 季月工作日 250天 12月 20 83天 月 一年有12个月 月工作小时数 20 83天 月 8小时 天 166 64小时 月 93 二 日工资 小时工资的折算日工资 月工资收入 月计薪天数小时工资 月工资收入 月计薪天数 8小时