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管理，简单才能高效陈平 “用简单的思维处理复杂的事情，一切就简单了。”伊拉克战争、朝鲜半岛局势不可谓不复杂，但是美国人都用简单的思维解决了。做企业亦是同理，简单才能高效！伊拉克战争的启示美国为什么要打伊拉克？这缘于一种信念，布什有一句名言：“当敌人还没袭击我们的时候，我们要先把他消灭掉，这样我们才能用零的代价取得胜利。”布什觉得对付拉登吃了亏，用了两栋楼的代价换来一个迟到了的觉悟，再启动庞大的战争机器不划算。他吸取了教训，先干掉萨达姆，不要等他炸了我的大楼我再去打他，这就是美国人的聪明。联合国不让他干，法国、德国这两个昔日的盟友也不支持，甚至一部分国人也游行反对，他偏干，这说明了什么呢？他有一种不达目的不罢休的精神，有一种只要我看准了就干到底的精神。 我现在动华北就有点像布什，你们就有点像萨达姆，有的干部说：老板你动了哪根筋？非要到华北来动刀子来整风啊！我觉得不能等出了问题再来处理，那是马后炮，后悔都来不及，我不希望出了事，大家都来哭，我希望在出事之前大家难受，把它割掉。萨达姆不除，布什一天都睡不着觉，这就是伊拉克战争给我的启示，只要你预感到这个事情不对，就要先下手为强、主动出击，不能被动挨打。向欧洲人学习 日本为什么能崛起？在日本人眼里亚洲没有他们值得学习的地方，他们觉得日本要强盛，必须向欧洲人学习。很多日本人对我说：“中国是我们的母亲，美国是我们的父亲”，我觉得很有道理。母亲重在养儿育女，教育要靠父亲。因为2000年前，日本人祖先是中国人，所以他们觉得是中国人象母亲。我常想既然日本人能够反思自己，我们宅急送的四千人要反思自己，要学习西方的思维和智慧。 我特别欣赏美国的智慧，我在十一条心得中说过“用简单的思维处理复杂的事情，一切就简单了。”这就是美国人把所有的事都看得简单，没有复杂的，但是所有复杂的事情都被他用简单的思维解决了。伊拉克战争、朝鲜半岛局势不可谓不复杂，但是美国人都用简单的思维解决了。我总结这几个国家国人的特点：美国人边干边说，英国人先说后干，日本人只干不说，德国人先干后说。 今天我学的是德国的作风，先调整了再说，既没有事先开会，也没有写文章。我希望大家多学习世界上优秀民族的好传统和作风。我们企业先学，企业就率先崛起：全国人民都学，中华民族就能早日强盛。主管患了贫血症 如果一个干部变动造成了混乱，基本可以断定主管患了贫血症，不会造血；如果说一个干部都不动，基本上可以断定主管患了侏儒症，只成熟不长大。一个干部只升不降，基本上可以断定主管得了软骨症，不敢碰硬。 2000年北京公司同时走了七个干部，从副总经理到总公司的企划部经理、营业所经理，可以说塌了半边天！但是我用半个月的时间建立了香山人才讲习所，我心里有数：我能带干部、培养干部、发现干部。如果说这个人跟我见了一面，我就敢让他去当副总经理，跟我见了两面我就敢让他去做总经理，如果他跟我见了三面我就敢让他接我的班。我觉得有这份自信，我也应该有这个自信。 我们正确对待每一个干部，一个人不喜欢你，我可以做工作；两个人不喜欢你，我可以按住；三个人不喜欢你，你就得走了。一个人是好人，未必是个好领导，一个好领导要会带队伍，要具有粘合力。 主管要学会造血，不要得贫血症、件儒症、软骨症。你觉得这个是我的业务骨干，我的业绩全指望他了，小毛病不敢动他，姑息养奸，结果后患无穷。内伤与外伤。 “忠”而不“效”给企业造成内伤，“效”而不“患”给企业造成外伤。哪个伤严重呢？内伤严重。 现在华北区流行这样几句话；不忠诚企业的人常常被开，不胜任本职的人没有被开；不忠诚企业的人常常被下降，不胜任本职的人不见不降；造成恶果的人常常被处理，正在造成恶果的人，不见处理；主管认为不称意的干部常常被换，群众不称意的干部不见换。 有这样一个案例：让一个员工去买一叉车，他拿了500元回扣，立马开除。另一名不称职的干部，让人给骗走了20万元货，不见处理，再培养、再教育吧！留下来的内伤是至命的，有很多这样的例子，比较突出的是：造成恶果的干部被处理，正在造成恶果的干部不见处理，明明知道这个人不胜任还留着，只要不丢货，不出事就继续在那个位置上呆着。鞭打快牛必须处理慢牛 华北区有这样一种倾向：谁干得好，担子就压得多，干得不好没有处理。有的分公司经理对我说：不能再压了，再压我就要疯了，我干不动了。 这是为什么呢？那就是领导在给他施加压力，鞭打快牛的时候，他回头一看，我辛辛苦苦在干活，慢牛还在后面悠悠地吃草呢！我也别干了，我也吃草吧！牛群中，快牛在前面跑，慢牛在后面享受，那么快牛还跑吗？他不跑了。所以我的观点是既鞭打快牛又处理慢牛，慢牛跟不上只能是淘汰，千万不能挫伤快牛的积极性。仁者无忧、智者无虑、勇者无畏 仁者没有忧虑、因为他处事坦荡，智者没有顾虑，因为他对一切都了如指掌；勇者无所畏惧，因为他根本就没有什么可怕的。 把这三句话送给大家，希望大家成为一个博大胸怀的人，一个聪明智慧的人，一个勇往直前的人，你不必担心什么，你心如明镜，你的电话号码可以做成广告，也不怕有人骚扰、恐吓。 唯恐别人知道自己的心理，唯恐领导对自己有意见，每天揣摩领导的心事工作，每天顾虑这关系那关系，这些人都不是仁者、智者、勇者。害怕解决不了问题，瞻前顾后解决不了问题。这次我动了十八名干部，我觉得不可能有太大问题，我深信一切都会朝好的方向发展。客户问题反馈如何管理驻外销售机构？我们公司由于业务的扩展，现在已经在多个城市设立了办事处，但这里经常会遇到一些问题。由于驻外机构的业务人员、销售经理长期奔波在外，对总部的政策不能很好地实施，甚至有的办事处常常违背总部指令。我们每年为驻外机构确定销售任务时，销售经理总是讨价还价，甚至在这时还会有几份负气的辞职信。由于环境的变化，我们公司的销售目标和政策甚至费用也是常变常新，那些驻外销售机构也是怨声四起。公司的权威与地方的各种理由也经常产生冲突。销售机构的管理常常令公司总部头痛。答：从给出的情况上看，导致矛盾存在的关键问题，有可能在公司处理销售机构的权责分配问题上。一般来说，销售机构的权限问题是一个棘手的事情，从其自身的角色来看，它作为公司主要销售执行机构，往往不被赋予多少权利；但是驻外销售机构作为远离公司的一个相对独立的机构，又需要一定的自主权利，比如人事权利、财务的支配权利、产品的促销、广告宣传等等。一旦销售机构因为缺乏一定的权利，而在执行销售任务时导致无法调动所需要的资源，执行责任时困难重重，甚至导致无法完成销售任务。因此出现驻外销售机构人员的抵抗情绪就会是意料之中的事情。另外还有一个需要注意的问题是，在贵公司很可能存在信息沟通不畅的问题。换句话说，就是贵公司总部对下属的驻外销售机构的情况把握不及时。这造成了一种信息不对称的情况，导致上级缺乏对下级工作的及时了解，因而也无法充分利用有效信息制定出合理的决策。这也很可能是矛盾频发的重要原因。在这样的原因基础上，贵公司可以考虑增加驻外销售机构一定的自主权利，同时加强驻外机构的信息反馈责任，或许能有效解决公司与销售机构