大众汽车SWOT分析.doc

SWOT分析 与大众汽车的对比作者：宋宵第一节 大众汽车SWOT态势分析S因子 ：Strength 大众的优势l S1：品牌知名度对大众来说，最重要的一点就是产品的布局。因大众进入中国较早，其产品线拉得很长，有人总结是“四世同堂“，对此大众的思想非常明确，就是中国市场的广阔，需求层次众多，因此，在不同的技术与价格水平上都拥有竞争力的产品，能够保证大众充分发挥自己的优势。同时，无论价格高低与技术水平新旧，大众的产品都以结实耐用，性能可靠著名，品牌的知名度鱼美誉度都不错，这也是令大众与竞争对手竞争起来时底气十足的资本。l S2：产品具有针对性从高端的奥迪，到主打的大众，最后还有新引进的斯柯达，大众的产品系列已经比较全面的进入了中国，在不同的细分市场也各自拥有不错的成绩与竞争力。但是，对于中国这个迅速发展的新兴市场，如何保持人们对于大众的高度关注，同时不断引入具有竞争优势的产品却是近一段时间按大众必须解决的问题。尤其是在竞争对手越来越多，而且大家都将自己最好的产品投入市场这样一大背景下，产品政策不仅是关系到眼前的战术性问题，也是关系未来发展前景的战略问题。l S3：成长空间大众如今领先一步，将整车之外的最新平台，引擎等关键技术引入中国生产，以保证自己有足够的成长新空间。此外，在支持上汽，一汽根据中国市场的具体情况开发新产品方面，大众也开始积极探索。本土化使得大众在中国市场上的竞争力得到加强，将成为未来大众角逐中国车市的利器。W因子：Weakness 大众的劣势l W1 市场策略选择不当 从技术的狂热追求者皮耶希先生执掌帅印以来，大众汽车似乎偏离了大众的方向，一心一意想在豪华车领域有所作为。从辉腾到途锐，车体更大，马力更强，价格却远远脱离大众。豪华车型不成功，经济车型也在防御战中节节败退。高尔夫、POLO在德国及欧洲市场中市场占有率也不理想，败给了不断推出新车型的法国军团。尽管销售数量还是保持领先，但和往年相比，已失去往日的号召力。而标致、雷诺风景、雪铁龙正大举占领大众的传统领地，销量下降、效益下降，这是大众在全球的情况。l W2 市场份额下降 由于国际市场的竞争越来越激烈，又先后出现像比亚迪，吉利等中低端国产车与其抢占市场，使得大众在中国的一季度销量不是很理想。数据显示，中国汽车市场是全球各大汽车集团竞争的热点地区，大众汽车集团虽然在华市场份额仍居首位，但占有率有所下降。l W3 车型外观不够丰富，产品线单一 从前不久的北京车展和南昌车展上大众公司展出的车型来看，似乎没有宝马、奔驰等品牌推出的所谓概念车那么吸引人们的眼球。外型保守单一，便是大众汽车的标准。现如今在人人都追求个性的社会，外形夺人眼球是个不错的办法，然而大众公司有着德国人的严肃和谨慎，可想而知，怎么能轻易改变公司的理念。O因子：Opportunity大众的机遇l O1.中国私家车市场的成长 随着我国社会生产力的迅速发展，经济建设的又好又快发展，我国的各个等级的公路建设取得了很大的成绩，人们出行更加方便了。私家车市场逐步成熟。消费者的消费观念、消费方式和消费心理的变化及购买能力等为整个汽车市场提供了机会，对上海大众也更是一个良好的机会，消费者对于大众品牌的认可度、信誉度等是比较高的。有利于上海大众重新进行市场细分。选择相应的目标市场及重新定位等。l O2.开发新能源技术 大众汽车计划首先聚集自己在电动汽车领域的技术力量，继而稳步前进。大众汽车现已为电动汽车制定了清晰的产品发布计划。大众汽车集团董事会主席文德恩博士说：“大众汽车将实现电动汽车量产。电力驱动的汽车与内燃发动机驱动的汽车将共同存在。在这一领域的技术实力将得到进一步的加强。大众发挥内燃发动机的潜能，以期待大幅降低油耗和排放。这些措施将使大众汽车在零排放汽车市场中居于领先地位l O3：提高公关效果现代社会，对厂家和经销商来说，服务是营销的重要的手段，让消费者满意的服务才是他们乃以生存的生命线。上海大众要强化公关策略，通过有效的公关来提高大众的品牌形象。尤其是在中国，大众要实现中国的具体实情。在公关方面吸取日系，韩系车寻找中国销售代理的成功经验，探和中国政府建立良好关系的有效途径，使得大众能再次回到中国人名，中国市场的核心区域。T因子：Threat 大众的风险l T1日系汽车的竞争竞争对手的强烈竞争，特别是日系汽车的强烈竞争对于源自德国的大众汽车是一个很大的冲击。日系汽车具有电子配置好，内饰丰富，省油，线条流畅，市场渠道顺道等优点，而这些正是上海大众的不足之处，因此给上海大众形成了很大的压力。l T2新技术的回报风险当大众致力于清洁能源呵节省能源汽车的研发时，新能源也在被世界开发研发中，这个威胁就是，大众的这次投入是否能得到回报。如果研发一种更高能耗的资源，那大众将何去何从，巨大的投资如何收回。并且日本小型车在能源环保上更有突出优势，转型环保的投入更小。大众何以保证自己的投入是“物有所值”。如果大众的技术投入无法保持领先水平，则会对自身发展产生很大威胁。l T3服务的竞争上海大众要想在当前汽车竞争中取得长足发展，必须要能与时俱进，制定并运用好与其自身发展相适应的营销策略，以市场需求为中心，为顾客排忧解难，努力使顾客满意，提高售前、售中、售后服务，努力提高产品及服务的科技含量。在当前其汽车成本以及制造技术竞争激烈的环境下，谁拥有更好的客户服务，谁就能赢得更多的客户资源。大众在这方面目前落后于日韩车系的厂商。内部能力外部因素优势（strength）劣势（weakness）1， 品牌知名度2， 产品具有针对性3， 成长空间大1， 市场策略选择不当2， 市场份额下降3， 车型外观不够丰富，产品单一机会（opportunity）SOWO1， 中国私家车市场的成长2， 开发新能源技术3， 提高公关效果建立国际战略联盟跨国公司的本土化抢占新兴市场，保持市场份额加强产品研发，丰富车观外形风险（threats）STWT1， 日系汽车的竞争2， 新技术的回报风险3， 服务的竞争加强资源整合提高品牌竞争力调整营销策略，准确市场定位确定顾客导向性大众汽车SWOT分析表第二节 本田与大众的对比分析1、本田汽车自己的SWOT的分析- 外部战略环境分析案例（S.W.O.T） 主要包括竞争分析和环境的监测与预测。首先从总体上说明汽车工业的竞争状况，然后说明汽车工业中六家主要公司对竞争的反应；在外部条件的基础上，得出福特公司的优势(Strengths)、劣势(Weakness)、机会(Opportunity)和威胁(Threats)(SWOT)的分析。 一、行业竞争主要力量 在竞争对手、新加入者的威胁、供应商和顾客的讨价还价能力及替代品的威胁之中，这些控制行业竞争的主要力量在于争取有利位置。 1.在竞争对手中争取有利位置 下列几家公司构成了行业的主要竞争对手： 三家主要的美国大公司福特(Ford)、通用汽车公司(GM)、克莱斯勒公司(Chrysler)和三家主要的日本公司本田(Honda)、丰田(Toyota)、尼桑(Nissan)。 (1)在20世纪80年代后期和90年代初期汽车工业增长较为缓慢，人们采用折扣和其他的优惠政策以刺激消费增长。 (2)日本公司以更加质优价廉的产品吸引了许多美国顾客。 (3)与美国三大汽车公司相比较而言，日本的汽车公司使用了高技术从而控制了成本。然而，美国三大汽车公司却在生产系统的现代化方面进行了大量投资，并与外国公司合作以使公司变得更有效率。例如，福特与马自达合资生产Probe；克莱斯勒与法国雷诺公司合资生产微型车；克莱斯勒与现代公司将生产一种新型的中型车。 (4)美国公司正采取措施收购以国外为基地的小公司，以使产品线更加多样化，并且利用小公司的独立精神和创造力。 (5)日本公司正在大量投资美国工厂以避开进口限制；欧洲的公司也在做类似的事情，来避开在1992年欧共体形成一个真正的共同市场后那些新的严厉的贸易制度。 2.新加入者的威胁 (1)此时，规模经济限制了任何主要竞争者加入汽车工业。 (2)汽车生产的资金要求极大地增长，使得新进入市场的可能性越来越小。机器人和其他自动化技术的发展有望控制成本。然而，开发和实施这些自动化技术需要巨大的先期项目成本、研究和开发成本以及高精尖的技术人才。 (3)政府对尾气排放及油耗的政策将进一步限制新加入者进入市场的威胁，1990年美国车的平均经济油耗为27.5英里加仑。 3.供应商的讨价还价能力 单一供货来源和制造系统中用户与供应商的合作关系保持着增强趋势。 (1)日本、美国和欧洲的主要的汽车零部件供应商纷纷开始在其他国家建厂。 (2)与供应商订立长期合同变得越来越普遍。 (3)通用汽车公司和它的两家主要的资本设备供应商签定了无限期的长期协议。 (4)克莱斯勒公司和几家主要的工具生产公司已经订立了五年的合同。 4.客户的讨价还价能力 下列趋势要归因于激烈的竞争、滞销和随之而来的较高存货水平： (1)为了吸引客户，各厂商竞相降价并给与折扣。 (2)客户在相当程度上可以对售价、担保及其他服务项目进行讨价还价。 (3)公司管理者逐渐采用服务等级来衡量销售绩效，这些等级常常用来决定经销授权的机会、获得广告基金和其他经济优惠的标准。 5.替代产品或服务的威胁 (1)主要的大公司不能像小的专业汽车公司那样提供一个合适的细分市场。 (2)大城市居民面对日益增长的购车、保险、停车和维修费用等，纷纷转向使用公共交通工具。 近十年来汽车工业竞争越来越激烈，日本公司打入美国市场促使美国三大汽车公司重新评价他们的营销策略，以及在行业中的地位。结果，美国和日本公司都努力使得在工艺上更具竞争力，这种竞争力将使产品低成本、高质量。美国三大公司与主要外国竞争者以物美价廉的产品争夺市场份额的竞争中将继续使消费者受益。 二、竞争反应概况 根据表2-5中的数据，表2-6汇总了福特、通用、克莱斯勒、丰田、本田和尼桑等六大汽车公司的竞争反应情况。 三、环境监测与预测 1.经济环境 影响汽车工业和福特汽车公司成长的几个经济因素有利率、汽油价格的上涨、美元的价值和美国总体的经济大环境。 为了预测经济的变化，福特公司的经济学家和其他的经济分析人士分析了许多经济变量或“主要的指标”，其中一些指标包括批发和消费价格指数、耐用品订货量、消费者负债量、GNP增长、利率。通常这些变量在复杂的经济预测模型中总是因变量来模拟经济以及准确地预测经济趋势。 福特公司主要的几个经济学家预测1990年经济以1.5的速度缓慢增长，头半年的状况是通货膨胀和失业率上升，利率下降，美元相对疲软。从长期看，汽油价格预计将持续上涨，生产费用将用于保证安全性、控制污染和油耗上。 在北美装配的日本轿车的数量将很快达到每年200万辆，将会出现供大于求，这可能威胁美国汽车市场的价格结构并且给美国市场上各商家的收益带来负面影响。 尽管多数经济学家认为美国经济将有下降的趋势，但对经济的衰退前景以及何时可能发生衰退意见不一。美国商业部预言新车的销售量在1990年将下降1.3，但此后将逐年增长，直到1994年。 2.政治环境 对汽车制造商们来说，20世纪90年代将标志着一个日益增加的政府管制制度和环境上的压力的新纪元，促使他们提高燃料效率、安全标准和污染控制水平。净化空气的要求、全球变暖及新油耗标准的出台都将给福特公司的新产品计划蒙上阴影。所以一些分析家曾预言，到2000年时油耗标准会达到4050英里加仑。 然而，全球还将会有更大的变化发生，如人们所期望的1992年欧洲经济统一、东欧巨变、前苏联经济的发展及中国市场经济的巨大潜力。在欧洲和澳大利亚，福特公司有着巨大的市场潜力，销售网遍布大陆，并且在英国、德国、比利时和西班牙都有组装厂。为准备在欧洲1992年以后的发展，公司在90年代初收购了英国的美洲豹股份有限公司，并有意在瑞典的Saab汽车公司中获得一部分股份。 六大汽车制造商的竞争反应总览 福特公司还拥有日本马自达汽车公司25的股份，随着汽车工业变成真正的国际行业，福特公司还将在国外寻求合资伙伴。 东欧政治上的变化可能打开了一个巨大的、未开发的汽车市场，劳动力市场也很有利，贸易、投资和销售的机会将会改进。然而仍有极少一部分人认为事情不会发展那么快，因为政治局势还不稳定，而且基础设施不完善和缺少通货也是问题。但美国、欧洲和日本的公司已在筹划和东欧及前苏联的官员谈判，意图分享市场份额。 在中国，汽车工业发展的前景不是很明朗，福特公司在中国这种情况下并未采取任何明显的行动。通用汽车公司放弃了其在中国与富士汽车公司建立合资企业的计划。多数分析家始终认为中国市场中很多行业是有利可图的，但由于中国经济还不够发达，所以汽车工业的获利可能会更慢些。 3.社会环境 20世纪90年代的社会和经济趋势研究表明，汽车工业总会有大量的购买者，他们有购买的倾向，并有购买新车的财力，其中三种人群对汽车工业来说具有特殊的意义，他们分别是人口快速增长时期出生的人群、妇女和老人。 第一类群体会有更多的自由收入来购买汽车，而且有相当一部分人会购买豪华车或跑车。他们和老人对娱乐型车的需求也将有所增加，而对货车和微型货车的需求有所减少，因为他们的家庭已经成熟。然而，第一类群体中的蓝领阶层细分市场更喜爱美国车和国产的微型货车。 将有越来越多的妇女购买新车，并有望在汽车市场上表现出与男人相同的购买力。20世纪90年代汽车市场的成功将在于向这类妇女做广告。 最后一个显著的群体是55岁以上的老年人，他们构成了新车消费者的25，并且这个比例还将升高。老年购买者倾向于驾驶的安全和方便，包括警告欲睡司机的电子系统、不刺眼的表盘和简化的电子控制设备。 4.技术环境 未来的汽车将变得更加容易操作，并装有智能系统：快速敏捷的计算机会使发动机和传送系统的运转更加高效；电子悬浮系统、雷达障碍扫描系统会帮助司机避免车祸；导向系统在荧屏上显示各种可供选择的路线，以帮助司机避免交通堵塞。自动变色玻璃和红外系统可提高夜间的可视度，刹车防抱死系统、安全气囊和牵引控制将会标准化。 塑料的使用将会增加，因为其重量轻，相对钢材价格便宜，并且不会腐蚀。通过运用计算机来设计模型和样车，将会成为未来的趋势，并且在未来的五年内，将会有一万辆电动车在南加利福尼亚投入使用。 在生产中，机器人技术的使用将会更加广泛。20世纪90年代的汽车生产商将会开发出使用替代燃料的汽车。 四、福特汽车公司的SWOT矩阵分析 在福特公司的外部环境分析的基础上，可以得出以下的SWOT矩阵分析： 1.优势 (1)福特是世界上第二大小汽车和卡车的生产商。 (2)1988年，福特公司收益达到历史最高水平(53亿美元，即每股10.96美元)，也是所有汽车公司中最高的。 (3)福特的大规模生产能力使其达到了规模经济。 (4)福特公司的业务组织平衡得很好，其金融服务及产品生产的多样化能使其承受汽车销售的任何下降趋势。 (5)福特公司实施纵向一体化战略，集团中如福特玻璃公司生产了福特在北美的小汽车和卡车所用的全部玻璃，福特信贷公司在1988年为160万辆车提供资金并为分销商和大众消费者提供信贷。 (6)福特公司成功地与外国公司合资经营使产品多样化，更新厂商技术并提高了产品质量。 (7)通过与马自达和尼桑公司的合作，福特公司降低了成本并提高了质量。 (8)多数福特公司的产品设计与生产都借助了计算机辅助设计(CAD)和计算机辅助制造(CAM)。 2.劣势 (1)与日本竞争者相比，福特公司更多地把收益花费在了养老金、补偿救济金等方面。 (2)福特并没有在生产中全部采用机器人和其他的高精尖技术。 (3)福特不得不出口产品以达到政府的规定：技术上还没有达到每加仑27.5英里的燃油效率标准。法律上，汽车的国产化低于75被认为是进口产品。 3.机会 (1)在日本有一生产厂。 (2)在汽车的生产和分销方面有降低成本的办法，称为阿尔发工程。 (3)为符合净化空气的提议而生产替代燃料的汽车。 (4)在重新建立的产品质量方面获益，“质量第一”。 (5)借助技术和整体的努力而使合资企业达到质量最佳。 (6)欧洲经济统一使全球市场潜力增大。 4.威胁 (1)进口车占有了很大的市场份额。 (2)汽车行业销售缓慢。 (3)日元与美元的汇率。 (4)日本的厂商打入豪华车市场。 (5)日益增加的政府限制。 2、与大众对比大众汽车福特汽车备注优势 品牌知名度口碑好就中国市场而言，大众汽车，相比福特汽车，还是更有优势的，但这种优势正在逐年减弱产品具有针对性节能型，经济实用成长空间大简洁大方劣势市场策略选择不当特色性不强，易模仿 市场份额下降市场份额下降车型外观不够丰富，产品单一福特未使用高科技制造机器人和其他技术机会中国私家车市场的成长在日本只有一家生产厂。 开发新能源技术在汽车的生产和分销方面有降低成本的办法，称为阿尔发工程。 提高公关效果为符合净化空气的提议而生产替代燃料的汽车。 在重新建立的产品质量方面获益，“质量第一”。 借助技术和整体的努力而使合资企业达到质量最佳。 威胁 日系汽车的竞争进口车占有了很大的市场份额。 新技术的回报风险汽车行业销售缓慢。 服务的竞争日元与美元的汇率。 日本的厂商打入豪华车市场。 日益增加的政府限制。 第三节 大众与东风汽车的对比1、东风汽车的SWOT分析中国汽车市场已经从以公车消费为主转向私车，即开始进入私车时代，个人消费对汽车产品价格、性能、多样性以及售后服务更敏感，迫使企业以更快的速度推出新产品，更优的价格卖给用户，更可靠的质量赢得消费者，更优异的服务扩大消费群。同时，从目前中国汽车市场来看，市场份额最大，需求增长最快的是轿车，轿车消费的强劲增长将刺激新一轮汽车投资的高涨，只要轿车生产继续保持良好的景气状况，汽车行业的高增长便不会结束。可以肯定，在今后相当长的时期内，轿车消费将成为汽车消费市场的主力，轿车产销增长主导汽车增长的态势己经形成。据统计，2002年全年轿车对汽车增长的贡献率仅为31.54%，2003年轿车对汽车生产量增长的贡献率达到74%。据国家信息中心预测，未来10年，中国汽车市场整体平均增幅为18%左右，2010年轿车的市场份额将达到58%。而轿车的平均增幅将达到28%。轿车的高速增长，给以大中型汽车为主的东风汽车公司带来了严峻的挑战。外部因素评价(EFE)矩阵根据以上分析的企业所面临的外部机遇与威胁因素，选定其中关键的外部环境因素，运用外部因素评价(EFE)矩阵来进行分析。关键外部因素权 重评 分加权分数机遇（O）1、国民经济保持较快增长2、国家汽车政策的出台3、入世带来的有利环境4、我国汽车市场还有很大的拓展空间5、国产汽车的品牌忠诚度上升0.140.100.060.080.16143320.140.400.180.240.32威胁（T）1、国内企业竞争加剧2、入世保护期结束3、我国汽车工业过于依赖外方技术4、消费主体和产品结构变化0.120.140.080.1224330.240.560.240.36合 计1.002.68从EFE矩阵可得出结论:总体而言，东风汽车公司利用外部机会和回避外部威胁方面略低于平均水平，目前所面临的机遇和威胁大体相当。尤其是要重点抓住私人购车进入高速增长和国家政策中鼓励运用国际技术资源提升自主开发能力的机会，加快产品结构调整，赶超竞争对手。企业内部环境分析与外部环境对应的是内部环境，其中关乎企业生存发展的主要是内部环境，因此对企业内部环境的分析就显得很有必要。优势东风汽车的战略布局初步形成 东风从对云豹没有一点股份至东风以四成的代价收购了云豹100的债权，成功接收云豹，风神通过重组实现全价值链的直接掌控和经营，东风完成了战略的第一步。东风、广汽和本田三个合作方从大局出发，着眼于项目的长远持续稳定发展，达成了“三个三七开”的新方案，即在资本金、项目分工、收益三个方面，广州本田占七，东风本田占三。为了创造一个比广州本田更快的改造速度，东风本田项目也采取了三方面立体推进的思路：资本法律层面，经由原审批机关批准，将东风收购股权的50变更给本田；工程层面，迅速开始工厂改造；政府审批层面，上报项目建议书和可行性报告，至此东风在形成战略布局上又迈进了一步。以上一系列的战略决策促使东风汽车多元合资布局的完成，同时东风汽车的战略布局初步形成。东风汽车有着高效率的渠道改造对于东风汽车公司而言，除品牌外，营销网络可谓是其命根，谁掌控了渠道谁就掌控了市场的发言权。目前汽车企业大多沿用的是传统的分销方式。2002年以前，东风汽车也是采用传统的经销方式。但从2002年起，东风汽车的营销渠道开始在全国进行改造和提升，开始了以服务终端为核心的深度分销模式与传统经销模式及专营模式配合的营销渠道实践。减少了中间环节，直指终端。经过2002年的实际操练，东风汽车的销量一下子就已经飙升至全国前三。分销方式主要特点运作和意义传统分销厂商批发商二级批发商终端。这是过去很多汽车销售采用地方法，售点比较分散，区域较广阔。不是东风汽车最主力的市场分销模式，东风汽车对它的管理只到二级批发商，在终端提供一些服务，不是很系统、完善。深度分销工厂运营商分销商终端。主要运用在主力市场。在销售方面大部分由厂家直接管理、服务，东风汽车的业务员直接到专业卖场去推销、服务、陈列以及维护价值。协作型专营分销包含两个方面：运营商专营和分销商一起建立一支销售队伍并一起管理，一体化的经营。双方共同招聘业务员，业务员和分销商合作，按照东风汽车设计的方式去管理终端。全力支持专营分销商的销售。厂商之间战略合作的伙伴关系逐渐形成，营销渠道的稳固性进一步增强，企业与渠道成员之间的关系更加紧密，忠诚度和信任度进一步提高，企业对渠道的控制力显著增强。2002年9月19日，东风与日产两位巨人的牵手，当戈恩与公司总经理苗圩宣告了东风公司历史上一个崭新时代的到来。按照协议，日产将直接投资85.5亿元人民币，东风以对等的资产入股，合资重建注册资金达171亿元的“东风汽车有限公司”。这是国内首家拥有全系列卡车、轻型商用车和乘用车产品的中外合资汽车公司，也是迄今为止中国汽车行业规模最大、层次最深、内容最广泛的对外合资项目。东风本田汽车武汉有限公司由东风汽车工业投资有限公司与日本本田技研工业株式会社通过改组改造原武汉万通汽车有限公司，子2003年7月16日组建成立的公司。神龙汽车有限公司，是东风汽车公司、法国PSA标致雪铁龙集团等股东合资兴建的轿车生产经营企业，总部位于中国湖北武汉，成于1992年5月。东风汽车公司与以上国外企业建立合作伙伴关系改变了中国汽车工业的竞争格局和发展道路，在中国汽车业的未来发展道路中，所带来的重大影响和历史意义必将逐步凸现。 弱点人力资源状况有待改善东风汽车公司共有员工70000人，98年以来，随着东风汽车公司的持续快速发展，公司对人才的吸引力逐步增强，人才总量稳步增长，人才结构不断改善，员工素质显著提高。但是，从实施跨越式发展的战略高度看，公司的人力资源仍存在人才总量不足、人才结构不尽合理、高层次专业技术人才缺乏、人力资源管理水平较低等问题。 由于资源及体制的局限以及创办企业时的战略定位等种种历史原因，企业对加强科技开发和提高创新能力的重要性认识不够，加之资金严重不足和科技力量薄弱，同时缺乏新产品开发手段和关键设备，使得新产品开发能力相对滞后整车。目前还局限于来图加工，产品技术来源主要依靠国外技术引进和仿制，尚未建立有效的产品开发体系。目前主要存在以下问题: 投资总量不足，地方、部门、企业自成体系，投资分散重复，没有形成有较强竞争力的大型骨干零部件企业，也未形成按专业化分工、分层次合理配套的产业结构，难以体现规模效益。我国汽车工业虽有较快发展，但总体水平仍然不高，缺少具有国际竞争力的产品。由于资金投入不足，在引进技术的过程中，对生产技术的引进较多，而最重要的研发技术的引进和基础设计数据的获得不足，导致无法进行后续研发。开发手段落后，原始数据积累少，有经验的开发人才匾乏，尚未形成高水平的产品开发体系，以致产品品种少，技术水平落后，不能很好满足市场需求，更无法进行超前设计。尚未达成行业共识，无法有效进行协同设计。在市场经济的大环境下，由于在技术上较难达成共识或不能较好的完成利益分配，汽车行业之间、汽车供应商与零部件生产企业之间无法进行相应关键技术的开发。技术创新知识交流匾乏，特别是核心技术的交流难以实现。东风汽车公司的原材料供应有三大部分:原材料、汽车零部件和水、电、工业用气的供应。原材料主要有汽车用薄钢板、油料、油漆等。薄钢板部分在国外彩购(日本和韩国部件如发动机来)，由于这些产品的供应是一个成熟的市场，供应商很多，与这些供应商讨价还价的谈判力不会很强。零部件的供应有来自国外的和国内的。国内暂时无法生产的零自国外，其它的零部件由国内制造商供应。水、电、工业用气:现在，中国电力供应由几家国有电力公司垄断经营。这几年中国电力供应短缺，电力公司具有很强的谈判能力，可以以电的价格和停电来控制。这些因素都或多或少的牵制着东风汽车公司的发展。在品牌塑造方面，很多品牌也没有抓住消费者需求，真正让消费者产生一种震撼性的概论和影响，尽管有一些非常明确的消费者价值定位，唯一庆幸的是消费者价值定位的营销在市场当中还是有一定的影响的。东风汽车公司的品牌塑造，也没有深入分析消费者的感觉与心理需求，没有针对需求，推出适当的产品品牌价值塑造体系，广告仍然停留下第三代营销形象统一狂轰乱炸的阶段。整个品牌塑造手段，仍然在停留在单向介绍企业产品的状态上，而不是针对消费者的潜在需求，塑造品牌的价值形象。广告设计技术停留在简单追求新奇，片面依靠广告层次上。东风汽车公司推进产品销售的手段，没有形成超越价格战，依托价值战打开市场的模式。一般来说，东风汽车公司每年会推出一二个新产品，但是，不足之处，是对新产品缺乏立足国内市场需求的认真规划和战略定位，只是简单进行外形上或者是功能上的创新，没有从竞争优势出发，分析创新产品应当具备什么样的价值性能优势，没有预见性地分析两到三年之后产品消费者价值量和价值方向的变化，并且在新产品开发中加以实现；东风汽车的第二个不足，就是在推出新产品或者在产品开发评估的时候，价格期望比较高，一旦出现问题，就被动降价，缺乏预见性的消费者价值与价格走势的分析基础；东风汽车的第三个不足，就是不懂得通过品牌手段塑造形象价值，从而提高产品销售价格并且保证销售数量；第四个不足，则是虽然建立了广泛的销售网络，但是缺乏对营销网点的基础训练和管理。所以，东风汽车公司是形式尚可，但是神似不足，是单一手段与方法的创新，而不是系统的创新，比如，表现在营销网点的建设上，是建立了硬件，但是没有加强管理，服务训练和培训，无法通过营销网点更好的抓住消费者。根据以上分析的企业所面临的内部优势与弱点因素，选定其中关键因素，运用内部因素评价 关键内部因素权 重评 分加权分数优势（S）1、东风汽车的战略布局初步形成2、东风汽车有着高效率的渠道改造3、与多个公司建立合作伙伴关系4、财务状况良好0.140.120.200.1433430.420.360.800.42弱点（W）1、人力资源状况有待改善2、产品开发速度较慢3、供应商体系尚不健全4、品牌经营能力尚处于初级阶段0.060.150.120.0721120.120.150.120.14合 计1.002.53从IFE评价矩阵可见:东风汽车公司内部因素总体而言是优势大于弱点、尤其是与多个国外公司建立合作关系、占有较大的市场份额和拥有较强的自主开发能力十分突出，要充分利用这些优势，制定适宜的发展战略;但也要注意加快产品开发速度，否则，会面临失去市场的危险。战略匹配和战略决策包括了备选战略的制定和从备选战略中选择可行战略进行战略决策，以及最终得出公司采用的最适用战略。在备选战略制定的诸多方法中，选用SWOT矩阵，制定战略。SWOT制定SO战略(发挥企业内部优势而利用企业外部的机会的战略)、WO战略(通过利用的外部的机会来弥补内部弱点的战略)、ST战略(利用企业的优势来回避或减轻外部威胁的影响的战略)、和WT战略(减少内部弱点同时回避外部环境威胁的防御性战略)表6-1 东风汽车 的SWOT分析图优势（S）1.东风汽车的战略布局初步形成2.东风汽车有着高效率的渠道改造3.与多个公司建立合作伙伴关系4.财务状况良好弱点（W）1.人力资源状况有待改善2.产品开发速度较慢3.供应商体系尚不健全4.品牌经营能力尚处于初级阶段机遇(O)1.国民经济增长稳中加快2.国家汽车政策的出台3.入世带来的有利环境4.我国汽车市场还有很大的拓展空间5.国产汽车的品牌忠诚度上升SO战略1 加强新产品开发与建设（S1,S2,O1,O2）2 大力扩张自己的营销网络（S1,S3,S4,O1,O2）3 提高市场占有率（S3,S4,S5,O3,O4）WO战略1. 加强品牌建设，培养品牌忠诚度(W2,W4,O3,O5)2. 提高人员素质，建立完善的人才储备库(W1,W2,O3,O4)3. 进行企业内部整合(W1,W2,W3,O2,O3)威胁（T）1.国内企业竞争加剧2.入世保护期结束3.我国汽车工业过于依赖外方技术4.消费主体和产品结构变化ST战略1 加强内部管理，降低成本，提高经济效益(S1,S2,T1,T2)2 加强渠道开发，防止技术封锁(S2,T1,T3)WT战略1 学习和借鉴国外成熟的销售方法和理念 (W1,W2,W3,T1,T2)2 加强渠道的科学化管理(W1,W4,T1,T2,T4)根据东风汽车的内外部环境分析已明确了外部的机会和威胁及内部优势和劣势，并对各条件因素进行细分分析，根据不同的分析得出相应的可选择战略方向，具体分析见表6-1。由于公司一定时期资源和精力总是有限的，因此有必要从备选战略中选出首先应该执行的战略。方法为从备选战略中选择可行的备选战略，并划分为不同的组：开拓农村市场和建设中高档产品作为一组，加强品牌建设和内部整合作为另一组（不同组间战略不能加以比较）。运用定量战略计划矩阵（QSPM）法选出每组具有相对高的吸引力分数的战略，该战略就是建议公司首先实行的战略。2、 与大众的对比分析本来东风汽车，并无与大众竞争的能力，但近年来国产汽车受到政府支持，在2010年年销量上百万辆，今后发展趋势良好，顾进行对比分析。大众汽车东风汽车备注优势 品牌知名度1、东风汽车的战略布局初步形成本来东风汽车，并无与大众竞争的能力，但近年来国产汽车受到政府支持，在2010年年销量上百万辆，今后发展趋势良好，顾进行对比分析。产品具有针对性2、东风汽车有着高效率的渠道改造成长空间大3、与多个公司建立合作伙伴关系劣势市场策略选择不当1、人力资源状况有待改善 市场份额下降2、产品开发速度较慢车型外观不够丰富，产品单一3、供应商体系尚不健全机会中国私家车市场的成长1.国民经济增长稳中加快开发新能源技术2.国家汽车政策的出台提高公关效果3.入世带来的有利环境4.我国汽车市场还有很大的拓展空间5.国产汽车的品牌忠诚度上升威胁 日系汽车的竞争1.国内企业竞争加剧 新技术的回报风险2.入世保护期结束 服务的竞争3.我国汽车工业过于依赖外方技术4.消费主体和产品结构变化第四节 吉利与东风汽车的对比1、吉利汽车的SWOT分析优势由于吉利是一家年轻的民营企业，组织结构紧凑，决策效率高、执行力强；员工普遍年龄较轻，企业没有经营包袱；企业文化正处于由企业家文化向经理人文化的过度时期，凝聚力较强，冲劲足；供应商的产品成本低，另配件具有成本优势劣势资本资源和人力资源不足，表现在筹资渠道狭小，各类人才匮乏；企业形象较差；品牌力弱；企业信息化程度低；供应链距离过长；生产设备落后；供应商技术能力、管理能力较差、设备较落后，产品质量较差目前中国的小汽车外资品牌占主导地位，占90以上的中、高端市场和约30的低端市场外资品牌在低端消费者市场中的主要有夏利、菲亚特、起亚、铃木等在本土小汽车品牌中，中、低端品牌的厂商有：中华、奇瑞、吉利、羚羊、奥拓、金杯、南汽、五菱、昌河、红塔、福来尔、爱迪尔、长城、陆风、中兴、万丰、双环等其中，中华在中档的商务车细分市场；奇瑞在中档的商务和中、低档的消费者细分市场；奥拓、羚羊、南汽、五菱、昌河、福来尔、爱迪尔为低端的消费者市场；其它品牌处于低档的越野车细分市场吉利目前的主要竞争对手（品牌）是天津的夏利、奇瑞的QQ和风云、菲亚特的派力奥和菲耶纳、长安的奥拓、比亚迪的福来尔、哈飞的路宝、长安的羚羊、起亚千里马等从目前吉利的主要竞争对手情况来看