质量工程管理.ppt

第5章质量工程管理 质量工程 学习目标本章导读开篇案例5 1质量管理的概念5 2质量管理的发展史5 3全面质量管理5 4质量成本管理5 56 管理5 6零缺陷管理本章要点 学习目标 掌握质量管理的概念 了解质量管理的发展史 掌握全面质量管理 质量成本管理 6 管理 零缺陷管理的概念 内容和方法 了解国内外质量工程的主要卓越绩效模式及其内容 本章导读 质量管理学是一门自然科学与社会科学相结合的边缘学科 涉及管理学 经济学 统计学 商品学和工程技术等多个学科的内容 时至今日 质量管理学的研究重点已经由单纯的产品检验把关 生产过程的控制 发展到产品形成全过程的质量控制与质量协调 要从根本上保证产品在全球市场上的竞争力 每个人和每个企业都必须掌握现代质量管理技术这一重要武器 目前推行的现代质量管理思想方法 主要有全面质量管理 质量成本管理 6 管理 零缺陷管理和卓越绩效模式等内容 本章围绕这些现代质量管理方法进行学习和讨论 质量管理没有止境 不断探索 不断改善 满足顾客期望 提升品牌忠诚度 美誉度 最终为顾客 股东和员工创造价值 开篇案例 海尔从立足国内质量竞争上升到全球化竞争 质量是一个永恒的主题 也是企业竞争的必要条件 或者是一个基础条件 没有质量 其他的就免谈 企业也不可能有任何的竞争优势 所以说质量是企业永远都要来经营 都要来做的 在全球化竞争时代 应该怎么做质量 下面就是海尔的一些做法 1 产品质量从满足标准到满足全球不同消费者的需求质量从满足标准到满足全球不同消费者的需求 也就是说从质量来讲 第一个就是必须要满足标准 从国家标准到国际标准 这是最基本的 在全球化时代的竞争下 仅仅满足标准是不够的 还必须要满足当地消费者的需求 例如 海尔在印度的冰箱 在市场拓展过程中发现 符合国家标准和国际标准在印度都不行 因为印度的电压波动在180 260V 现在的国家标准规定是206 232V 如果将这个规定拿到印度肯定不行 所以海尔现在就把产品工作电压设定为160 260V 完全可以满足印度的要求 另外印度经常停电 所以海尔设计停电100小时不化冻的冰箱 在印度很受欢迎 开篇案例 海尔从立足国内质量竞争上升到全球化竞争 2 质量不是靠检验产生的 而是靠预防产生的产品的生命周期 横坐标是时间 纵坐标是失效率 对用户而言 产品的质量水平 在传统的生命周期里 在用户使用初期质量是非常差的 到用户正常使用时就稳定下来 到废弃期时质量问题大大出现 简单一句话 就等于是企业拿市场当实验场 那么这个产品还有许多问题不知道 到用户使用过程中再来改进 如果经过可靠性实验之后 在生命周期的失效率分布中 所有问题在可靠性实验时就解决掉 到用户那里几乎不坏 所有的质量都没有问题 这个可靠性实验不是企业实验室里的可靠性实验 应该是整个体系的可靠性 因为从设计开始 在设计过程中有没有问题 设计之后进的所有原材料有没有问题 原材料在生产过程中有没有问题 是不是可靠 应该是整个体系 是人员素质的可靠性 质量是怎样产生的 绝对不是靠检验产生的 是靠预防产生的 可靠性实验应该一直到企业的全过程 企业和供应商之间的关系 所有的每个部分都是可靠的 这是非常大的一个工程 企业要做到这一点是非常困难的 让现代质量管理技术成为每个人手中的武器 从根本上保证产品在全球市场上的竞争力 开篇案例 海尔从立足国内质量竞争上升到全球化竞争 3 建立6 管理体系上升到全球化的竞争 很重要的就是每个人 换句话说 过去说的高质量的产品是要靠高素质的人保证 我们国家的企业要走出去 都要创世界名牌 也就是说 世界名牌的产品要靠世界名牌的人保证 没有人的名牌 就没有产品的名牌 6 的最高目标 前提是设定的值是用户期望的2倍 CP能力的1 5倍 最后才能保证6 例如 冰箱很重要的一个工序就是焊接 不能泄漏 如果泄漏就不制冷了 就焊接这个工序 如果做到6 不是找一个人焊一焊的问题 是不是焊不漏就是都不漏 也有虚焊 过了半年它会漏 所以应该说这样的CPK 首先气体CPK是不是1 5 焊条CPK是不是可以达到1 5 铜管材料CPK是不是可以达到1 5 更包括工人的素质 如果所有CPK的实际能力都能达到1 5 结果才能达到6 如果6 不是这么来推进的 就没有任何的效果 因此由这个工序推进到所有工序 然后推进到企业的整个体系 包括从市场调研 产品开发 采购 制造 现在根据这个思路 全集团已经形成600个6 项目小组 这些项目小组就在不断地推进产品质量 同时 按照企业的上游来讲 现在有1000家供应商 进行6 认证 过去往往是供应商来了产品进行检验 现在应对供应商资质进行检验 必须对供应商进行6 认证 包括供应商进料和供应商工序中的各个体系 最后还要落实到人 海尔实行了叫做有铜质品牌员工 银质品牌员工 的激励办法 每一档都是上一档的3倍 通过6 小组的推进 创造个人价值 也为企业增值 开篇案例 海尔从立足国内质量竞争上升到全球化竞争 思考题 1 海尔是如何保证产品的市场竞争力的 有哪些质量管理措施 2 6 管理体系是什么 5 1质量管理的概念质量管理是企业为了保证和提高产品与服务质量而开展的各项管理活动的总称 国际标准化组织质量管理和质量保证技术委员会在总结各国质量管理实践经验的基础上 对质量管理提出了如下的定义 确定质量方针 目标和职责 并通过质量体系中的质量策划 质量控制 质量保证和质量改进来使其实现的所有管理职能的全部活动 5 1质量管理的概念GB T19000 2008 ISO9000 2005 质量管理体系 基础和术语 中 将质量管理定义为 在质量方面指挥和控制组织的协调活动 通常包括制定质量方针和质量目标 以及质量策划 质量控制 质量保证和质量改进 质量管理的主要内容如图5 1所示 图5 1质量管理主要内容 5 1质量管理的概念1 质量方针 QualityPolicy 质量方针是指由最高管理者正式发布的与质量有关的组织总的意图和方向 质量方针应与组织的总方针相一致 并提供制定质量目标的框架 是组织的声明和承诺 是组织向顾客和社会打出的一面旗帜 质量管理原则可以作为制定质量方针的基础 例如 某些企业的质量方针是 质量是企业的生命 质量第一 用户满意 系统管理 不断改进 顾客满意是我们永恒的追求 等 2 质量目标 QualityObjective 质量目标是指与质量有关的 所追求或作为目的的事物 质量目标应建立在组织的质量方针基础上 并在组织内的不同层次规定质量目标 在作业层次 质量目标应是定量的 也就是指要达到的质量指标 例如 某企业的质量目标是 每年新产品开发不少于5项 以满足顾客的潜在要求 主导产品质量及可靠性指标达到国内领先水平 产品一次交检合格率大于97 提高顾客满意程度 顾客满意率达到92 以上 等 5 1质量管理的概念3 质量策划 QualityPlanning 质量策划是指质量管理中致力于设定质量目标 并规定必要的作业过程和相关资源 以实现其质量目标的部分 编制质量计划可以是质量策划的一部分 GB T19000 ISO9000族标准提出的基本工作方法是 首先制定质量方针 根据质量方针设定质量目标 根据质量目标确定工作内容 措施 职责和权限 然后确定程序和要求 最后才付诸实施 这一系列过程就是质量策划的过程 质量策划是质量管理的一部分 致力于制定质量目标 并规定必要的运行过程和相关资源 以实现质量目标 4 质量控制 QualityControl 质量控制是指质量管理中致力于达到质量要求的部分 也就是指为达到规范或规定对数据质量要求而采取的作业技术和措施 这就是说 质量控制是为了通过监视质量形成过程 消除质量环上所有阶段引起不合格或不满意效果的因素 以达到质量要求 获取经济效益 而采用的各种质量作业技术和活动 在企业领域 质量控制活动主要是企业内部的生产现场管理 它与有否合同无关 是指为达到和保持质量而进行控制的技术措施和管理措施方面的活动 为了使质量控制发挥作用 必须注重以下三个环节 1 凡影响实体质量的各种作业技术和活动要制定计划和程序 2 保证计划和程序的实施 并在实施过程中进行连续的评价和验证 3 对不符合计划和程序的活动情况进行分析 对异常活动进行处置并采取纠正措施 5 1质量管理的概念5 质量保证 QualityAssurance 质量保证是指企业在质量管理中致力于对达到质量要求提供信任的部分 质量保证一般适用于有合同的场合 其主要目的是使用户确信产品或服务能满足规定的质量要求 质量保证分为内部质量保证和外部质量保证 内部质量保证是企业管理的一种手段 目的是为了取得企业领导的信任 外部质量保证是在合同环境中 供方取信于需方信任的一种手段 当然 质量保证是以质量控制为其基础的 没有质量控制 就谈不上质量保证 有时 质量控制活动和质量保证活动又是相关的 5 1质量管理的概念6 质量改进质量改进是指质量管理中致力于提高有效性和效率的部分 有效性 Effectiveness 是完成所策划的活动并达到所策划的结果的程度的度量 效率 Efficiency 是所达到的结果与所使用的资源之间的关系 改进包括下述活动 1 分析和评价现状 以识别改进区域 2 确定改进目标 3 寻找可能的解决办法 以实现这些目标 4 评价这些解决方法并作出选择 5 实施选定的解决办法 6 测量 验证 分析和评价实施的结果 以确定这些目标已经实现 7 正式采纳更改 必要时 对结果进行评审 以确定进一步改进的机会 从这种意义上说 改进是一种持续的活动 顾客和其他相关方的反馈 以及质量管理体系的审核和评价 均能用于识别改进的机会 5 2质量管理的发展史纵观世界质量管理发展史 质量管理发展经历了质量检验阶段 QualityInspection 统计过程控制阶段 StatisticalProcessControl 全面质量管理阶段 TotalQualityManagement 标准化质量管理阶段 StandardQualityManagement 零缺陷质量管理阶段 ZeroDefectQualityManagement 数字化质量管理阶段 DigitalQualityManagement 和生态质量管理阶段 EcologicalQualityManagement 5 2质量管理的发展史1 质量检验阶段 QualityInspection 20世纪初 美国工程师泰勒总结了工业革命以来的经验 根据大工业管理实践 提出了一套工业管理的理论 其中有一条就是主张 在企业中 要想提高效率 就必须把计划职能和执行职能分开 一部分人专门负责设计 计划 而另一部分人去执行 实施 1924年 美国贝尔电话研究所的统计学家休哈特 W A Shewhart 博士提出了 预防缺陷 的概念 他认为 质量管理除了检验外 还应做到预防 解决的办法就是采用他所提出的控制图 这是由于20世纪30年代前后 资本主义国家发生了严重的经济危机 在当时生产力发展水平不太高的情况下 对产品质量的要求也不可能高 所以 用数理统计方法进行质量管理未被普遍接受 因此第一阶段 即质量检验阶段一直延续到20世纪40年代 5 2质量管理的发展史2 统计工程控制阶段 StatisticalProcessControl 由于第二次世界大战对大量生产 特别是军需品 的需要 质量检验工作立刻显示出其弱点 检验部门成了生产中最薄弱的环节因此 美国政府和国防部就组织数理统计学家去解决实际问题 制定战时国防标准 即Z1 1 质量控制指南 Z1 2 数据分析用的控制图法 Z1 3 生产中质量管理用的控制图法 这三个标准是质量管理中最早的标准 第二次世界大战后 美国的产业界顺利地从战时生产转入到和平生产 统计方法在国民工业生产中得到了广泛的应用 随后 在欧美各国以至资本主义世界各国相继推行 这一阶段的手段是利用数理统计原理 预防产生废品并检验产品的质量 在方式上 这项工作是由专职检验人员转过来的专业质量控制工程师和技术人员承担 这标志着将事后检验的观念转变为预防质量事故的发生 并事先加以预防的观念 使质量管理工作前进了一大步 5 2质量管理的发展史3 全面质量管理阶段 TotalQualityManagement 从20世纪60年代开始 进入全面质量管理阶段 美国通用电气公司的费根堡姆 A V Feigenbaum 和质量管理专家朱兰博士等先后提出了全面质量管理的思想 或称 综合质量管理 日本在全面质量管理方面走在前面 于1960年开始引进美国的全面质量管理 现在已有一整套的全面质量管理理论和丰富的实践经验 在日本全体工业界中 不论企业大小几乎都已得到普及 形成了具有特色的日本质量管理 从新中国成立到1976年 在质量管理上虽然我国有一些特殊情况 也有少数学者开始研究质量控制的方法 但从全国来讲 这一时期的质量管理基本上是处于质量检验阶段 自1978年以来 开始引进全面质量管理的理论和方法 在国内推行全面质量管理 并取得了一定成效 例如 对产品质量监督 大力推行方针目标管理 建立各种形式的质量保证体系和质量责任制 广泛实行质量否决权 走质量效益型发展道路以及质量管理中统计方法的推广 应用等方面 均有创造性的发展 5 2质量管理的发展史4 标准化质量管理阶段 StandardQualityManagement 进入20世纪80年代 经济全球化趋势增强 世界各国广泛合作 资源自由配置 生产力要素广泛流动 此时全面质量管理在世界范围内以日本的成功经验为借鉴 得到了广泛普及 越来越多的企业采用了这种方法 1986年 国际标准化组织ISO9000 InternationalOrganizationforStandardization 在全面质量管理的基础上把质量管理的内容和要求进行了标准化 并于1987年3月正式颁布了ISO9000系列标准 ISO9000族标准是由ISO9000系列标准发展衍生出来的一整套品质管理和品质保证标准系统 它的产生把世界的品质管理扩展到了一个新的发展阶段 使世界性的品质运动和品质管理工作朝着程序化和标准化的方向发展 这是人类社会的一个巨大进步 同时也证明了现代市场经济和企业经营国际化发展的必然趋势 ISO9000族标准是一个相当庞大的标准家族 包括数量繁多的标准 且仍在不断发展之中 这个大的标准家族按照目前的情况可分为术语标准 核心标准和支持性标准三大类 ISO9000族标准是现代质量管理和质量保证的结晶 它提供了建立质量体系的基本要求 也是企业进行质量管理的基本要求 按ISO9000族标准建立的质量体系能发挥企业质量管理的实际功效 同时也为顾客和第三方的认可打好基础 5 2质量管理的发展史5 零缺陷质量管理阶段 ZeroDefectQualityManagement 零缺陷管理思想是美国质量管理专家菲利浦 克劳士比先生于20世纪60年代初提出的 目前比较盛行的一种质量管理哲学 该思想提出后 美国推行了零缺陷运动 随后该质量管理理念传至日本 在日本制造业中全面推广 使日本的制造业产品质量迅速提高 并且达到了世界级水平 继而扩大到工商业所有领域 克劳士比先生是现代最伟大的质量思想家之一 零缺陷管理之父 质量管理大师 质量福音的传道士 其经典著作 质量免费 被誉为质量圣经 零缺陷 又称无缺点ZD ZeroDefect 零缺陷管理的思想主张企业发挥人的主观能动性来进行经营管理 生产者 工作者要努力使自己的产品 业务没有缺点 并向着高质量标准的目标而奋斗 它要求生产工作者从一开始就本着严肃认真的态度把工作做得准确无误 在生产中从产品的质量 成本与消耗 交货期等方面的要求来合理安排 而不是依靠事后的检验来纠正 零缺陷强调预防系统控制和过程控制 第一次把事情做对并符合承诺的顾客要求 开展零缺陷运动可以提高全员对产品质量和业务质量的责任感 从而保证产品质量和工作质量 5 2质量管理的发展史零缺陷与传统质量管理的区别如表5 1所示 表5 1零缺陷与传统质量管理的区别 5 2质量管理的发展史6 数字化质量管理阶段 DigitalQualityManagement 由于国际互联网技术 信息技术和计算机技术的飞速进步 数字化管理自21世纪以来在世界范围内有高速的发展 企业界已逐步认识到数字化管理将是继第二次工业革命以来 对企业核心竞争力最有效的推动 换言之 从某个侧面讲 企业数字化管理水平的高低 将直接影响到公司未来的创新能力 竞争能力 从而影响到公司发展的规模 甚至可以将最终影响到公司的生存 数字化管理是指利用计算机 通信 网络等技术 通过统计技术量化管理对象与管理行为 实现研发 计划 组织 生产 协调 销售 服务 创新等职能的管理活动和方法 5 2全面质量管理7 生态质量管理阶段 EcologicalQualityManagement 企业自身所赖以生存的自然生态环境是保证企业生存的第一要义 因而提出了要能解决生存 竞争与生态发展问题的生态管理的要求 生态管理 EcosystemManagement 也有学者称之为Eco management 20世纪70年代起源于美国 90年代成为研究和实践的热门 但由于自身的复杂性 生态管理无论是作为理论还是实践至今仍处于发展中 企业生态质量管理是指致力于持续提高正产出的质量 同时减少负产出 以提高综合质量 努力实现社会 经济 生态协调持续发展的管理活动 企业生态质量管理旨在使企业的生产经营目的与人类社会可持续发展的目标相一致 即在取得经济效益 社会效益的同时 节约资源 降低或消除污染 实现企业与社会 自然之间的和谐 互相促进 共同发展 从而实现经济效益 社会效益 生态效益的综合效益最大化 生态质量是产品生命周期质量 生态质量是环境与生产过程互动的质量 生态质量是以人为本的质量 生态质量管理的实施关键在于使企业成为控制生态质量的主体 由于生态质量涉及的因素复杂 并且往往是 企业花钱 社会受益 加之生态质量管理包括微 中 宏观三个层次 企业层次 企业群落层次和全社会层次 必须从生态系统的角度来综合考虑 因此使企业成为生态质量管理的主体 还必须解决与企业相关联 企业又难以解决 如管理体制 环保政策 市场等方面 的问题 生态质量管理必将成为社会化乃至国际化的质量管理 5 3全面质量管理5 3 1全面质量管理的内涵全面质量管理 TotalQualityManagement TQM 是一种由顾客的需要和期望驱动的管理哲学 TQM是以质量为中心 建立在全员参与基础上的一种管理方法 其目的在于长期获得顾客满意 组织成员和社会的利益 国际标准化组织对TQM的定义是 一个组织以质量为中心 以全员参与为基础 目的在于通过让顾客满意和本组织所有成员及社会受益而达到长期成功的管理途径 美国TQC创始人费根堡姆博士对TQM的定义为 为了能够在最经济的水平上 并考虑到充分满足顾客要求的条件下进行市场研究 设计 制造和售后服务 把企业内各部门的研制质量 维持质量和提高质量的活动构成为一体的一种有效的体系 具体来说 TQM蕴涵着如下含义 1 强烈的关注顾客2 预防为主3 坚持不断地改进4 改进组织中每项工作的质量5 精确的度量6 向员工授权 5 3全面质量管理5 3 2全面质量管理的特点全面质量管理的基本特点是 三全 和 一多样 1 全面的质量管理2 全过程的管理3 全员参加的管理4 质量管理方法多样化 5 3全面质量管理5 3 3全面质量管理的主要内容全面质量管理的内容很全面 不仅要管好产品质量 还要管好影响产品质量的有关部门的工作质量 全面质量管理的主要内容包括 1 设计过程的质量管理内容2 制造过程的质量管理内容3 辅助过程的质量管理内容4 使用过程的质量管理内容 5 3全面质量管理5 3 4全面质量管理的基础工作全面质量管理的基础工作包括 1 标准化工作2 计量工作3 质量情报工作4 质量责任制5 质量教育工作 5 3全面质量管理5 3 5全面质量管理的实施方法实现全面质量管理需要从确定方针和目标到制定实施方案和贯彻执行 形成一个全面质量管理系统 通过信息反馈和对信息的分析研究 确定下一步的方针和目标 全面质量管理方法全面 根据不同的产品对象和影响质量的因素 采取数理统计方法 PDCA循环 质量环 QualityCircle QC 活动 持续改进 最优化方法和预测技术等方法和工具 全面质量管理在企业中的实施方法主要有以下几个方面 1 有效质量体系的建立2 全面质量管理的战略计划3 做好TQM基础工作4 推动全员参与5 进行TQM诊断 5 3全面质量管理5 3 6全面质量管理的发展趋势世界上著名的质量管理专家就21世纪的质量管理理论和实践作了如下展望 著名质量管理专家朱兰博士指出 过去的20世纪是生产率的世纪 而21世纪是质量的世纪 质量是全民的事业 与人人有关 人人有责 必须全民参与质量活动 全社会监督质量活动 必须在质量管理方面作出革命性变革 以追求世界级质量 全面质量管理就是为了达到世界级质量的领导地位所要做的一切事情 美国营销学家菲利普 科勒特指出 产品质量分为绩效质量与吻合质量 绩效质量是产品的绝对工作质量 它是单纯以产品中所包含的工程技术水平来衡量的质量 而不考虑质量的市场定位 吻合质量是指由市场定位决定的 与目标市场的需要相一致的质量 日本著名质量管理专家石川馨博士指出 全面质量管理是经营的一种思想革命 新的经营哲学 国际质量科学院院士刘源张指出 世界上最好的东西莫过于全面质量管理了 他对全面质量管理十分精辟的见解是 1 全面质量管理是改善职工素质和企业素质 以达到提高质量 降低消耗和增加效益的目的 2 全面质量管理关键是质量管理工作的协调和督促 而这件事最后只有一把手有权去做 TQM是 大QM 3 管理的历史就是从管人到尊重人 我们坚信 全面质量管理 TQM 必将成为21世纪质量管理创新的焦点 5 4质量成本管理5 4 1质量成本概述质量成本是20世纪50年代美国质量管理专家朱兰和费根堡姆等人提出的概念 是在工业企业质量管理实践中逐步形成和发展起来的 它是保证产品质量 提高经济效益的重要途径 开展质量成本管理 是从经济上评价质量管理体系的有效性 从而正确处理质量与成本间的关系 寻求提高质量 降低成本的正确而有效途径 进而提高质量管理的有效性 并为能取得较大经济效益的改进方向提供依据 1 质量成本的概念质量成本是 为了确保和保证满意的质量而发生的费用以及没有达到满意的质量所造成的损失 质量成本不仅包括为提高质量而实际支出的费用 而且包括虽未实际支出 但已造成的损失 其损失不仅有有形损失 还包括无形损失 5 4 1质量成本概述2 质量成本的构成质量成本是由两部分构成的 即运行质量成本和外部质量保证成本 而运行质量成本包括 预防成本 鉴定成本 内部故障成本 外部故障成本 其构成如图5 2所示 图5 2质量成本的构成图 5 4 1质量成本概述3 质量成本与生产成本的关系从质量成本的概念和分类可以看出 质量成本是从组织经营总成本中抽出一部分用于实现质量目标的成本 因而质量成本与生产成本同属成本的范畴 但两者并不是一回事 它们之间既有联系又有区别 质量成本和生产成本的区别主要表现在以下几个方面 1 作用不同 生产成本是一种职能成本 是综合反映组织生产经营活动成果的一项重要经济指标 是考察组织经济效益和经营管理水平高低的指标 而质量成本则是生产经营过程中需要核算的一项专项成本 实质上是衡量与优化质量管理活动的一种手段 是衡量产品质量和质量管理活动的一项经济指标 2 范围不同 生产成本涉及生产经营商品所消费的全部资金 而质量成本则只涉及为实现质量目标所消费的资金 因而质量成本是生产成本的一部分 即生产成本包括许多科目 而质量成本只是其中之一 3 要求不同 既然生产成本是反映组织经济效益和经营管理水平的标志 因而统计核算要求准确 而对质量成本进行单独核算 是便于以 金钱的数额 提供必要的信息 以有助于评定质量管理体系的有效性和为质量的改进指明方向 同时引起企业组织的负责人对改进的重视 是用来反映问题的 因而一般不需精确计算 生产成本与质量成本间的联系在于质量成本是生产成本的重要内容 同属成本范畴 两者之间是相互联系 相互制约的 降低质量成本有利于降低生产成本 为降低生产成本指明方向等 5 4质量成本管理5 4 2质量成本管理1 质量成本管理的概念和内容通俗地讲 质量成本管理就是对质量成本的计划 组织与控制 具体而言 质量成本管理就是指有关降低质量成本的一切管理工作的总称 其目的是用最低的质量成本实现满意的质量 其实质是探求质量与成本的最佳配合条件 以最少的投入 获得数量最多 质量好的产品 质量成本管理的内容包括 1 质量成本的预测与计划 2 质量成本的核算和分析 质量成本数据的收集和统计 质量成本的核算 质量成本的分析 3 质量成本报告 4 质量成本考核 5 4 2质量成本管理2 质量成本管理的原则为切实有效地开展质量成本管理 确保质量成本管理的质量和效果 实施质量成本管理时应遵循控制适宜 真实可靠和全员参与等原则 控制适宜 包括 1 质量成本不是越高越好 2 预防成本和鉴定成本一定会发生 也应该发生 但要适度 3 控制的重点是减少损失成本 真实可靠 涉及 1 需使预测 计划 核算 分析 控制 考核等环节相应协调 互为依据 2 需保证所得数据的真实 可靠 只有真实可靠的数据才能得出切合实际的分析结果 才能提出有效的控制措施 全员参与 则包括 1 需建立完善有效的质量管理体系 2 需充分发挥各部门的作用 3 需全体员工共同努力等 以达到适宜的质量成本 提高经济效益和社会效益 5 4 2质量成本管理3 质量成本管理的实施程序实施质量成本管理的程序一般分三个阶段 十个步骤 进行 1 准备阶段 质量成本管理知识的教育和业务培训 建立质量成本管理体系 明确职责 为实施质量成本管理提供组织保证 制定质量成本管理办法 使质量成本管理有章可循 有法可依 财务上建立相应的凭证及账目 质量成本数据不能依靠从原有的生产成本中提取 要建立独立的获取渠道 根据需要设立相应的质量成本凭证 2 计划实施阶段 根据质量目标制定质量成本计划 定期对质量成本的各项费用进行核算和分析 定期对质量成本进行考核 根据质量成本分析编写质量成本报告 为质量改进提供依据 3 巩固提高阶段 组织对质量成本管理系统进行审核和评审 就其符合性和有效性作出评价 根据质量成本分析报告和评审报告组织质量改进等 5 4 2质量成本管理4 质量成本管理的目的和实施质量成本管理的意义从质量成本管理的概念 内容及实施程序可以看出 实施质量成本管理的目的表现为两个方面 1 不断提高质量保证能力 以适宜的质量满足顾客的要求 降低产品成本 不断提高经济效益 2 通过对质量成本的管理和评价 评定质量管理体系的有效性和实际效果 促进质量管理体系的改进 实施质量成本管理的具体意义表现为以下几个方面 1 有利于控制和降低成本 是提高经济效益的重要途径 2 确定质量和质量成本的最佳水平 提高社会效益 3 促进提高质量管理职能的有效性 5 4质量成本管理5 4 3质量成本分析1 质量成本分析的概念质量成本分析是根据组织质量管理和质量保证需要 结合组织生产经营特点 灵活运用质量成本分析方法 对质量成本核算结果进行分析 2 质量成本分析的方法常用的质量成本分析方法有比较分析法 通过经济指标的对比来确定数量差异的一种方法 比率分析法 通过计算 对比经济指标的比率 确定差异 提示变化的一种分析方法 平衡分析法和ABC分析法等 3 质量成本分析的方法内容质量成本分析的内容一般包括质量成本总额的分析 质量成本的结构分析 质量成本比率的分析 以及质量损失的分析等 5 4 3质量成本分析1 质量成本总额的分析 1 指标及计算公式 分析的指标是年度 月度 质量成本总额 由式 5 1 进行计算 C C1 C2 C3 C4 C5 5 1 式中 C为质量总成本 C1为预防成本 C2为鉴定成本 C3为内部损失 故障 成本 C4为外部损失 故障 成本 C5为外部质量保证成本 2 分析内容 总额分析及影响因素分析 3 分析方法 比较分析法 4 分析步骤 总额分析 将本期实际质量成本总额与计划质量成本总额相比较 计算出增减额和增减百分比 以检查质量成本计划的完成情况 按产品计算各产品的质量成本 并进行对比 以进一步分析影响质量成本计划完成与否的主要产品 以明确经济责任 或按质量成本项目计算各项目的质量成本额 并进行对比 找出影响质量成本总额完成与否的主要质量成本项目 为进一步分析指明方向 分析比较质量成本总额的本期实际数与上期实际数的变化情况 来得出其发展趋势 将本组织质量成本与先进组织质量成本进行分析对比 以明确与先进组织间的差距 5 4 3质量成本分析2 质量成本的结构分析 1 各质量成本项目之间的关系分析 2 质量成本特性曲线质量成本特性曲线是指描述质量成本及其四个项目和产品质量水平间关系的曲线 图5 3质量成本特性曲线 5 4 3质量成本分析 3 最佳质量成本模型从质量成本特性曲线可以看出 M点所对应的质量成本为最佳质量成本 所对应的质量水平是最适宜的质量水平 从理论上讲 可通过以下模型测算 随着合格品率的提高 质量损失成本下降 设F为每件不合格品的质量损失成本 可由统计资料取得 q为合格品率 p为不合格品率 则每件合格品负担的质量损失为 y1 5 2 随着合格品率的提高 预防鉴定成本增加 设y2为每件产品的预防鉴定成本 如其他不变 则y2与q p存在的比例关系 即 5 3 K值可根据现有的统计资料预先确定 即由求出 则最佳质量成本模型 5 4 5 4 3质量成本分析 3 最佳质量成本模型设 代入式 5 4 得 5 5 对式 5 5 进行一次求导 并令其为零 得 所以 即 又因为p 1 q 故有最佳合格品率 5 6 5 4 3质量成本分析 例5 1 假设生产某种产品其每件质量损失为F 600元 件 根据统计资料可知目前的合格品率q 80 每件产品所负担的预防鉴定成本y2 0 03元 件 试求最佳合格品率和最低质量成本 解 依据式 5 6 得 即最佳合格品率为99 65 将它代入式 5 4 可得出最低质量成本 元 即最低质量成本为4 242元 5 4 3质量成本分析 4 质量成本不同构成比例下质量状况的分析 图5 4质量成本与质量的关系 5 4 3质量成本分析3 质量成本比率分析法比率分析法是通过计算 对比经济指标的比率 确定差异 揭示变化的一种分析方法 这里的比率是两项经济指标相除的结果 1 质量成本构成比率的分析 指标及计算公式 质量成本构成比率指标体系主要包括预防成本率 鉴定成本率 内部损失成本率和外部损失成本率等 其计算公式如下 5 7 5 8 5 9 5 10 5 4 3质量成本分析 分析方法 对比分析法 即将求出的指标值与组织根据最佳质量成本构成模型所确定的构成比例进行对比 评价组织质量管理工作和质量成本管理工作以及质量管理体系的有效性及存在的问题 寻求降低质量成本的途径 2 质量成本与相关经济指标的比率分析质量成本相关比率分析主要是围绕为评价质量活动的效果和成果所开展的分析 故又称为质量成本水平分析或质量效益分析 它是将质量成本与比较基数相比求得比率 再对比率进行分析评价 基数比例指标反映质量成本占各种基数的比例关系 其基数主要有产品总成本 产品销售收入 产品销售利润 商品产值等 如表5 3所示 5 4 3质量成本分析 表5 3比较基数法中常用基数比例指标计算公式 5 4 3质量成本分析4 质量损失的分析 1 责任部门的质量损失分析指标是某责任部门质量损失 其计算公式为 某分析期责任部门质量损失 分析期各时间段该责任部门质量损失之和分析方法 比较分析法 将各时间段质量损失实际数与计划数对比进行分析 和构成比率分析法 分析各时间段比率的一致性 以总结质量改进经验做法 2 按产品分类进行分析对质量损失的发生金额按产品分类进行汇总分析 找出导致质量损失的主要产品 指标是销售质量损失成本率 计算公式为 分析方法 排列图法 进行ABC分类 找出关键类产品 并对A类产品进一步按责任部门进行排列图法分析 找出关键责任部门 5 4 3质量成本分析 3 外部损失成本分析对外部损失成本的分析一般从以下三个方面着手 按质量缺陷分类进行分析 按产品分类进行ABC分析 按产品销往的地区进行分析 例5 2 某企业对2007年7月至12月份的质量成本及部分基数指标进行了统计 其数据如表5 4所示 试对该企业半年来的质量效益进行分析 5 4 3质量成本分析 表5 42007年下半年质量成本及基数指标情况 5 4 3质量成本分析解 根据表5 4的质量成本及其构成比率 可以分析出 质量成本的总额是逐月下降的 说明质量成本管理收到了一定成效 质量成本中质量损失 包括内 外损失成本 所占比例都超过了50 说明质量水平尚处于待改进区域内 从总的发展趋势看 质量损失在2007年下半年内也是逐月下降的 例如 由7月份的75 89 降至12月份的54 85 说明质量成本的构成比例在逐渐从质量待改进区向质量适宜区迈进 质量损失中内部损失成本是主要因素 占的比例最大 而外部损失成本的比例很小 是次要因素 由此可见 欲改进产品质量 降低质量成本 必须首先从降低内部损失成本入手 2007年7月份和12月份的质量效益指标计算如表5 5所示 5 4 3质量成本分析 表5 5质量效益指标统计分析 5 4质量成本管理5 4 4质量成本控制1 质量成本控制的概念质量成本控制是以降低成本为目标 把影响质量总成本的各个质量成本项目控制在计划范围内的一种管理活动 是质量成本管理的重点 质量成本控制是以质量计划和质量成本计划所制定的目标为依据 通过各种措施 手段以达到预期效果 2 质量成本控制的内容质量成本控制贯穿质量形成的全过程 包括以下方面 1 事前控制 2 事中控制 3 事后控制 5 4 4质量成本控制3 质量成本控制的方法质量成本控制的方法 即时间系列控制图法 一般有以下几种 1 限额费用控制方法 2 围绕生产过程重点提高合格率水平的方法 3 运用改进区 适宜区 至善区的划分方法进行质量改进 优化质量成本的方法 4 运用价值工程原理进行质量成本控制的方法 4 质量成本的考核质量成本考核就是定期对质量成本责任单位和个人考核其质量成本指标的完成情况 评价其质量成本管理的成效 并与奖惩挂钩以达到鼓励先进 鞭策后进共同提高的目的 5 4 4质量成本控制实践证明 企业建立质量成本指标考核体系应坚持以下四个原则 1 全面性原则 2 系统性原则 3 有效性原则 4 科学性原则 根据上述原则所建立的企业质量成本考核指标体系是完善的 能够比较全面 系统 真实地反映质量成本的实际水平 为企业综合评级和分析提供决策 控制和指导的科学依据 各系统的考核评价应服从大系统的优化 质量成本考核指标体系从纵向形成一个多层次的递阶结构 各层次之间相互衔接 不可分割 也就是说 高层次是对低层次的汇总 低层次是对高层次的分解 这样就构成了一个有内在联系和规律的考核体系 5 56 管理5 5 16 管理的起源于发展20世纪80年代 摩托罗拉公司创建了6 管理的概念和相应的管理体系 并全力应用到公司的各个方面 从开始实施的1986年到1999年 公司平均每年提高生产率12 3 不良率只有以前的1 20 同样 6 管理在ABB 东芝 三星等企业中也获得了巨大成功 甚至一些服务领域的企业如花旗银行 迪斯尼 希尔顿酒店等 通过引入6 管理 给顾客和股东带来了极大的收益 20世纪60年代 日本从美国引入了质量控制的思想 先后多次邀请美国著名质量管理大师戴明 朱兰等去日本传授质量管理思想 同时 日本企业通过认真学习 开创性的实施 使产品质量有了大幅度的提升 中国的企业在中国加入WTO后 面临日益激烈的来自全球的竞争 同时 信息化的飞速发展将从根本上改变经济的组织结构和消费行为 如何在这种新的经济环境中生存 成长 壮大是对每一个企业领导人的挑战 6 由于其严谨的方法和实施步骤 以面向最终用户来建立营运体系的管理思想 为中国企业建立卓越的管理体系 获取并保持在国际市场上的竞争优势 提供了一个非常有效的管理思想和实践方法 5 56 管理5 5 26 管理原理1 6 概念对连续可计量的质量特性 可用 度量质量特性总体上对目标值的偏离程度 如图5 5所示 6 质量表示质量特性的分散程度只占规格限的一半 对顾客的要求高度符合 若控制在3 水平 表示产品合格率不低于99 73 若控制在6 水平 表示产品不合格率不超过 也就是每生产100万个产品 不合格品不超过0 002个 接近于零缺陷水平 图5 56 质量与3 质量 连续变量 在以缺陷率计量质量特性时 用 度量缺陷率 6 质量表示质量特性的缺陷率仅为 缺陷最低 水平与缺陷率的关系如图5 6所示 图5 66 质量与3 质量 缺陷率 5 5 26 管理原理2 6 管理的科学内涵6 管理的基本内涵是提高顾客满意度和降低组织的资源成本 强调从组织整个经营的角度出发 而不只是强调单一产品 服务或过程的质量 强调组织要站在顾客的立场上考虑质量问题 采用科学的方法 在经营的所有领域追求 无缺陷 的质量 以大大减少组织经营全领域的成本 提高组织的竞争力 组织实施它的目的是消除无附加值活动 缩短生产周期 增强顾客满意度 从而增加利润 6 管理将组织的注意力同时集中在顾客和组织两个方面 无疑会给组织带来诸如顾客满意度提高 市场占有率增加 缺陷率降低 成本降低 生产周期缩短 投资回报率提高等绩效 5 5 26 管理原理3 6 管理的特点 1 是以顾客为关注焦点的管理理念 2 通过提高顾客满意度和降低资源成本促使组织的业绩提升 3 注重数据和事实 使管理成为一种真正意义上基于数字上的科学 5 56 管理5 5 36 管理的团队1 执行领导 Executives 6 管理是由组织的最高管理者推动的 其在6 管理中负有以下职责 1 建立组织的6 管理愿景 2 确定组织的战略目标和组织业绩的度量系统 3 确定组织的经营重点 4 在组织中建立促进应用6 管理方法与工具的环境 2 倡导者 Champion 6 倡导者是实施6 管理的组织中的关键角色 他们负有以下职责 1 负责6 管理在组织中的部署 2 构建6 管理基础 如部署人员培训 制定6 项目选择标准并批准项目 建立报告系统 提供实施资源等 3 向执行领导报告6 管理的进展 4 负责6 管理实施中的沟通与协调 5 5 36 管理的团队3 大黑带 MasterBlackBelt MBB 大黑带又称为黑带大师或黑带主管 一般来说 他们是6 管理的专家为倡导者提供6 管理咨询 为黑带提供项目指导与技术支持 他们负有以下职责 1 对6 管理理念和技术方法具有较深的了解与体验 并将它们传递到组织中来 2 培训黑带和绿带 确保他们掌握了适用的工具和方法 3 为黑带和绿带的6 项目提供指导 4 协调和指导跨职能的6 项目 5 协助倡导者和管理层选择和管理6 项目 4 黑带 BlackBelt BB 6 黑带是6 管理中的关键角色 在一些组织中 他们是专职的并具有一定的技术与管理工作背景 在任职期间 他们需完成一定数量的6 项目 并为组织带来相应的经济效益 他们负有以下职责 1 领导6 项目团队 实施并完成6 项目 2 向团队成员提供适用的工具与方法的培训 3 识别过程改进机会 并选择最有效的工具和技术实现改进 4 向团队传达6 管理理念 建立对6 管理的共识 5 向倡导者和管理层报告6 项目的进展 6 将通过项目实施获得的知识传递给组织和其他黑带 7 为绿带提供项目指导 5 绿带 GreenBelt GB 6 绿带是组织中经过6 管理方法与工具培训的 结合自己的本职工作完成6 项目的人员 一般他们是黑带领导的项目团队的成员 或结合自己的工作开展涉及范围较小的6 项目 6 6 项目团队 SixSigmaTeam 6 项目通常是通过团队合作完成的 项目团队由项目所涉及的有关职能 如技术 生产 工程 采购 销售 财务 管理等 人员构成 一般由3 10人组成 并且应包括对所改进的过程负有管理职责的人员和财务人员 5 5 46 管理的DMAICDMAIC是指定义 Define 测量 Measure 分析 Analyze 改进 Improve 和控制 Control 五个阶段构成的过程改进方法 一般用于对现有流程的改进 包括制造过程 服务过程以及工作过程等 DFSS是DesignforSixSigma的缩写 是指对新流程 新产品的设计方法 表5 6DMAIC过程各阶段的主要工作 5 5 46 管理的DMAIC每个阶段都由一系列工具与方法支持该阶段目标的实现 表5 7列出了每个阶段使用的典型工具与方法 表5 7支持DMAIC过程的典型方法与工具 5 5 5精益6 管理精益6 管理是精益生产与6 管理的结合 其本质是消除浪费 精益6 管理的目的是通过整合精益生