饮食真功夫战略资询项目介绍课件

精品管理方案 由豆丁 原动力资料库整理 真功夫餐饮连锁有限公司 内容 对项目需求的理解 分析和建议 1 项目实施方法和预期成果 2 项目时间表和咨询费用 3 项目组织和小组成员 4 ABC的相关经验 5 内容 对项目需求的理解 分析和建议 1 真功夫发展历史实际上是不断变革增长的过程 历经关键的驱动环节有两个因素 品牌再定位以及运营模式的标准化整合 而未来几年的区域扩张是否成功则取决于系统的竞争能力构建 而不是单一的能力突出 168糖水行在东莞成立 20家分行 计划在全国建立1000家分行 3家168糖水行更名品牌为双种子 华北4家分行华南100家分行 请叶茂中策划 建立品牌 真功夫 以营销切入 以蒸工艺导入标准化切入华东10家分行 2003年 形成一定的战略发展思路 定位目前初级发展阶段 具有未来向全国化 全球化的愿景 全球化战略 树立全球华人餐饮连锁品牌 北京 上海 江苏 山东 江西 其它 总数 浙江 广东 100 3 9 X Y Z C D 1000 单位 个 现在 未来 真功夫扩张发展阶段 现在 人力资源管理平台升级 真功夫发展到现在 已经到了质变的关键时期 然而向全国区域快速扩张的战略也隐含了致命的潜在危机 人力资源体系准备度是否能承接扩张战略 根据ABC全球化扩张模式研究表明 69 的公司扩张战略失败的重要原因是HR管理体系的准备度不足 而其中45 的公司虽然在扩张战略执行不顺的后期阶段意识到问题并采取了HR管理提升的措施 但付出的成本平均要比前期采取措施的成本要高7倍 杭州 宁波 目前的开店数量与未来计划扩张开店数量的巨大差距 直接反映了人力资源规划的迫切性 由于国家教育体系目前并未有专门针对连锁餐饮的管理或专业人员培养 传递到内部培养的压力则更加大 也就凸现人力资源规划的重要性 人力资源规划必要性在于三个方面 扩张职位序列的变化需要员工队伍的有序规划 人力资源成本的经济性优化以及核心人才的培养规划 目前的开行数量与未来的计划状况 1000家 缺口 110家 目前的开行数量现在 2010 计划 2008 500家 缺口 计划 发展态势 以 稳健自营与品牌定位 迅速抢占连锁餐饮品牌全国范围内第一的全球华人餐饮连锁的品牌心智领先地位 进而为进军全球化打下坚实的基础 真功夫 品牌的再定位 营销在全国推广 扩张迅速在全国扩散 1 以 蒸 为主要工艺的模式驱动了价值链的标准化 2 建立了三家大型的物流配运中心 3 跨区域的管理模式试点 以自营切入 4 引入金碟的信息系统 提升管理效率 5 6 真功夫的布局策略 2005 2006 根据餐饮业发展模型分析 预计2006年我国人均餐饮消费支出将增长17 6 达到800元 餐饮业市场运行将继续以17 左右的速度高速增长 投资利益的驱动促使多元化资本涌入该领域 进一步驱动了连锁餐饮的发展 连锁餐饮将成为未来扩张主导力量 预计连锁餐饮占有餐饮市场份额将有10 重视人力资源的培训体系 以充实人才梯队 在餐饮市场高速成长的背景下 真功夫开始实施了一系列的布局支持策略 真功夫从品牌 物流配送 工艺标准化模式以及管理信息方面正在实施策略布局做扩张的准备 但依然面临着六大压力 面临的六大压力 资金的需求压力市场竞争压力品牌传递压力技术同质压力标准化下的地区经验人力资源的压力 连锁餐饮份额10 全部国内餐饮市场容量 这些压力看似来自不同的层面 但本质上与人力资源承接力高度相关 其已经成为真功夫下一步扩张战略是否成功的短板 真功夫正处于由外在显性的低壁垒的竞争优势转化为内在的较难模仿的高壁垒竞争优势的阶段 人力资源领域变革对于真功夫具有关键性的战略性意义 体现在至少在三个方面 新的内在持续的竞争优势的建立 支持扩张的人力资源规划与执行 以人力资源为主线真正将品牌价值在组织渗透 资金的需求压力 扩张过程中大量资金投入与回报周期的特性 客观上具有资金的筹措需要市场竞争压力 中国餐饮行业的高速发展驱动了市场吸引力的提升 从而刺激了投资的多样化 也加剧了市场竞争压力 对关键人力资源获取保留与人力资源能力的要求也提出了挑战技术同质压力 一旦 蒸 工艺技术在行业内扩散 该业务模式也受到挑战 由于技术而引发的竞争优势的壁垒将被削弱 真功夫需要构筑新的系统内在持续的竞争优势 而人力资源形成的竞争优势是连锁餐饮行业难以模仿的品牌传递压力 品牌定位的传递不是单一点上的策划 有效落实到价值链运作过程中让消费群真实感知 具有战略长远性的意义 而人力资源作为传播品牌价值的载体将成为值得构筑的核心竞争能力标准化下的地区经验 标准化带来了规模化成本经济性 而区域的经验则带来市场贴近化优势 对人力资源的要求也相应提高人力资源管理的压力 如何确保真功夫在快速扩张的过程中 人力资源能够提供对应的符合真功夫战略需求的人才 对扩张的成功与否至关重要 具体描述 人力资源改善的关联度 真功夫示例 虽然真功夫重视前端的招聘与培训工作 但随着规模的扩大 薪酬与绩效体系能否支撑有效识别与有效激励优秀绩效员工 以防止大量绩优员工的流失 这实际上关系到真功夫的战略竞争力建立 而前期缺乏人力资源规划必然导致人力成本的浪费与业务管理的青黄不接技术的领先是外在的显性竞争优势 而建立在人力资源价值创造基础上的真功夫综合竞争优势是难以超越的 而真功夫人力资源的后端职能的人才开发体系的匮乏将直接影响真功夫的人才梯队培养的连贯性与开发质量真功夫的品牌定位不能停留在单一的策划市场点上 通过有效落实到人力资源的能力与愿力来传递品牌价值定位才更为持久随着规模的扩大 总部与分支机构的人力资源的功能角色与权限如何分配 关系到扩张战略中的总部人力资源决策能否落实 真功夫区域的扩张关键成功要素是管理模式的有效复制 组织核心流程的优化成为提高真功夫组织效率提升的关键环节 1 设计优化组织结构明晰部门定位及职责 2 根据前期与真功夫高管的深度沟通达成的共识 我们定义了将从人力资源管理体系与核心流程体系优化两个方面切入 提升真功夫企业综合运营效率与竞争力 我们对本项目的需求和目标是基于我们对真功夫战略 挑战和人资愿景的充分理解 对组织人资管理体系进行全面调研并提出相应的改进方向评估与设计职位体系 并据此设计切实可行的人力资源规划 员工能力素质模型设计招聘管理体系设计培训管理体系设计员工职业生涯设计 设计与调整薪酬体系与激励方案结合真功夫实际 设计切实可行的绩效管理系统以及不同岗位的考核模式 咨询项目目标理清真功夫的人力资源规划和组织改进方向 建立适应扩张战略的职位体系 支持真功夫业务发展的需要 使人力资源管理成为真功夫持续高速发展的竞争力 通过对组织核心流程的全面调研 评估与改进优化所确定的关键核心流程 提高企业的流程运作效率改进人力资源管控功能包括薪酬体系 绩效管理等 以提升人力资源综合管控水平 改进人力资源管理内部功能提升 包括招聘管理体系设计 培训管理体系设计 员工能力素质模型设计 员工职业生涯设计并就人力资源系统同e系统的接口提出框架性建议 提高企业综合运营效率 从而提升综合竞争力 人力资源管控功能完善 人力资源职能完整性 组织调研与任资规划确定 组织核心流程体系优化 对组织核心流程全面调研并选择确定关键流程清单针对关键核心流程 组成流程优化小组 设计切实可行的流程优化方案 项目里程碑规划建议 项目人力资源功能提升完整性内容 2个月 3个月 3 4个月 8 9个月 发展愿景的达成需要人力资源功能内容与核心流程优化的设计 推展和实施以及系统实施和推展四个方面紧密的配合和整合 所需时间大致在8 9个月 项目人力资源规划性功能 项目人力资源管控性功能 第一期项目 第二期项目 项目核心流程优化功能 项目工作方法 ABC将培训 研讨与辅导三管齐下 提升管理团队人力资源管理能力 达到 授人以渔 的效果 专业训练师为核心管理团队及相关人员提供上述内容的培训 帮助核心团队提升人力资源管理能力 确保技能转移 ABC的三个角色 第一 在方案设计过程前的方法培训在每个模块进行调查设计前 ABC均会给企业团队进行方法论的培训 如战略厘清 职位分析 职位评估 整体薪酬 绩效管理等第二 方案设计过程中的合作研讨及新技能转移在项目过程中 我们营造大量参与和辅导的环境 确保新技能逐渐转移给核心管理团队及HR项目团队 如以研讨会工作方式 就某个问题进行双方共同参与集中研讨 就方案草案进行小组讨论 贵公司项目小组进行某些具体实施方案的起草 ABC进行指导 这个过程也是学习管理咨询技巧和战略性思考的阶段第三 方案的交付培训 实施辅导在方案设计完成后 ABC一方面会就方案本身对项目组和关键部门进行培训和推广 另一方面 华信惠悦小组也将培养贵公司内部培训师 帮助他们理解方案内容 掌握项目所涉及的主要方法论和推广技巧 在企业内部进行推广和后续的实施辅导 通过项目培训推动实施 实现技能转移 通过项目培训推动实施 实现技能转移 内容 项目实施方法和预期成果 2 在理解真功夫需求和为真功夫定制咨询方法时 我们基于以下假设 真功夫备有对目前公司战略 组织结构 岗位描述 人力资源管理流程和当前绩效管理体系的文字描述 以便本项目研究之用 真功夫公司将有人员全职参与整个项目 作为核心小组的一部分 他们将帮助安排访谈 研讨会 获取相应信息 学习整套工作方法 并将作为试点设计和推广的重要人员 真功夫对于项目每个阶段的内容会提供具体的业务需求 该需求将会整合企业与下属公司的不同需求 真功夫公司管理层能够在需要时及时提供投入和作出关键决策 因为项目时间安排比较紧凑 及时作出关键决策是非常重要的 真功夫能够及时组织进行相关人员的培训 以便开展管理咨询的实施 在项目开始前2天 我们会向真功夫提供信息需求的清单 包括 组织结构图 业务计划 目前公司战略 人力资源管理流程等 如果能在项目开始时就得到这些信息 我们将非常感谢 真功夫各级企业能够按最新的管理咨询成果进行业务调整 根据业务管理的需要 真功夫各级单位能够及时录入与维护最新的企业及个人的动态信息 项目假设 项目方法概览 预期的工作成果 管理咨询 公司业务状况 企业战略以及相应的组织和人力资源策略了解人力资源愿景的分析和确认调研 总结与战略确认 核心能力模型专业能力模型能力模型与招聘 培训 绩效 职业发展体系等的联系测评工具及其应用培训评估方式和计划监控工具培训技能发展模型培训管理制度和手册招聘人才识别与渠道设计招聘管理制度和手册 人力资源配置现状分析战略目标体系关键人才识别与定义基于组织的人力资源阶段性配置推展核心人才的规划人力资源的管理规划 第一期项目 1 职位分析结果和问题汇总合理的内部职等体系核心能力及各个层级的定义职位群的专业能力模型框架和定义 组织策略确认 1 核心流程现状分析与评估核心流程分级规划关键核心业务流程样本设计 表单以及配套流程制度说明 人力资源规划 实施和推展的过程管理设计方案的完善建议 核心流程优化体系 绩效管理系统 实施与推展过程的监控和跟踪 2 3 4 5 能力模型与测评 第二期项目 人力资源管理职业通道设计人力资源职业生涯与相关模块链接职业生涯发展管理制度与手册 招聘体系设计 培训体系 职业生涯规划 eHR对接框架性建议 12 10 9 8 针对eHR对接框架性策略建议研讨会设计方案的完善建议 职位体系管理 绩效管理现状分析战略VGSM地图分解各个部门主计划绩效评估方式和工具绩效管理制度和手册薪资市场现状分析薪酬与福利设计 7 13 实施和推展过程的监控和跟踪 实施和推展的过程管理设计方案的完善建议 14 薪酬福利体系设计 6 项目实施示意图 设计 试点 企业推广 ABC团队主导 真功夫主导 技能传递 为确保技能的克隆式传递 ABC将提供超过23场次的管理咨询成果和方法培训超过50种管理工具 模板和交付文本系统培训以及无时不在的系统技术咨询确保真功夫人力资源工作人员顺利地使用系统 技能的克隆式传递是确保项目全面成功的关键因素 一 组织策略确认 项目计划在此步骤中 我们会与贵公司确认项目目标 对此项目的期望 对交付成果和时间安排的要求 我们也会与你们商讨项目所需的人员配合及这些人员的工作安排 我们会据此作出一个对各方人员都切实可行的详细行动计划 经过讨论 我们将最终确定项目参与各方的职责范围 交付成果的审批过程 沟通程序 常规会议日程 项目进度通报和审核步骤 另外 我们还会制订项目的沟通计划 包括应当通报的信息种类 通报对象和通报时间 详细的项目计划 包括对项目参与各方的职责范围的确定 以及日常工作进程安排项目的沟通计划项目管理计划 工作步骤 交付成果 准备项目计划召开项目启动会议 工作方法 详细的项目计划示例 一 组织策略确认 一 组织策略确认 明晰组织策略在此步骤中 我们将首先了解贵公司的愿景 价值观和战略目标 通过对高级管理层的访谈 我们将了解公司业务状况 企业战略以及相应的组织和人力资源策略 我们将会收集所有相关资料 包括但不限于 公司年报 组织结构 行业分析报告高层访谈 员工意见调查员工手册 员工小组讨论项目范围涉及的公司和部门的人力资源信息现有的人力资源管理主要的问题组织结构 职位说明书薪酬管理制度绩效管理制度 经确认的贵公司业务现状 战略目标 并明晰其人力资源策略和现有制度 工作步骤 交付成果 高层访谈第二手资料收集和研究 工作方法 高层访谈问题清单示例 部分 访谈问题清单企业公司总经理 及副总 访谈时间 地点 部门 访谈对象 职务 联系电话 访谈人 1 公司业务目标和战略 a 公司的核心竞争力是什么b 2 组织架构 a 目前企业的组织架构及其演变过程b 3 人力资源策略 a 为实现公司的发展目标 巩固发扬公司的核心竞争力 公司需要员工具备怎样的核心能力b 4 企业薪酬管理策略 a 目前企业在薪酬管理方面存在哪些问题和困惑 对业务发展的影响怎样b 5 对本项目的期望6 本项目实施可能的障碍 员工意见调查问卷示例 部分 对公司的总体认知 一 组织策略确认 人力资源愿景的分析和确认在此步骤中 我们将通过第一手资料和第二手资料的收集了解和分析贵公司的人力资源管理的现状 运用人力资源管理最佳实践协助和引导贵公司项目小组及相关高级管理层人员进行讨论并最终确认贵公司的人力资源愿景以及人力资源设计原则 并以此作为本项目后续各项工作内容的设计的基础 在真功夫开展员工意见调查 为了将数据进行有意义的标准化比较 我们将贵公司的数据与ABCWorkChina员工调查进行比较分析 该调查覆盖了与员工态度相关的广泛领域 ABC将为高级管理层提供对调查结果的分析 此外 我们将向高级管理层演示调查和分析结果并提供行动步骤方面的建议 员工意见调查的详细结果经确认的贵公司人力资源愿景以及人力资源设计原则分析和建议行动步骤 工作步骤 交付成果 高层访谈第二手资料收集和研究VisioningWorkshop参考人力资源管理最佳实践 Bestpractice 工作方法 人力资源管理体系分析和建议 根据访谈结果和资料收集 我们从两个方面去分析真功夫的人力资源管理体系 1 它对真功夫未来发展的重要性 和 2 它对组织和人员于当前和未来执行上的有效性 真功夫的策略目标和方向 人力规划 薪酬管理 培训管理 人才招聘 能力模型 知识 技能 特质 公司的策略因尚未理清导致和人力资源策略未能紧密地结合 人才培训需求不够针对性 没有专注在公司的核心能力和工作的需求 与人员的绩效和职业生涯发展也没有紧密结合 没有清楚介定每个岗任的人才和能力需求 也没有系统的能力审查和招聘体系对市场的快速改变作出响映 没有建立关键指标体系科学地评核员工的绩效表现其结果缺乏与人力资源其它内容的连接 人力资源策略 薪酬管理体系没有作为战略性的管理工具起到吸引 保留和激励人才的作用 缺乏职业生涯规划系统明确关键岗位的晋升通道 技能的提升和储备人才的培养 没有一套完整和系统的人力需求规划体系在 量 和 质 方面去支持事业单位的策略发展 人力资源管理体系分析和建议 WorkChina 广度和深度 WorkChina 是有史以来在大中国地区进行的规模最大 内容最全面的员工观点调查 70家公司 30 000名全职员工100个问题跨国公司 合资公司 国有企业 以及其他本地公司7个主要的行业本调查的设计 问卷问题的验证及问卷分析基于ABC多年的深度专业研究本调查可以在网上进行本调查可以使贵公司的调查结果不仅能和国内数据库对比 还能和ABC的全球数据库进行对比 WorkChina 的内容 忠诚度工作满意度沟通团队精神薪酬创新 福利绩效管理员工发展及培训领导力及管理有效性工作环境 关键领域 WorkChina 的在线调查问题 WorkChina 报告 WorkChina 报告 二 职位体系管理 组织结构评估在此步骤中 明确贵公司的企业战略对组织策略的要求 通过访谈方式与管理层沟通 以确定组织策略的总体方向 我们将在企业选取高级管理层 部门管理层作为组织结构的分析对象 我们将对公司高级管理层和各部门负责人进行访谈 了解目前职责分工 评估当前组织结构及管理体制同公司长期发展的一致性 职责和角色的划分是否明确 上下汇报关系是否明确 合理和规范等 组织结构现状分析和建议报告组织架构评估各部门职责定位 工作步骤 交付成果 访谈内部头脑风暴讨论 Brainstorming 参考同行业组织结构最佳实践 Bestpractice 研讨会 工作方法 组织结构通常应该遵循以下基本原则 目标一致原则 集权分权结合原则 分工协调原则 精干高效原则 均衡性原则 管理宽度原则 权责一致原则 统一指挥原则 稳定性和适应性结合原则 必须有利于组织目标的实现以事为中心 因事设机构 设职位 把组织的目标分解成各级 各部门以至各个人的目标和任务 使组织的各个层次明了自身承担的工作职责和职权 为了保证有效的管理 必须实行集权与分权相结合的领导体制 以加强组织的灵活性和适应性 考虑合理的管理宽度 根据管理的职责和职权来慎重地决定管理人员的管理宽度 同一级机构 人员之间的工作量 职责 职权等方面应大致平衡 不宜偏多或偏少 避免苦乐不均 忙闲不均等不良现象 职权和职责必须相等 既要明确规定每一管理层次和各个部门的职责范围 又要赋予完成其职责所必须的管理权限 力求减少管理层次 精简管理机构和人员 充分发挥组织成员的积极性 提高管理效率 更好地实现组织的目标 各级机构以及个人必须服从一个上级的命令和指挥 避免多头领导和多头指挥 组织结构及其形式既要有相对的稳定性 不能轻易变动 又必须随组织内外部条件的变化 根据长远目标适时作出相应调整 二 职位分析与评估 战略计划部定位 部门组织结构图 部门设置的目的 为公司的最高决策层提供公司战略 业务组合 决策以及各事业部经营健康状况的信息 协助公司决策 为公司寻找适合的新事业发展和投资方案 以支持公司的持续发展 部门关键职责 选择最有吸引力和贴近公司核心竞争力的行业 对其进行数据收集和跟踪分析 根据外部市场和公司内部的经营状况 拟定公司的业务组合战略 辅助高级领导层决策 协助高级领导层审核各事业部的业务策略 监控事业部的经营状况 提出改进建议 根据战略发展组的策略 进行市场 财务和风险分析 规划新事业的测试 调配适当人员组成新事业项目小组 进行新事业的孵育 协助高级领导层审核新事业的执行方案和业务发展策略 主要的组织关系 最高领导层 董事会 CEO和COO 由战略计划部提供公司整体业务组合的分析建议 董事会对业务组合战略和资源分配进行最终决策 对新事业部门的成立 并入或出售进行最终决策 各事业部领导团队 战略计划部代表公司最高领导层对各事业部的业务战略进行审核 确保其符合公司的业务组合战略 对各事业部的绩效进行监控和建议 向新事业孵育组提供业务相关的知识和指导 并参与新事业并入的讨论 事业部或总部职能部门 事业部市场部门提供该事业部的市场信息 战略计划部在公司层面协调和整合跨事业部的资源配置 如销售网络的布局 为新事业的实施给予支持 并适时地调配专业人员加入新事业项目小组 财务部门 在相关的企业战略分析和实施上互相支持 比如公司的并购和上市等战略方案 战略计划部 战略发展组 新事业孵育组 经营管理组 拟订公司发展战略 业务组合战略 参与各事业部和下属公司制订和实施符合公司总体战略要求的业务战略分析公司应当进入和退出的业务领域拟订公司大的战略性决策 如并购等 拟订投资项目和计划 进行行业 财务和风险分析调配适当人员进行项目进程和风险管理评估和分析项目的结果 筹备和进行新事业并入 成立或出售事项 审核报送月度 季度 年度公司经济运行报告审核和分析各事业群KPI考核的经济运行状况 二 职位体系管理 职位分析和工作设计建议在此步骤中 我们建议每个部门派1 2名人员参与 协助其所在部门的职位分析和工作设计工作 我们将基于确定的企业各部门职责 分析这些职责所需的关键业务 能力 从而明确相应的关键角色并展开这些角色将履行的具体职责 形成每个岗位的关键职责 另外我们还将借鉴同行业工作设计的最佳实践资料 作为工作设计时的重要参考资料 企业各部门的所有职位的具体职位说明书将由真功夫项目小组或 和各部门的1 2名人员撰写 ABC将提供职位说明书模板 提供职位说明书攥写技巧的培训 并审核所有的职位说明书 真功夫项目小组将把企业的项目方法和工具运用到试点事业部 咨询顾问将起到引导 协助 给予技术支持 并对结果进行最终审核 所有职位的职位说明书职位说明书模板职位说明书攥写技巧培训审核后的职位说明书职位管理手册 工作步骤 交付成果 访谈内部头脑风暴讨论 Brainstorming 参考同行业工作设计最佳实践 Bestpractice 研讨会 工作方法 制定职位说明书的依据 公司战略 组织结构设置 职位 角色 角色 职责 职责 职责 任务 任务 任务 知识 技能 经验 教育 任务 任务 任务 任务 任务 任务 职位七因素 知识 技能 经验 教育 职位七因素 知识 技能 经验 教育 职位七因素 部门职责 做正确的事情 正确地做事 从厘清部门定位开始 将部门职责分解到职位 帮助部门负责人有效地管理职位 分解部门职责 总结职位设置目的与关键职责 2 3 思考部门定位 1 关注人 关注流程 关注战略 关注日常运作 战略合作伙伴 StrategyPartner 人力资源战略组织结构优化与流程重组企业文化与价值观管理领导人评估与继任计划 业务职能的合作伙伴 Generalist 招聘组织培训组织绩效管理组织员工职业生涯管理组织员工关系管理 人力资源技术提供者 Specialist 招聘方法设计培训课程设计考核方案优化薪酬福利方案优化 行政事务专家 AdminExpert 薪酬福利计算与发放员工服务劳动合同人事档案人力资源信息系统维护后勤管理 FAIRF 推动 Facilitate 做为行动小组成员之一参与该活动并推动活动的进展A 决策 Approve 审核批准或否决的权利I 实施 Implement 负责启动并跟踪某一活动 并确保该活动的顺利完成 对该活动的结果负责R 思考 Research 为某活动提供咨询 建议 示例 J1职位说明书职位设置目的 关键职责 关键职责1关键职责2 关键职责n 职位说明书样本 组织结构设计应该明确公司的管理模式 各级部门职责划分和汇报关系 并最终落实到职位设计 组织策略 管理模式 企业职责 事业部职责 部门设置 部门职能 职位设置 职位职责 汇报关系 企业 事业部 事业部 战略管理 市场部 财务 情报收集员 战略分析顾问 谈判专家 行政 人力资源 组织设计 职位设计 职位设计以组织设计为前提和基础 组织设计最终反映和落实到职位设计 组织设计和职位设计的关系 二 职位体系管理 通过职位评估界定不同职位的职级通道 进一步细化不同基于职群的职种类别 三 人力资源规划体系 人力资源规划流程首先 我们将了解贵公司确定人员规划的关键因素在与贵公司决策层访谈和分析贵公司业务发展战略的基础上 我们将了解和确定与业务发展决策密切相关的人力资源规划关键因素 例如 员工技能 员工结构 人员成本等 并提供这些因素的分析方法 然后我们将建议人员配置模型 我们将分析在业务发展壮大的过程中 真功夫在人员配置方面应该采取的策略 方法 以期达到高效人员配置 我们还将分析在人员配置方面需要考虑的主要因素和指标 例如业务发展目标 人均利润率 离职率 人员结构组成比例等 促进人员健康流动 不断提高员工素质 基于人资规划的关键因素 和人员配置模型 设计真功夫的人力资源规划流程 人力资源规划关键因素人力资源配置模型核心人才规划模型人力资源管理策略规划人力资源规划流程 工作步骤 交付成果 访谈参考最佳实践资料内部研讨会 工作方法 人力资源规划是连接战略规划和公司业绩的必由之路 包括员工队伍规划和人力资源管理规划两个部分 战略规划 平衡计分卡远景 使命 发展方向业绩衡量未来对各职能的要求 结果顾客财务关键业务流程学习与成长 员工队伍规划现有员工队伍的描述未来的员工队伍预测差距分析 人力资源管理规划如何识别 吸引 保留 发展和激励优秀人才 人力资源规划在三方面影响组织实现战略目标的能力 将人力资源管理与公司战略紧密相连 分析未来变化 在人力资源方面制定应对措施提高人力资源费用使用的经济性 高级管理人才中高级客户经理产品研发人才市场策划人才高级风险管理人才投资业务管理人才IT项目管理人才高级财务分析人才 通过对战略目标 关键成功因素的理解 以及工作难度的判断 以识别关键性的核心人才 3 5年内成为国际客户业合格的竞争者 战略方向 发展目标 关键成功因素 保持核心业务的强劲增长 提高零售业务在整体业务组合中的比重 中间业务占营业净收入5 左右 业务发展目标 改善资产质量 市场份额提高到13 左右 资本运营目标 海外上市 兼并收购 成立控股公司 管理规划目标 建设八大系统 建立与国际接轨的风险管理体系 建立高效的内控体系 创新资产管理模式 客户细分和特有的价值定位持续的金融产品创新创造性营销卓越服务强大的风险管理 关键人才 良好的声誉杰出的资本运作与经营 优秀的管理高效的信息管理系统 人员编制规划配置模型和计算过程样本 4 行动计划 3 差距分析 2 需求分析 1 供给分析 人员规划模型 人员编制规划 公司的经营计划 内部轮岗 晋升 淘汰 退休 外部招聘 业务竞争 内部 外部 调整因素 计算表格样本1 计算表格样本2 通过识别核心人才从而确定核心人才的分布配置规划 能有力地保障战略扩张地实现 客户经理 精英 前提条件 人数预测 根据5年规划 2004年新建1家分行2005年 2007年 新建2家分行 2008年 2012年 新建7家分行每个分行平均设立网点13个 公司业务经理 假设每个网点配一个公司业务高级客户经理公司业务高级经理需要精通客户产品 负责拓展和服务企业重点客户 并能够在技术上指导其他客户精力的工作 零售业务经理1 假设有50万个个人账户 预估有10 的客户由超过10万人民币的存款 平均每个客户有2 3个帐户 则企业大约有22000个高价值客户每一个私人客户经理一年可服务五百个高价值客户 根据国际经验 每个经理需要花3小时服务一个高价值客户 需要44个私人客户经理来服务现有的高价值客户这个数字将随着高价值客户的增加而递增设立零售业务经理需要试点 假设在深圳和广州试点 则须在每个试点城市增加约10名零售业务经理 在识别核心人才地基础上 针对每类核心人才明晰不同地招聘 晋升与职业通道 培训与薪酬福利政策 薪酬与福利 招聘 晋升与职业生涯 基于能力的甄选 前提是诚实正直 成就导向 真正的客户导向 优秀的沟通能力和成长潜力等 看重销售经验但不一定是银行业的甄选方法与流程 网上填写简历 含性格测验 结构化面试 测评中心 针对工作所需的能力 competency 的培训课程 包括金融专业与法规课程 金融产品服务知识 以及能力发展相关训练 例如客户需求识别 客户理财策略 等 除了持续的内部课程研发之外 持续引进全球最新的学习资源 薪酬构成 有竞争力的基本薪资和与业绩挂钩的奖金 上不封顶 福利构成 医疗和退休福利 购买房屋低息贷款 股票期权 俱乐部会员 优厚的年假制度等薪酬福利政策 每年进行薪资调查 维持薪资与奖金制度的高度竞争性 培训与支持 实习客户经理 客户经理I 客户经理II 高级客户经理 分支行经理 销售管理经理 其它类别经理 级别的差异主要取决于技能高低 高级客户经理负责与最重要客户打交道 处理大量复杂金融产品助理客户经理负责初级产品 真功夫需要对于总部和下属机构的人力资源的角色和职责给予了清晰地界定 确定人力资源管理策略规划 总部和各成员企业的人力资源角色 启示 C 总部H 大区E 分支机构 在集中化的模式中 由总部对集中化的人力资源功能设计统一的政策和流程 由成员企业的人力资源部负责实施一般 集中化的功能包括薪酬 培训 以及建立招聘和绩效管理的体系和流程 核心员工培养等分散化的功能包括招聘过程中面试 最后的录用决定 以及绩效管理系统中特定的绩效目标 注 A B C D E F G H I J为ABC2004年跨国企业公司人力资源实践调研中运用的对这些跨国企业的代号 这些跨国公司是思科 巴斯夫 陶氏化学公司 飞利浦电器 现代汽车 Aginmoto化学公司 诺基亚 摩托罗拉 LG电子 三菱 1 2 HRVGSM 2 1 1 3 核心岗位后备计划 3 5 培训计划 5 1 薪酬福利指导原则 6 1 企业文化行为准则 5 2 企业薪酬结构 1 2 HROGSM 根据战略明晰确定的管控模式 确定HR职能在企业总部和二级公司的分布 招聘规划 2 1 招聘规划 4 1 绩效管理方案 3 4 培训课程的引入 四 核心流程优化体系 核心流程优化体系 ABC将对真功夫现有的流程运行 战略实施的关键驱动流程 餐饮业价值链流程执行力评估对现状流程进行审计和评价 真功夫将根据评估的结果确定下一阶段的工作方向和方法 在项目的第二步骤 首先 我们将组织总部关键部门和试点部门的形成流程优化小组 根据ABC流程评估结果 识别真功夫关键流程一级 二级分类 ABC将提供不少于2场的流程优化工具培训 其次 ABC将负责设计四个关键业务流程 将审阅辅导二级流程 三个关键管理流程 包括以下内容 核心流程优化的方法和各步骤培训内容核心流程样本基本框架确定流程优化价值和流程分级重要性排序建议四个关键业务流程的样本设计 表单 流程说明三个关键管理流程的样本设计 表单 流程说明负责审阅二级流程最后 我们将提供流程优化模版与培训 并对结果进行审核和质量把关 工作步骤 访谈参考最佳实践资料内部研讨会 工作方法 流程优化的三个步骤与五个原则 原则三 创新 而不是简单的模仿 原则五 想得到什么就要考核什么 原则一 流程的目标是创造价值 原则二 关注高附加值的流程 原则四 出色的流程需要出色的流程负责人 步骤一 认识并识别关键流程 步骤二 优化 设计关键流程 步骤三 推动实施关键流程 根据快餐连锁行业价值链 识别真功夫高附加值的流程重要性排序 识别关键客户带来最大的价值并且具有最大的改进空间的流程 高 变化的范围 行业的重组 创造最佳实践 平于最佳实践 效率的提升 单一职能 核心流程 供应链 延伸的价值链 改进的程度 变革的能力 改进的可能性 重要程度 高有战略意义 低支持性的战术层面的 低 关注的重点 观察并及时改进 忽略 外包 基于价值链的分析 确定对于战略运营改善的核心流程重要性排序 按照核心流程重要性排序 从流程层级的角度 可以分为一级流程 二级流程 三级流程 第二级流程 行动1 第三 四级流程 第二级流程 第二级流程 第二级流程 第二级流程 第二级流程 行动1 行动1 行动1 行动1 行动1 行动2 行动2 行动2 行动2 行动2 行动2 行动3 行动3 行动3 行动3 行动3 行动3 行动4 行动4 行动5 行动6 对关键流程进行分析诊断 确保关键流程能够创造价值 优化决策方式和流程 核心人才培养计划拟定 初审 实施培养计划 实施培养计划阶段考核 计划报审 签字确认 N Y 本年度集团HR战略 通过考核 N 实施培养计划 实施培养计划最终考核 通过考核 N NG Y 进入核心人才库的储备人员库 退出核心人才库 业务流程中的活动是否按照自然顺序进行是否满足 完整任务 尽可能使同一个人完成一项完整的工作活动是否对内部 外部客户增值工作过程中的非工作时间以及检查和控制是否被减少决策点是否尽可能靠近需进行决策的地点做出部门之间的沟通 决策是否已经在直接参与作业的层面进行在工作过程中交接的次数能否尽量减少 联系设计原则诊断流程 RethinkWHYReconfigureWHATReassignWHORe sequenceWHENRelocateWHERERetoolHOWReduceHOWMUCH 应用7R原则思考流程 核心人才的培养流程 描述现有流程 流程的改进方案 本年度集团人力资源战略制定 达到评估标准 进入人才库 进度OK N 调配核心人员 适合的机会 Y 上司进行月度辅导 再上级进行季度评估 进行任务或岗位调整评估 Y N 新上级交接核心人员的发展档案 明确核心人才的标准 对候选人进行能力评估 在流程草图阶段的流程示例 事业部总经理 依据 提出 整理 分析 选择 审核 决策 实施 监督 事业部职能部门经理 行政人事部 人力资源发展中心 现状 本部门内某职位 可能 空缺 提议部门岗位编制草案 年度人力资源计划 部门岗位编制 提出人力资源需求 提出岗位说明书之外的人员要求 细化调整岗位说明书中的人员资历要求 推荐人选 分析现有人力资源状况 选择候选人获得渠道 外部招聘 内部流动 见晋升 换岗流程 初试筛选 主持复试 选定最终人选 批准并发布任命1 对所有落选人员给予及时的书面反馈意见 办理录用手续 相关资料归档 组织导向性培训 安排部门报到及专业培训 包括管理技能 管理风格及个性等方面的内容 对所有落选人员要由人力资源部给予书面答复 并将其应聘材料归档以供今后其它职位录用考虑1 如涉及职能部门副职 则最终任命要报管委会批准 通过 未通过 通过 未通过 上报 组织试用期考察 对该人员进行试用期考察 薪酬体系我们将从竞争市场 财务 管理 员工 及环境等六个视角全面审视贵公司包括内在和外在报酬在内的整体薪酬体系的状况和亟待解决的问题 真功夫集团将根据审计的结果确定下一阶段的工作方向和方法 首先 我们将运用ABC的职位评估工具对标杆职位 50个 进行评估 标准职位外的其余职位不在本项目分析范围内 将以插入法进行职位评价 在职位评估前 我们需要组织熟悉各职位的部门负责人或高层人员组成职位专家委员会 我们将以培训课程结合讨论的形式与专家委员会共同评估标准职位 非标杆职位的评估将由贵公司项目小组以插入法来进行 职等架构需经呈报并获得高层审核和同意第二 根据真功夫特点建立基于职位的固薪体系 设计固薪年度调薪和晋升调薪的的方案 第三 设计员工年度浮动薪酬方案 将公司业绩 部门业绩和个人业绩挂钩 并体现业绩差异 并建立薪酬成本预算与预警机制 最后 我们将指导贵单位撰写薪酬制度 并对结果进行审核和质量把关 工作步骤 五 薪酬体系与激励制度 第一 二阶段 第一阶段成果 真功夫薪酬审计报告 第二阶段成果 真功夫职等架构 真功夫职位评估研讨会培训材料 真功夫固定薪酬方案 真功夫员工浮动薪酬方案 真功夫薪酬管理手册 交付成果 从6个视角进行薪酬审计 对现状做出评估 并作为制定薪酬策略和架构体系的事实依据 固定薪资市场比对公司 高科技产品 技术或人才可相互交流之外商公司固定薪资市场定位 中层及高层主管P25基层主管及以下研发及销售P50制造及后勤P25薪资结构 研发与营销同一薪资结构 其它人员同一薪资结构叙薪与调薪 反映个人能力与绩效表现 差异为优秀员工为一般员工的2 3倍 基于薪酬六个视角的审计 确定公司针对不同职位类别的整体奖酬策略 建立专业与管理双轨通道 及能力制度 鼓励员工自我能力发展专业知识技能学习 对新员工进行现有工作培训与针对高潜力员工培训公司未来所需知识与技能主管培育计划 针对高潜力主管管理能力提升 奖励与肯定表现优异之员工或团队 如超级业务团队奖或最佳客服奖实时沟通 口头表扬或书面奖励 年终奖金 过去一年绩效表现 差异为优秀员工是一般员工的2 3倍新产品销售奖金 针对团队和个人的奖励新产品销售以达公司营运目标高管股票红利 反映个人能力与过去一年绩效表现 奖酬策略1 标竿世界级企业奖酬最佳典范 并重视市场竞争力2 强化奖酬差异程度3 奖励能力展现与绩效结果达成4 学习成长是奖酬重要一部分 全薪市场定位 中层及高层主管P90研发及销售基层主管及以下P75制造及后勤基层主管及以下P50全薪差异化程度 优异员工为一般员工的2 2 5倍 职位评估与固薪设计的连接 基于职等架构进行薪酬体系设计 以岗定级 以级定薪 提供多轨晋升通道 认可职位价值和个人能力 固薪调薪原则 模拟学习曲线 业绩导向 调薪原则 业绩表现工作职级在该职级的时间 决定调薪幅度的因素 原理 调薪频率 业绩优秀 6个月调薪 业绩中等 12个月调薪 业绩差 冻结 直到业绩改善 依据学习曲线效应 在职级早期薪酬增长较快 随着技术和经验的稳定薪酬增长变得缓慢 接近市场增长水平 制定2 3年调薪计划 为了工资成本在可控范围内 每位员工应有一个长期的工资计划 经理应为员工预测今后2 3年的增长变化 举例 5 8曲线 薪酬和激励体系应与企业的长短期战略 业务目标 企业文化相一致 作为一种策略性的工具被运用以达到吸引 保留和激励人才的功效 薪酬和激励体系基本原则应保持外部的竞争性和内部的公正性 策略性的激励体系有四大类 基于传统职级的薪酬体系 joballocationtoasalarygrade 基于个人能力的薪酬体系 individualbasepaypositioning 基于个人绩效结果的薪酬体系 payforperformance 基于企业绩效结果的薪酬体系 profitsharing 企业在不同的阶段 行业 以及为了达到不同的目的 可以采用不同的薪酬体系或组合运用 薪酬和激励体系 薪酬组成的不同部分 表扬 内在的奖酬 评奖 鼓励员工关注重点 长期激励 鼓励员工关注中长期目标 变动激励 基于 短期 绩效的奖酬 工资 基于职位的奖酬 福利 安全保证 特殊薪酬 奖励薪酬 固定薪酬 薪酬和激励体系应被作为一种策略性的工具被运用以达到吸引 保留和激励人才的功效 最重要 其次重要 不重要 根据针对不同人才策略类型进行整体薪酬与福利对接模型设计 薪资结构的整体过渡原则若员工收入低于薪资区间的最小值 进行上调若一次调整不能使某员工工资达到最小值 实行6个月二次调整 以缓和现金支出压力与风险 若员工收入处于薪资区间内 则根据具体情况不变或微调若员工收入高于薪资区间的最大值 原则上不降低目前薪资 或给予1 2年的保护期 薪酬体系与激励制度 市场定位 基层职位 职级3 9 市场25分位左右 主管层职位 职级10 12 市场25分位 50分位之间 经理层职位 职级13 17 市场50分位之间 高层管理职位 职级18 21 市场50 75分位之间 到位时间 第一年到位 方案的特点 力求在较短时间内 2003年即实现 提高到市场竞争力水平 此方案有利于配合XX公司的业务快速发展 但人工总成本的投入较高 人工成本估算 2003年1 73亿2004年2 07亿 薪酬方案一的特点和成本估算 薪酬方案二的特点和成本估算 基于绩效管理系统 评估员工的个人绩效水平 与部门绩效挂钩的综合绩效水平 确定适用奖金比例 运用奖金系数调整整体奖金水平 奖金系数将根据公司整体目标完成情况确定 个人绩效 综合绩效 奖金系数 奖金比例标准 部门绩效 适用奖金比例 奖金水平 薪酬体系与激励制度 公司绩效 门槛值 目标值 最佳值 奖金标准 奖金水平的系数 0 5 2 5 1 0 变动收入与绩效的关系 确定基于各个层级的切实可行的激励体系 以绩定奖 突出贡献 充分浮动 拉开差距以预先确定的绩效指标和目标值 门槛值 目标值和挑战值 为前提以团队业绩和个人对团队贡献确定个人奖金突出高绩效和低绩效间的差距 以团队业绩和个人对团队的贡献确定个人奖金 高绩效 A 与低绩效 C 奖金差距为4倍 绩效等级 奖金系数 短期绩效奖金方案示例 阶段三 设计长期激励方案 在这一阶段中 我们将对贵公司的长期激励计划进行具体设计 方法如下 工作步骤 工作方法 交付成果 授予范围 法律法规 公司的财务状况 绩效考核和授予时间安排 行业特点和竞争因素 企业薪酬文化 方案的未来发展和可伸缩性 激励机制方案 1 2 3 4 5 6 7 8 时间进度安排 长期激励机制方案选择需要考虑八个主要因素 长期激励机制方案的选择 几种主要的长期激励方案 员工股票计划 薪酬性的 非薪酬性的 股票期权 股票增值权 绩效股计划 基于绩效标准在一定期间获得股票 如每股收益率 净资产收益率 限制性股票 授予股票 但基于服务年限 在英国较普遍使用一般仅授予高层 不太普遍仅授予最高管理层 股票储蓄 购股计划 让员工将部分的薪酬以低于市场的价格购买公司股票 美国较普遍在香港上市的公司中不太普遍 股票期权在一定期间内以授予日确定的价格购买股票的权利股票增值权以现金的形式获得股价上升收益的权利 最普遍典型的高层薪酬工具 长期激励机制的主要模式 长期激励方式 股票模式 期权模式 虚拟股票购买计划 股票期权计划 真实股票模式 虚拟期权计划 绩效单元 绩效股票 股票增值权 SAR 股票购买 直接股票授让 股票购买 职工购股安排 股票分红计划 长期激励计划 利润分享计划 限制性股票 长期激励机制主要由股票和期权两种模式构成 六 绩效管理体系 绩效管理体系 ABC将从三个方面 包括绩效管理的系统性 实施管理 配套制度和执行力对现状进行审计和评价 真功夫将根据审计的结果确定下一阶段的工作方向和方法 在项目的第二阶段 首先 我们将组织总部关键部门和试点部门的业务经理人员运用平衡计分卡进行指标分解 并共同设计具体的考核指标 其中ABC负责通过研讨会向试点部门介绍完整的绩效管理概念和框架 试点部门负责设计指标初稿 ABC审核和提供改进建议 其次 ABC将设计绩效管理系统 包括以下内容 绩效管理系统的流程 方法和各步骤培训内容绩效管理的评估内容基本框架确定标准职位绩效评估内容和重要性排序建议绩效计划和评估表格最后 我们将提供绩效管理手册模版 指导贵单位撰写绩效管理制度 并对结果进行审核和质量把关 工作步骤 访谈参考最佳实践资料内部研讨会 工作方法 绩效管理审计评估要素 2 绩效管理实施管理 1 绩效管理的系统性 3 配套制度和执行力 1 1组织的职责分工 1 2集团管理整合性 2 1绩效目标的设定 2 2绩效监控与指导 2 3绩效评价与沟通 2 4绩效结果的运用 3 1配套制度完整性 3 2管理者执行能力 绩效管理体系 公司目标 行动计划 部门目标 行动计划 战略 核心目标 经营战略 文化价值 核心能力 经营计划及预算 人力计划 绩效指导 帮助 训练 指导 反馈 自律 更新及修改目标 绩效评估 正式测评 绩效考评 自我评估 其他评价反馈渠道 潜质评估 绩效管理的改进建议 继任计划 招聘 绩效计划 主要的业务结果 核心能力提高 个人发展计划 潜能发掘计划 建立绩效标准 个人 团队的绩效目标 绩效管理体系是一个循环 其外在表现形式为SDDP以及1