某矿业公司人力资源项目成果汇报ppt课件

2020年2月 厦门钨业股份有限公司咨询项目 总结汇报 目录 第一部分 整体工作回顾第二部分 项目成果介绍第三部分 项目实施建议 项目各阶段工作回顾 1 2 项目启动 模块一 模块二 模块五 总部及下属公司部门 岗位职责调研 管理诊断 6 1 7 2 8 3 5 4 0 9 10 11 12 13 总部组织结构优化 下属公司组织结构优化 总部 下属公司岗位梳理 预算制度 流程修订 预算配套表单优化 预算调整与控制体系优化 项目各阶段工作回顾 2 2 模块二 模块三 模块四 模块五 部门职责 岗位说明书撰写及修正 预算实施辅导 战略管理流程设计 岗位价值评估 薪酬方案设计及研讨 薪酬测算 薪酬相关制度撰写 现行绩效指标搜集 绩效方案设计沟通 绩效指标设计 沟通 绩效实施培训 绩效相关制度撰写 项目成果清单 1 5 项目成果清单 4 5 根据咨询成果协议 共完成核心成果文件46个 项目成果清单 5 5 通过联合项目组的七个多月共同努力 利用多种方式完成了既定项目内容 Factors 咨询方式 集中培训 调查问卷 阅读资料 专题讨论 重点访谈 现场辅导 专题汇报 留下一套方案 传播一种理念 培养一批人才 带出一支队伍 目录 第一部分 整体工作回顾第二部分 项目成果介绍第三部分 项目实施建议 2020 2 26 一 管理诊断 二 组织结构与岗位体系 三 薪酬管理体系设计 四 绩效管理体系优化 五 预算管理体系优化 项目成果 管理诊断阶段 正略钧策通过访谈调研 问卷调查 资料分析及内部讨论等工作方法对厦钨总部及下属公司进行细致 深入的调研 员工访谈 资料收集与分析 内部讨论 问卷调查 诊断过程中 项目小组每周召开内部讨论会 对厦钨的现状和经营管理上存在的问题进行讨论 分析 归纳和总结 对海沧分公司 虹鹭公司 金鹭公司相关人员进行了问卷调查 厦钨资料收集与分析行业资料收集与分析数据资料分析 对总部及海沧分公司 虹鹭公司 金鹭公司相关人员进行了单独访谈 在充分调研基础上 从战略层面 部门层面 制度支持体系层面进行了全方位的诊断 制度支持体系层面 人力资源管理体系 预算体系 组织结构层面 战略层面 规划 执行脱节未能发挥绩效管理 预算管理牵引作用缺乏实施监督与定期评价机制未能清晰描述并向员工传递战略 战略层面 组织结构层面 总部职能部门与分公司职能部门身份重合总部核心职能缺失导致对下属公司的指导与管控难以深入下属公司部门职责界定不清 核心职能弱化 支持体系层面 薪酬体系缺乏统一模式 缺乏内部公平性 缺乏科学的薪酬调整机制绩效指标选取不合理 考核数据来源渠道未完全建立绩效管理过程中缺乏反馈与沟通环节预算 执行两张皮 在此基础上完成 管理诊断报告 并进行汇报 2020 2 26 一 管理诊断 二 组织结构与岗位体系 三 薪酬管理体系设计 四 绩效管理体系优化 五 预算管理体系优化 项目成果 通过十余年的高速发展 厦钨集团化管理形态已经形成 但原有的组织结构并不能支持集团化的运作 下属公司 总部层面 存在问题 1 职能缺失2 职能薄弱 存在问题 1 管理层次2 职能交叉3 管理幅度4 职能缺位 在明确厦钨总部定位及核心职能后 正略钧策提出了总部组织结构调整方案 企业管理中心 信息中心 财务管理中心 战略发展中心 办公室 监察审计部 副总裁 总裁 并对总部各部门岗位设置进行了重新梳理与设定 在下属公司组织结构如何优化这一问题上 通过深入调研与多次沟通研讨后 正略钧策提出下属公司标准组织结构 公司 生产制造系统 技术支持系统 经营系统 行政系统 财务系统 研发系统 生产制造部 生产管理部 设备部 技术管理部 品质管理部 技改办 市场部 销售部 采购部 物流部 企业管理部 IT部 人力资源部 总务部 财务部 技术研发分中心 标准结构下 公司包括五大核心系统 分别是生产制造系统 技术支持系统 经营系统 行政系统与财务系统研发系统为备选系统 各公司可根据各自研发工作实际需要和技术中心的统一规划建立技术研发分中心 不同下属公司可根据自身发展阶段 在综合考虑效率 成本与管理效果的基础上 依据 不相容职责分离 这一基本原则 参照标准结构模式进行部门设定 组织结构及岗位优化设置阶段 项目组编制了 下属公司组织结构设置指导原则 并且对本次项目涉及的三家下属公司提出组织结构优化意见及未来组织结构发展方向 岗位梳理工作方面 联合项目组在工作分析调查问卷 工作分析访谈基础上 利用职责分解矩阵将部门职责分解到具体岗位 部门职责梳理 部门职责分解矩阵 在此基础上 汇总岗位职责后编制岗位说明书 在联合项目组通力合作下 本次项目共计完成80份部门职责 1069份岗位说明书的撰写与修订 2020 2 26 一 管理诊断 二 组织结构与岗位体系 三 薪酬管理体系设计 四 绩效管理体系优化 五 预算管理体系优化 项目成果 通过前期诊断 项目组发现厦钨各下属公司之间薪酬模式存在显著差异 1 2 基础工资 岗位技能工资 海沧公司 金鹭公司 基薪 职薪 技术级工资 虹鹭公司 基本工资 岗贴 综合补贴 技能补贴 全员统一标准 530元 月 分为第 和 系列 均为109级 多级别 小级差 第 类级差为25 45元 级 第 类级差为35 120元 级 分为15职等 每个职等对应一个基数 720 4200元 分为15职等 每个职等对应一个基数 100 6000元 分为15职等 每个职等分10级 每个职等对应一个级差 30 170元 级 按学历划分 转正前480 950元 转正后500 1050元 按学历 新进职员定岗前100 700元 定岗后100 800元 聘任为专业技术 管理 职务人员 150 3500元 工人类岗位50 360元 职员500元 月 中层以上1500元 月 根据工人职业技能鉴定 工人类有该补贴0 800元 固定收入部分 通过前期诊断 项目组发现厦钨各下属公司之间薪酬模式存在显著差异 2 2 月奖金 第 类 月效益奖金 海沧公司 金鹭公司 虹鹭公司 第I类对应的岗位才有 每年年初公司确定人均基数 根据部门考核情况确定 月奖金基数 部门得分 部门再依据绩效分配给员工 2008年3月开始新增该项目 全员享受 根据公司效益完成情况确定每月效益奖基数 基数的20 与个人绩效挂钩 浮动收入部分 年终奖 依据总部超额利润分享办法 特别奖 主要针对技术创新 管理进步 采购销售及其它有特殊贡献的项目 月奖金 年终奖金 分为15职等 每个职等对应一个奖金基数 每个月根据公司和部门考核情况确定 月奖金基数 公司系数 部门系数 分为15职等 每个职等对应一个奖金基数 每年根据公司和部门考核情况确定 年奖基数 公司系数 部门系数 月奖金 根据部门的产量 质量等情况核算员工的奖金 公司再考虑市场情况 乘以一定系数后 作为公司的奖金基数 员工的月奖由两部分组成 按产质量计算部分 工人 按绩效考核计算部分 年终奖金 部门经理分配下属员工年终奖 高管审定 因此 本项目薪酬部分的首要任务就是建立起厦钨统一的薪酬模式 岗位技能工资制 岗位技能工资制模式下 公司为员工所在岗位 个人技能水平及绩效表现付薪 建立符合现代企业管理要求的岗位技能工资体系 需遵照以下三个步骤依次进行 第一步 进行岗位价值评估 区分岗位相对价值 第二步 参考外部薪酬数据及历史薪酬设计具体薪酬水平 第三步 设计具体薪酬结构 在岗位价值评估过程中 项目组采用两类岗位评价系统分别对生产类岗位和职能管理类岗位进行评价 根据岗位价值评估结果及内部沟通调整后 形成各公司的 岗位 职等矩阵 由于不同公司经营规模 管理特点 岗位细分程度不尽相同 因此 在职等数划分方面三家公司存在一定差异 海沧分公司 普通员工至部门经理层共分为22职等 金鹭公司 普通员工至部门经理层共分为17职等 虹鹭公司 普通员工至部门经理层共分为15职等 在进行外部薪酬对标的基础上 结合各公司历史薪酬数据 联合项目组对三家公司各职等薪酬水平 固定 浮动收入 进行了优化设计 根据各职等薪酬区间的最小值 中位值 最大值 控制合理的级差范围 最终生成公司职等 薪级表 年固定 浮动收入水平 在固定 浮动收入总额基础上 根据各职等固定 浮动比例将总额划分为具体的工资 奖金项目 固定与浮动总收入 工资 奖金 基本工资 岗位技能工资 月绩效奖金 年绩效奖金 通过对照外部行业数据 并结合目前工资奖金收入 确定各职等工资奖金范围 根据各职等固定 浮动比例切分出工资项目总额与奖金项目总额 设定基本工资标准后 从固定工资中扣减基本工资部分 形成岗位技能工资 根据月度 年度浮动比例切分出月绩效奖金基数 年绩效奖金基数 最终形成各职等月岗位 技能工资表 在统一的薪酬模式下 基本薪酬结构包含工资奖金 津贴 专项奖励及现金福利在内共计四大类收入项目 薪酬项目 工资奖金 工资 奖金 基本工资 岗位技能工资 月绩效奖金 年绩效奖金 专项奖 津贴 现金福利 建议 在薪酬结构各项目构成比例方面 下属公司必须确保员工获得的工资奖金收入占个人总薪酬收入比例不低于80 工资奖金项目统一为 基本工资 岗位技能工资 月绩效奖金及年绩效奖金 工资奖金 工资 奖金 基本工资 岗位技能工资 月绩效奖金 年绩效奖金 基本工资 每月固定发放 保障员工最低生活所需 全员统一标准元 外部物价水平及区域最低工资标准变化 基本工资应相应调整 1 岗位技能工资 每月固定发放 额度与员工个人所处的职等 薪级相关 2 月绩效奖金 月度发放 基数员工个人所处的职等 薪级相关 具体数额由月度考核成绩决定 3 年度绩效奖金 年度发放 基数员工个人所处的职等 薪级相关 具体数额由年度考核成绩决定 4 专项奖是企业对做出特殊贡献人员进行的除正常工资奖金及津贴收入外的额外奖励 各公司可根据实际管理需要自行制定项目 技术进步奖 超额销售奖 其他专项奖 专项奖 技术进步奖 对技术人员及新产品研发参与人员进行的奖励 根据技术进步贡献大小及新产品市场销售情况进行核计 1 超额销售奖 对销售部门销售人员超额完成销售目标进行的奖励 根据超额销量 销售回款情况进行核计 2 其他专项奖 不定期发放 根据管理需要自行制定奖励细则 针对员工的特殊贡献给予的奖励 3 下属公司可根据实际管理需要设立专项奖 但专项奖必须满足两个基本条件 1 专项确实是企业所需要进行专门奖励的 是当前的管理短板或有利于打造企业核心竞争力的方面 2 每一个设立的专项奖必须有明确的设置目的及对应的发放细则 津贴项目包含两部分 工作类津贴 生活类津贴 津贴 年功津贴 岗位环境补贴 夜班津贴 用餐津贴 交通津贴 工作类津贴 工作类津贴是对员工工作贡献及特殊环境或高强度状态下进行持续作业现金补偿 主要包括 年功津贴 岗位环境津贴 夜班津贴三种类型 生活类津贴 生活类津贴是对员工在岗工作期间就餐 交通所产生费用进行的现金补偿 主要包括 用餐津贴 交通津贴两种类型 除常规津贴项目外 下属公司如有特别管理需要 可提出申请 经总部审核备案后设立 其中 建议年功津贴采取与职等绑定的方式进行核发 具体标准需厦钨总部与下属公司研讨后另行确定 每月发放 对员工在企业的工作时长及贡献进行奖励 完成薪酬体系优化后 联合项目组对三家试点子公司进行套薪测算 注 测算以09年1月之前入职且目前在岗的人员为基础 新的薪酬方案对薪酬调整方式进行规范 薪酬调整分为普调与个别人员调整两种方式 调整薪级根据员工个人年度绩效考核结果为标准 不同公司由于薪酬级差不同 可自行调整薪级变化幅度 级差小 则可将升级幅度放大 级差大 则可将升级幅度变小调薪与绩效考核结果相联系这一基本原则必须坚持 另一方面 未来各公司必须建立任职资格管理体系以确保员工在无法晋升管理岗位时 能够根据专业技能水平的提升获得薪酬提升的机会 以岗位价值评估后得到的职等为基准职等初级专业 新入职人员 之前基本无相关工作经验中级专业 具备专业工作经验 达到岗位基本要求高级专业 专业水平超过岗位基本要求 示例 为避免任职资格等级晋升导致的员工职等整体上移趋势 公司需要对各专业口高等级人数或比例进行限定 各等级人数限制必须与企业人力资源规划相结合 以便于形成企业人才梯队 人才梯队 10 高级人才 30 中级人才 60 初级人才 目前 3年目标 30 初级人才 65 中级人才 5 高级人才 人力资源规划 人力资源作为企业的核心竞争资源 在企业人员配置需要把握度 定岗用人一方面不能泛滥 造成人员臃肿 另一方面也必须考虑发展需要 进行科学的人才储备 避免扩张机会出现 但可用之人却捉襟见肘的窘境 因此 从战略规划 人力资源规划 人才层次需求的过程管理尤为重要 抓住了人力资源规划 才能做到人力资源的高效配置集团企业管理中心对下属公司的人力资源管控 除了管控总量之外 也需要管控人力资源规划 对现有人才等级梯队的构成比例进行监督 控制 指导 而人才层次需求来源于对于各序列人才的盘点 在现状盘点基础上 对照人力资源规划 进而确定人才层次需求 本模块工作 除了进行薪酬方案优化设计以外 联合项目组制定了各公司薪酬管理制度 正略钧策编制了 下属公司薪酬指导原则 以供其他下属公司进行薪酬设计时使用 另外 针对厦钨高管激励问题 正略钧策提出了 下属公司经营班子年薪优化方案 与 高管长期激励建议 以供厦钨研究采纳 2020 2 26 一 管理诊断 二 组织结构与岗位体系 三 薪酬管理体系设计 四 绩效管理体系优化 五 预算管理体系优化 项目成果 通过诊断调研 项目组发现厦钨的绩效管理体系存在如下问题 未建立公司 部门及岗位三级指标库 绩效未能落实到个人 指标选取不平衡 多采用短期的财务指标 考核指标中目标值 权重等设置主观性较强 绩效考核结果应用单一 绩效只用于发放当期奖金 绩效沟通反馈不充分 绩效管理并未完全引导部门和员工对绩效进行持续改进 针对发现的问题 项目组首先对绩效管理模式进行了规范和统一 建立公司 部门及个人的三级绩效管理体系 厦钨集团战略 集团重点工作 部门分工 岗位KPI 个人绩效 下属公司重点工作 部门重点工作 岗位重点工作 部门绩效 层层分解落实整体工作目标 部门职责 部门KPI 综合 三级绩效管理体系 下属公司战略 公司及高管绩效 公司及高管绩效考核分为三个层面 部门绩效考核主要包括以下四种方式 部门绩效考核 关键绩效考核 重点工作计划考核 周边绩效考核 例外事件考核 考核部门常规工作开展效果 与部门职责 分工挂钩关键绩效考核通常为月度实施 考核部门重点工作完成情况 由公司年度重点工作分解重点工作计划考核通常为月度实施 对部门配合情况进行考核 通常包括 主动执行非本职工作任务 工作时积极同相关部门合作周边绩效考核实施可按公司实际需要开展 月度 季度或年度 例外事件考核是对常规绩效考核所不能涵盖到的内容进行单独考核例外事件发生之后计入当月考核 个人绩效考核主要包括以下六种方式 个人绩效考核 部门绩效挂钩 关键绩效考核 工作计划考核 例外事件考核 工作态度考核 工作能力考核 部门绩效挂钩将个人考核结果与部门考核结果挂钩部门绩效挂钩通常适用于管理人员 关键绩效考核个人常规工作开展效果 与个人职责 分工挂钩关键绩效考核适用于所有员工 个人工作计划考核个人所负责的重点工作完成情况 由公司或部门重点工作分解而来个人工作计划考核通常适用于研发 职能 销售类岗位 例外事件考核是对常规绩效考核所不能涵盖到的内容进行单独考核例外事件适用于所有员工 侧重对员工当期日常工作行为表现进行评价 如责任心 进取心等工作态度考核适用于所有员工 侧重对员工当期工作能力的提升进行考核 通过能力标准划分来衡量各岗位人员工作能力发展情况工作能力考核适用于所有员工 在统一绩效管理模式的基础上 项目组借鉴平衡计分卡原理 建立了公司 部门及岗位三层级的KPI库 4 分解部门KPI并结合岗位职责 制定岗位KPI库 二级分解 一级分解 三级分解 公司级KPI库节选 部门及岗位KPI库节选 形成指标库后 项目组与各公司中高层管理人员就KPI指标合理性 平衡性进行深入沟通 修正 通过沟通深入了解各部门在运行绩效管理中出现的实际问题 提出解决思路和建议 宣贯绩效管理的思想和方法 我觉得生产部门不应该被考核 客户交期 我们只能负责到入库 后面的物流运输导致的延误跟我们没有关系 客户交期 反映了公司客户至上的管理理念 在公司品种多交期紧的现状下 我们认为考核 客户交期 有利于从生产源头上提升交货效率 看似不合理但利大于弊 针对沟通中发现的问题 项目组对三家公司共200名以上管理人员进行绩效指标应用方法的培训 绩效管理理念绩效管理工具绩效指标提取步骤绩效指标分解方法绩效指标筛选方法绩效指标量化标准建立方法绩效指标目标值确定方法绩效指标权重设置方法绩效沟通的意义及方法 对于绩效考核结果 项目组建议将绩效结果进行系数和等级两种方式的转化 拓展绩效应用 个人年度绩效考核得分 培训发展 年度奖金 薪级调整 资格等级调整 个人月度绩效考核得分 月度绩效奖金 月度考核系数 考核等级 岗位变动 考核系数 绩效得分直接转化为绩效系数 应用于月度和年度绩效奖金发放 将部门当期绩效得分 100后转化为部门绩效系数 用部门绩效系数乘以部门内员工绩效奖金基数总额 得到部门当期可供分配绩效奖金总额 将个人绩效得分 100后转化为个人绩效系数 个人当期绩效奖金 部门当期可供分配绩效奖金总额 个人当期绩效系数 个人绩效奖金基数 个人当期绩效系数 个人绩效奖金基数 1 2 3 4 部门年度考核结果根据得分进行分级 部门年度绩效考核等级确定标准 说明 1 建议将各部门分为制造系统和职能系统两大类 类别内部进行比较 评选出部门考核等级2 部门的年度考核分数计算出来后 绩效管理委员会结合年度整体工作完成情况研究决定各考核等级具体的名额数量及奖励方式 根据得分排名确定S A级具体部门 将员工个人考核结果与部门考核等级挂钩 按照部门的绩效等级分布要求 对考核结果进行等级设置 部门考核结果 岗位考核结果 建议 调研中也发现 各公司部门层普遍对于绩效沟通重视不足 因此项目组在绩效管理方案中将绩效沟通程序进行明确限定 绩效计划沟通程序1 每年年末 高管组织绩效目标初步下达会议 通过会议向中层干部下达对各部门第二年的绩效要求 强调指标下达的理由和意义2 各部门负责人组织部门内部会议 将本部门绩效指标分配至相关下属 并敦促下属将指标层层分解落实到每一个岗位 3 各岗位员工根据实际工作情况 对指标达成可行性进行分析 提出指标修订意见 4 部门负责人汇总收集调整意见 召开部门内绩效目标可行性分析 确认部门整体指标修订意见 5 高管组织召开绩效目标确认会议 了解各部门指标修订意见并做出决策 分管领导同分管部门负责人签订绩效任务书6 部门负责人根据确定的部门绩效任务书 组织分解落实到每个岗位 确保每个岗位员工都能理解绩效指标的意义和由来 绩效反馈面谈步骤 步骤1 陈述面谈目的 步骤2 下属自我评估 步骤3 告知考核结果 步骤6 填写绩效面谈和绩效改进计划表 步骤4 对意见分歧进行沟通 步骤5 商讨绩效改进计划 按照 绩效考核表 中评估要素顺序或绩效标准顺序 肯定成绩或优点 指出缺点和不足面谈不是评估 人 的好坏 而是评估工作表现和业绩的好坏必须十分准确而清楚地表达出你对下属绩效的期望 千万不可摸棱两可或含糊不清 先就无异议之处进行面谈 然后再对异议之处加以讨论 留有时间让下属申辩 注意聆听和引导绩效面谈应选择不受干扰的地点 时间应不少于30分钟每期考核结束 考核者应指导被考核者填写 绩效沟通和改进计划表 明确被考核者发展方向和改进计划 绩效沟通和改进计划表 应在规定的时间内连同考核成绩统计表交人力资源本部备案存档 人力资源部定期进行抽查 绩效反馈面谈的要点 为确保绩效管理方案的实施 项目组还编制了各公司部门及个人绩效管理制度 同时设计了与绩效管理体系相配套的各类表单 关键绩效指标所需数据可获得性分析表部门关键绩效指标评估报告部门绩效评估总结报告绩效任务书修订表绩效考核面谈记录表绩效改进计划表部门考核申诉表员工考核申诉表 此外 正略钧策编制了绩效设计指导原则 以供其他下属公司进行绩效管理体系设计时借鉴 2020 2 26 一 管理诊断 二 组织结构与岗位体系 三 薪酬管理体系设计 四 绩效管理体系优化 五 预算管理体系优化 项目成果 预算调整 在厦钨预算办及各公司财务部门相关人员协助下 对现行预算管理体系进行了全过程优化及辅导实施 1 预算目标确定与下达2 年度经营目标订立3 年度经营计划编制 1 预算组织体系优化2 预算内容体系优化 1 预算编制流程优化2 预算编制与批复流程优化3 预算编制与批复辅导 预算反馈分析 预算执行 预算编制 预算目标管理 预算组织及内容体系 1 预算执行责任主体与职责2 预算控制基本原则制定3 预算控制内容界定4 超预算审批管理 1 预算分析报告模板2 预算分析流程优化 1 2 3 4 5 1 预算调整定义2 预算调整条件与权限分配3 资本性指出预算调整控制办法4 预算调整流程 6 目录 第一部分 整体工作回顾第二部分 项目成果介绍第三部分 项目实施建议 2020 2 26 一 实施的组织 二 核心模块实施建议 项目实施建议子目录 建议厦钨成立集团总部 下属公司的二级实施推进组织 本次参与联合项目组的成员应继续保留在实施小组中 成为企业内部的宣传队和播种机 内部项目组 内部咨询 制度完善 制度宣贯 担任内部培训师 修改完善制度 推动相关配套制度的出台 协助 指导各部门制定内部的细化实施办法 各公司部门负责人是改革成果能否有效实施最重要的影响群体 因此 必须将部门负责人纳入到改革推进的队伍中 使其成为中坚力量 务必使其了解到改革的过程和制度的完善 将是他们带领下属完成工作的指挥棒 务必让部门负责人成为本部门内部改革工作的主导力量 人力 企管部门的职能是监督 咨询和服务 决不能包办代替 枷锁 指挥棒 另外 制定细致的实施计划并将具体工作层层分解 落实到人 能够提升改革实施工作效率 使改革事半功倍 一 实施的组织 二 核心模块实施建议1 定岗与岗位职责2 薪酬改革实施3 绩效管理实施 项目实施建议子目录 定岗与岗位说明书的重要性 部门职责及岗位说明书汇编 本次项目已完成 组织结构变化岗位设置变化业务类型变化内部分工变化 未来可能发生的变化 部门职责及岗位说明书管理体系 及时更新 应对变化所需要完成的工作 部门与岗位职责说明书的重要性 明确部门责任 避免领导盲目分配工作 部门间相互推诿的现象产生 职责明确是薪酬设计 绩效考核指标 评价标准提取的前提 明确岗位职责 使员工明确工作职责与内容 有利于提高工作效率 降低内部分工不均 分工不合理的现象产生 明确岗位职责是招聘 晋升等人事决策的重要参考 没有明确的部门与岗位职责描述体系 就没有高效率的管理 定岗的基础及原则 战略和经营计划明确 定岗 定编 组织结构框架清晰 部门设置和使命 部门职责明确 组织结构设计是定岗工作开展的基础 定岗的基本原则因事设岗原则 设置岗位既要着眼于企业现实 又要着眼企业发展 应按照企业各部门职责范围划定岗位 而不应因人设岗 岗位和人应是设置和配置的关系 而不能颠倒 规范化原则 岗位名称及职责范围均应采取规范表述 整分合原则 在企业组织整体规划下应实现岗位的明确分工 又在分工基础上有效地综合 使各岗位职责明确又能上下左右之间同步协调 以发挥最大效率 最少岗位数原则 既考虑到最大限度地节约人力成本 又要尽可能地缩短岗位之间信息传递时间 定岗是人力资源管理的基础 定岗必须由公司控制 一旦定岗失控 定编 薪酬及考核等方面人力资源工作都会受到极大影响 所有设计岗位调整方面的问题 必须由公司人力资源部审核 其余部门不得对岗位设置进行随意调整 发生以下情况时 可申请进行定岗调整 公司经营战略调整引起组织结构或组织职能变化 部门新设 取消或部门职能增加 减少 业务流程变化或工作方式改变 原有岗位职责必须调整 员工能力提升 工作量不饱和 部门职能需要重新分解等情况 部门申请定岗需要经过以下步骤 根据实际需要或工作变化 在进行岗位分析的基础上 由各部门提出部门岗位设置或调整方案 并根据方案 拟定岗位说明书 明确工作职责 任职资格 人力资源部审核岗位设置及调整方案 与申请部门就方案细节进行研讨后提出审核意见 总经理或分管副总经理研究方案 审批后执行 岗位说明书的修订 岗位说明书每年至少需进行一次系统修订 修订应遵循以下程序 人力资源部发布岗位说明书修订通知 各部门对现有岗位说明书进行修订 根据工作职责 任职资格等的变化 对岗位说明书进行调整 人力资源部汇总各部门修订后的岗位说明书 进行审核 总经理或分管副总经理审批后执行新岗位说明书 岗位说明书文本由人力资源部统一管理 岗位说明书内容的修改 包括岗位名称 岗位编号 岗位编制 工作职责 工作权限 任职资格等 需经人力资源部审核 2020 2 26 一 实施的组织 二 核心模块实施建议1 定岗与岗位职责2 薪酬改革实施3 绩效管理实施 项目实施建议子目录 薪酬与员工的切身利益高度相关 因此薪酬改革的实施过程必须采取细致 谨慎的方式逐步推行 薪酬改革的实施过程 步骤内容 重点 准备期结合企业实际情况对制度进行调整再次验证相关数据制定 出台相关配套制度 完善制度预估风险制定预案 让全员理解新制度的理念导向和操作办法 识别 排除潜在风险 有法必依持续改进 宣传培训期对各级人员进行理念和改革方案的培训广泛征求意见奠定舆论基础 模拟期新制度投入运行 但结果仅为模拟根据模拟结果优化制度 实施期严格按照制度操作持续改进 C A D B 薪酬沟通原则 遵循 政策公开 细节保密 的原则 薪酬管理方案运行中可能面临的问题 对于现在职员工 根据现状 采取 就高不就低 和 就近 原则 在岗位薪级范围内套级 如果员工目前的工资高于新方案的岗位工资范围 则维持目前的工资水平 其高出部分 以特殊津贴形式发放 以维持整个薪酬体系的系统性 但是在今后要控制此类员工的薪酬增长速度 直至纳入整个薪酬体系如出现个别员工兼岗现象 根据岗位价值较高的岗位定岗套级部门副职履行负责人职责时 任职人员在其岗位基准职等基础上套高1等套薪 问题1 如何将现有人员套入新薪酬体系 薪酬管理方案运行中可能面临的问题 问题2 新入职人员如何套薪 应届毕业生见习期采取按照学历定固定工资的方式发放 如博士6000元 月 硕士4000元 月 本科2500元 月的方式 无绩效奖金 社会招聘人员试用期 按照不低于拟录用岗位最低薪级80 的标准发放岗位技能工资 绩效奖金 津贴福利不变 转正定薪 应届毕业生 按照不低于见习期标准在其所担任岗位薪级区间中选择最低薪级套入 如见习期表现优秀 可在此基础上适当上浮1 2薪级 社会招聘人员 参照招聘过程中薪酬水平的协议以及试用期表现后 与现有在岗人员比对后套入薪级 薪酬管理方案运行中可能面临的问题 问题3 员工岗位变动时如何套薪 因考核优秀从低职等岗位调任高职等岗位 从调整岗位后第3个月开始 薪酬由旧岗位职等标准调整至新岗位职等标准 套新岗位基准职等与薪级因考核不合格从高职等岗位调任至低职等岗位 调整岗位后 个人薪酬立刻转为新岗位职等标准 并依据 就低不就高 或 就近 原则套薪级 薪酬管理方案运行中可能面临的问题 问题4 新设立岗位时如何定薪 新增岗位数目较多时 由人力资源部组建岗位价值评估小组 采取因素计点法进行岗位价值评估 根据评估结果确定基准职等后定薪新增岗位数目较少时 岗位所在部门负责人组织部门内简易评估 采取岗位直接对比的方式提出新增岗位建议基准职等 由人力资源部审核后 总经理或分管副总经理审批确定基准职等后定薪 薪酬管理方案运行中可能面临的问题 问题5 原有采取计件工资制人员如何与新体系对接 方法一 纳入岗位技能工资体系 采用计件奖金取代月绩效奖金 即采取计件工资制人员的月收入包括 基本工资 岗位技能工资 月计件奖金 津贴 现金福利 由于工资部分与非计件人员采用相同标准 有可能导致其固定工资收入激增 因此需相应降低其计件单价方法二 不纳入岗位技能工资体系 即月收入包括 基本工资 月计件奖金 津贴 现金福利如同一部门内部同时包括计件与非计件制人员 则分别核计月奖金 非计件制 将部门内所有非计件制人员月绩效奖金基数总额 部门考核系数得到总绩效奖金包 然后根据个人考核结果与个人绩效奖金基数核算总绩效奖金包中属于自己的部分 计件制 公司根据部门总产量核算计件奖金总额 各部门根据内部不同工序计件单价 核算计件奖金至个人 薪酬管理方案运行中可能面临的问题 问题6 如何审视薪酬水平并进行调整 定期 至少每2年 审视薪酬水平 通过内 外部薪酬调查及对照实现 进行外部薪酬调查之前 必须先明确公司内部哪些岗位需要进行外部对照 进而开展有针对性的专门调查 所选取的岗位必须满足两个基本条件 第一 具有外部可对比性 某些岗位可能属于公司独有 难以在外部寻找合适的对照岗位 第二 选取的岗位必须具有代表性 即公司各职等上的核心岗位 进行薪酬水平审视时必须开展外部薪酬调查 旨在了解所在区域及行业的具体薪酬水平 并以此指导公司的具体薪酬水平设计 可通过当地劳动人事部门 薪酬调研机构等渠道获得区域或行业薪酬统计数据 也可直接调查区域标杆企业了解其薪酬水平 薪酬管理方案运行中可能面临的问题 问题7 如何确定公司整体薪酬策略 根据公司人力资源现状制定整体薪酬策略人力资源现状主要从人才供给状况 现有人员生产率 员工流失率及企业支付能力四个维度综合分析 薪酬管理方案运行中可能面临的问题 问题8 如何避免部门盲目增员造成薪酬成本增加 方法一 根据定编人数核定部门薪酬总额方法二 建立以产量 产值为衡量标准的部门总奖金计算体系 方法一 通过定编控制部门薪酬总额 控制方式 部门总奖金基数根据 定编人数 而非实际用人数进行核定 部门实际用人数 定编人数 人均奖金基数下降 部门实际用人数 定编人数 人均奖金基数增加部门实际用人数 定编人数时 超额部分人员的基本工资 岗位技能工资从部门总奖金基数中扣除 1 操作类岗位定编 2 技术类岗位定编 3 职能 支持类岗位定编 4 管理类岗位定编 定编开展的先后顺序 根据标准工时 部门计划产量及设备 人员配比进行操作类人员定编 根据部门内技术与操作人员比例关系进行定编 根据公司职能 支持人员占所有人员比例进行定编 根据管理幅度 管理难度进行定编 进行定编过程中必须保证 劳动生产率只升不降 这一基本原则科学定编的前提一定是控制定岗 如果部门可以随意进行岗位设置 定编就失去意义 方法二 建立以产量 产值为衡量标准的部门总奖金计算体系 如果部门的产量 产值可以衡量 那么可以考虑建立以产量 产值为衡量标准的总奖金计算体系计算部门总奖金的步骤 根据部门的产量 或产值 计算部门奖金基数 产量 或产值 高 则奖金基数高 产量 或产值 低 则奖金基数低 根据部门考核结果确定实际奖金额 部门实际奖金 部门奖金基数 部门考核系数 建立以产量 产值为衡量标准的部门总奖金计算体系的前提是公司建立起不同产品产量 产值的单位奖金计算标准 2020 2 26 一 实施的组织 二 核心模块实施建议1 定岗与岗位职责2 薪酬改革实施3 绩效管理实施 项目实施建议子目录 绩效管理的实施是一项复杂的系统工程 为了保证其顺利推行 需要保证企业具备相应的条件 管理者掌握有关的知识和技能 并将其作为日常工作 培育 重视沟通 的企业文化 高层和中层身体力行 推进绩效管理工作的开展 1 2 3 绩效管理顺利推行的条件 绩效管理水平全面提升必须经由三个阶段 障碍 难度 障碍解决方式 管理层意见统一 全员范围内宣传推广 理念统一 技术传播 人力资源部牵头 落实到各个环节 构建绩效导向的人力资源管理与体系 扩充提升 较大 一般 最大 打破旧观念 由考核者变为绩效管理者致力于绩效提升的规划 指导 大局为先 走出误区 视绩效管理为提升自身绩效的工具勇担重担 积极面对变革 从组织者的角色变为技术专家 工作目标达成的有力推动者积极进行理念传播与技术推广 绩效变革的带头人对绩效管理各个环节提供持续的咨询服务 并根据实施情况不断进行系统修订 逐步完善与绩效管理体系相配套的人力资源管理与开发体系包括薪酬管理体系 培训开发体系 职业生涯管理体系等 1 2 3 4 从以经济指标考核为主转变为综合考量财务 客户服务 内部运营与学习成长指标的平衡考核是未来厦钨绩效管理的首要问题 绩效沟通中某制造部门负责人提出 企业就是要赚钱 考核什么内部满意度 客户交期之类的跟我们没关系 客户满意了但是不赚钱有什么用 正略钧策意见 首先需要回答一个问题 我们的定位究竟是不是需要做一个长期的企业 如果答案是否定的 那么我们大可以仅考虑 赚钱 这样一个最简单的问题 什么赚钱做什么 如果答案是肯定的 那么我们必须考虑的问题就是如何长期发展 长期发展可能意味着某些产品需要通过战略亏损 占据市场获得客户 并且通过品质 服务留住客户 通过这样逐步做大做强 进而培养核心竞争力 获得长期发展 绩效管理运行中可能面临的问题 问题1 如何设定KPI 第一步 根据公司的战略目标 确定关键成功要素第二步 根据公司的关键成功要素 设计公司层面KPI第三步 根据部门职能定位 分配公司层面KPI到部门 形成部门级KPI第四步 根据部门内部岗位设定 将部门级KPI分解到不同岗位 形成岗位KPI 价值树 可以作为分解公司级关键成功要素的工具 x x 公司投资回报率 息税前利润 销售收入 毛利率 成本 订单量 价格 原材料成本 费用 研发 设计费用 财务费用 制造成本 管理费用 平均占用营运资本 流动资金 固定资产 平均应收帐款 平均存货 平均应付帐款 提升制造效率加快新厂建设 扩大产能发展新客户 提高技术含量厂商销售政策引导 降低原材料成本控制和降低库存跌价损失 控制和降低制造环节的成本 高效使用研发 设计费用 控制和降低财务费用 控制和降低管理费用 加快存货周转 优化物流调度准确预测制造材料耗用情况 加快应收帐款周转及时报告应收帐款信息 公司平均融资成本公司财务费用预算节省率 交付及时率建设进度和质量关键客户数量 研发方向 项目达成率毛利 原材料价格差异库存跌价损失额 率 单位生产成本制造耗用材料数量差异劳动生产率 研发 设计费用预算达成率 节省率 研发 设计费用占新船价格比率 部门管理费用预算达标率 节省率 库存周转率库存周转率 应收帐款周转率营运信息及时性和准确性 制造部门技改办销售部 技术中心销售部 采购部采购部 制造部门制造部门 技术中心技术中心 财务部财务部 各部门 物流部采购部 销售部财务部 公司绩效指标识别表 可以作为落实公司指标到部门的工具 表示为强相关 表示为弱相关 部门指标分解矩阵 可以作为分解部门指标到岗位的工具 通过相关性分析 可以将部门的KPI指标以及计划业绩指标分解到相关岗位 通过层层分解最终形成企业部门 岗位KPI 公司KPI指标 部门KPI指标 岗位KPI指标 分解 分解 部门职责流程职责 岗位职责 补充 补充 绩效管理运行中可能面临的问题 问题2 KPI目标值制定 方法一 整体目标分解法方法二 等比递增法方法三 过往业绩平均加和法方法四 概率法方法五 外部对照法 方法一 整体目标分解法 根据集团总部 公司确定的年度指标进行目标值分解 通过对整体目标的层层分解 落实到具体部门和岗位上优点 总体目标明确并能与部门 个人目标挂钩缺点 分解过程复杂繁琐 总体目标准确性要求较高 集团下达产量预算为100吨 直接将集团预算目标分解到相应部门作为部门年度目标 然后将部门年度目标分解为月度目标和岗位目标 方法二 等比递增法 将战略发展目标中增长目标平摊到各考核年度 计算递增百分比 每年根据递增百分比确定下一阶段目标优点 将长期目标落实到各考核年度 确保目标实现缺点 外部环境变化可能对递增比例造成较大影响 5年后销售目标250万 去年销量目标为100万 5年间需等比递增20 今年目标100 1 20 120 明年目标120 1 20 144 方法三 过往业绩平均加和法 通常取过往三期的业绩数据进行平均计算 计算公式为 0 5 过去第一期实际值 0 3 过去第二期实际值 0 2 过去第三期实际值优点 根据过往业绩制定目标 适用于业绩波动较大的考核项目缺点 要求过往数据齐全 目标缺乏前瞻性 2008年100万 2009年为80万 2010年为130万 则2011年业绩目标为 130 0 5 80 0 3 100 0 2 109万 取整110万 方法四 概率法 根据历史数据测算达成概率 将对应完成概率的值作为目标值优点 通过测算达成比率更为客观公正缺点 要求历史数据齐全 数据波动性较小或容易预测 参考经验值 底限值可设定为目标值的80 上限值也可设定为目标值的120 方法五 外部对照法 市场信息 标杆企业 客户要求 根据外部整体市场变动情况 设定相关目标 如 去年销售额为100万 预计今年市场增长10 今年销售额目标为110万 根据标杆或竞争对手指标情况 设定相关目标 如 去年交期准时率为80 竞争对手交期准时率为85 今年交期准时率目标为85 根据客户需求 设定超出客户期望的目标 如 重点客户要求交期为40天 设定交期目标为35天 绩效管理运行中可能面临的问题 问题3 KPI权重设定 首先设立KPI时 数量应控制在5 10个之间 权重最小不低于5 最大不超过30 且权重一般取5的整数倍具体方法包括 专家制定法对偶比较法综合评价法 方法一 专家制定法 方法二 对偶比较法 对偶比较法示例 4分 A比B重要得多3分 A比B重要2分 A B重要程度相同1分 A不如B重要0分 A远没有B重要 填入指标间比较得分 加合单行所有分值得到单项指标得分 用单项指标得分除以总和 得到该项指标的初始权重 将权重调整为容易计算的5的倍数 方法三 综合评价法 综合评价法示例 权重计算公式 对经济效益影响 60