管理学34ppt课件

1 第三章组织文化与环境 2 第一节组织文化一 组织文化的含义和特征组织文化是指一个组织共有的价值体系 包括组织共有的价值观念 行为方式 道德规范 习惯 仪式 精神 作风等企业文化 3 海尔企业文化是被全体员工认同的企业领导人创新的价值观 它是在海尔二十年发展历程中产生和逐渐形成特色的文化体系 海尔文化以观念创新为先导 以战略创新为方向 以组织创新为保障 以技术创新为手段 以市场创新为目标 伴随着海尔从无到有 从小到大 从大到强 从中国走向世界 海尔文化本身也在不断创新 发展 4 员工的普遍认同 主动参与是海尔文化的最大特色 天下万物生于有 有生于无 用海尔文化激活休克鱼 5 组织文化的功能 导向作用 约束作用 辐射作用 激励作用 凝聚作用 创新作用 6 组织文化的功能 导向功能 能对组织整体和组织每个成员的价值取向及行为取向起引导作用 使之符合组织所确定的目标约束功能 对每个组织员工的思想 心理和行为具有约束和规范的作用 软约束 凝聚功能 在员工中产生一种巨大的向心力和凝聚力 文化的凝聚力 激励功能 具有从内心产生一种高昂情绪和发奋进取精神的效应辐射功能 企业文化通过宣传手段和人际交往向社会进行辐射 7 企业理念广告丰田 车到山前必有路 有路必有丰田车沃尔玛 天天平价 始终如一海尔 真诚到永远敬业报国追求卓越NOKIA 科技以人为本松下 松下是创造人的 兼之制造电器金帝 金帝巧克力 只给最爱的人人头马一开 好事自然来 人头马酒 红塔集团 山高人为峰长虹 长虹以产业报国 民族昌盛为已任 8 企业文化的内涵 企业文化 公司成员共有的价值观 思想 行为模式企业文化不是口号 不是领导人的目标和希望江西师大 静思笃行 持中秉正今天我以师大为荣 明天师大以我为荣今天工作不努力 明天努力找工作团结 敬业 务实 廉洁 创新顾客是上帝 追求顾客满意是你我的责任一流的品质 优质的服务 卓越的品牌 是我们不变的追求我们一直在努力 9 企业文化是创始人的哲学 华为的企业文化是 狼 的文化 狼的三个特性 1 嗜血2 冬天出动3 成群作战 杜邦公司的企业文化 10 组织文化的特征 成员的同一性团体的重要性对人的关注单位的一体化控制风险承受度报酬标准冲突的宽容度手段 结果倾向性系统的开放性 11 企业文化的测定 个人拥有独立自主权的程度鼓励员工冒险的容忍程度薪酬与绩效的挂钩程度各部门彼此协调运作的程度经理支持部属的程度规章制度的多少员工认同组织的程度允许员工公开批评的程度内部沟通受不受层级的限制 12 13 象文化尊重 友好 人本型 14 狼文化强者 冒险 活力型 15 进攻性快速扩张 16 17 鹰文化目标 绩效 市场型 18 羚羊文化温和 敏捷 稳健型 19 20 组织文化是怎样影响管理决策的 计划 计划应包含的风险度 计划由个人还是群体制定组织 员工应有多大的自主权 任务由个人还是小组完成 部门经理间的联系程度领导 关心员工满意度的程度 领导方式的选择 分歧是否应当消除控制 是否允许员工自我控制 绩效评价中强调哪些标准 预算超支会产生怎样的反响 案例 可口可乐公司推出新产品 21 第二节管理环境 一 具体环境 与实现组织目标直接相关的那部分环境 具体环境对每一组织而言都是不同的 并会变化 供应商 管理者应以尽可能低的成本来保证所需投入的持续稳定供应 采购 财务 人事部门 顾客 组织是为满足顾客需要而存在的竞争者 阿拉斯加航空公司政府 汽车尾气排放标准对汽车公司的影响公众 所有关注 影响一个组织的社会组织及个人 例如消协 绿色和平组织的影响 22 开放系统的企业 内部信息反馈网络 能源 资金物质 信息等 企业系统 输出 顾客 输入 外部信息反馈网络 生产过程 23 二 一般环境 宏观环境或社会大环境一般环境的变化对所有组织都会产生影响 影响虽然是相对间接的 但有时是重大的 1 经济环境 是指组织所在国家或地区的总体经济状况 包括消费者购买力 利息率 通货膨胀率 失业率 社会总体价格水平等 24 政治和法律环境 政局的稳定性 劳动保护法 环境保护 产品质量法 消费者权益保护法社会文化环境 例如妇女就业率的上升导致快餐 服装 房地产市场的变化 科技环境 例如通讯方式的改变 25 三 经济全球化与跨文化管理 跨国公司 是在一个国家设立总部 在其他一个或多个国家设立分支机构和生产经营网点的企业系统 海尔在美国设厂 进入日本市场 联想更名lenovo 收购IBM的PC业务 推动经济全球化的经济组织 世界贸易组织 WTO 世界银行 国际货币基金组织跨文化管理 全球化与本土化 文化的差异性 26 讨论 班级也有文化 描述你所在班级的文化 它约束了你的老师吗 考虑一下 如果组织文化中存在着一定的不合理因素 应如何进行相应的调整 描述一家校园内的食堂的具体环境及其对食堂经营者的制约作用 27 第三节管理道德与社会责任 企业的目标是什么 追求利润最大化是企业的唯一目标吗 企业要不要承担社会责任 企业的社会责任仅仅是利润最大化吗 企业应承担怎样的社会责任 28 连续11年排名世界首富的比尔盖茨 捐出580亿美元设立比尔梅琳达基金 做慈善事业 在美国像比尔盖茨这样热心公益事业的富豪并不少见 在2004年中国慈善榜中 中国富豪们的捐赠只不过是其资产总额的百分之几而已 而且被 福布斯 评出的100位中国富豪 有七成没有在这次的慈善榜中出现 根据目前国内最大的慈善组织 中华慈善总会的统计数据显示 十年来 他们所获捐赠的70 都是来自国外和港台地区的 中国大陆富豪的捐赠仅占15 29 现代慈善业的开创者 全球闻名的大慈善家 美国钢铁大王卡耐基曾经说过 有钱人在道义上有义务把他们的一部分财产分给穷人 因为所有超过家用之外的个人财产都应该被认为是让社会受益的信托基金 制度安排 遗产税等 和文化理念等因素 30 企业的社会责任涉及多方面 利益相关者 股东 员工 顾客 竞争者 环境 社区居民员工关系 员工的身心健康 支持社会保障体系 产品 保护生态环境 绿色GDP 提供就业机会 资助社会公益事业 31 松下电器公司的创始人松下幸之助之语 产业界人士的使命是消除贫困 是将整个社会从贫困中拯救出来 并使之富裕 我们从事生产和销售 目的不在于使工厂和商店获利 而是要通过我们的劳动使全社会走向富裕 社会富裕 繁荣的动力来自工厂和商店的努力 我们的企业繁荣兴盛的全部意义也正在于此 松下电器公司的真正使命是通过不断生产 为社会创造无尽的财富 32 管理道德 功利观 完全按照结果制定决策的一种道德观点 功利主义的目标是为绝大多数人提供最大的利益 权利观 尊重和保护个人自由和特权的一种观点公正观 管理者要公平和公正地加强和贯彻规则 道德困境 道德发展阶段 个人特征 结构变量 调节者 问题强度 组织文化 道德 非道德行为 33 麦道公司的道德准则 为了使政治和道德成为麦道公司的特征 作为公司的成员 我们必须努力做到1在我们所有的交往中要诚实和守信2可靠地执行分派的任务和职责3我们所说得和所写的一切要真实和准确4在所从事的所有工作中要协作和富于建设性5对待我们的同事 顾客和其他所有人都要公平和体贴6在我们的所有活动中要守法7始终以最好的方式完成全部任务8经济地利用公司的资源9位我们的公司和为提高我们所生活的世界的生活质量奉献自己的服务 34 世界工厂的质疑 国家环保总局副局长潘岳说 所谓世界工厂就是用自己的资源替发达国家生产低级产品 用身体去承受污染 赚取的不过是微薄的加工利润中国每天的耗水量世界第一 污水排放量世界第一 能源消费和二氧化碳排放量世界第二 中国逐渐成为全球最大的污染源外国投资商拿出30 的资本 拥有50 的股份 拿走了70 的利润 而贴牌生产更甚 外国人拿走了92 的利润 更糟糕的是我们已走上了依赖型发展道路 一旦外资将技术和资金转到别处 眼下热火朝天的世界工厂则极有可能会变成一个死寂的遍布污染物的废弃工地 35 LandsEnd公司每年寄出成百上千分产品目录 当美国邮政服务公司最近将三等邮件的费用提高了23 时 公司管理当局立即察觉到公司利润的暴跌 36 1993年1月的一个上午 阿拉斯加航空公司的总裁从一份报纸上获悉 联合航空公司将洛杉矶到西雅图的往返机票票价从399美元减到289美元 作为联合航空公司在这一航线上的竞争者 在决定不失去市场份额后 阿拉斯加航空公司的总裁发现 该公司除了以同样的幅度降价外已别无选择 37 为了对最近修订的清洁空气法作出反应 福特汽车公司的管理当局不得不耗费十几亿美元的资金来减少汽车尾气排放量 并生产能使用替代燃料的汽车 38 通过对比美国的私立学校和公立学校 我们能对具体环境的差别有更清楚认识 私立学校的生存靠的是不断招收能支付的起学费的学生 校友的捐赠 以及学生毕业后可以找到好工作和进入研究生院的纪录 公立学校的维持则在很大程度上依靠州立法机构的拨款 结果私立学校就比公立学校更卖力气的招收新生 维持校友关系及提供就业服务 而公立学校的管理者要花更多的时间去游说政府以取得更多的拨款 所以 一个组织赖以存在及对其绩效起关键作用的因素 也许对别的组织毫无影响 即使乍一看这些组织或许属于同类型 39 第四章决策 一 决策的含义和分类 一 决策的含义为了实现某一目标而从若干个可行方案中选择一个满意方案的分析判断过程 40 决策的特点 目标 问题 明确所要达到的目标备选方案 要有两个以上的可行方案分析判断 在多种方案中进行选择 满意方案 过程 决策并不是 拍脑袋 41 二 决策的意义 1 决策正确与否直接关系到组织的生存与发展2 决策能力是衡量管理者水平高低的重要标志 42 三 分类 1 按决策的重要程度分2 按决策是否具有重复性分3 按决策条件分 常规决策非常规化决策 确定型决策风险型决策不确定型决策 战略决策管理决策业务决策 43 4 按决策的主体来分 集体决策和个人决策5 理性决策与直觉决策 决策的有限理性原则 6 定性决策与定量决策 44 程序化决策和非程序化决策 程序化决策 是能够运用例行方法解决的重复性决策如餐厅里的一位女服务员将饮料溅到了一位顾客的衣服上 餐厅经理将如何处理呢 一位采购经理收到会计的一份需求单 需要5台电脑 采购经理知道处理这一决定的规定程序 非程序化决策 这些决策是例外的 是不重复发生的 如决定是否与另一组织合并 如何重组以提高效率 或是否关闭一个亏损的分厂 一个新产品的营销战略制定便是非程序化决策低层管理者主要处理熟悉的 重复发生的问题 他们主要依靠象标准操作程序那样进行程序化决策 而越往上层的管理者 他们所面临的问题越可能是结构不良的问题 就越多应用非程序化决策 45 集体决策与个人决策 集体决策的优点可以提供更完整的信息 产生更多的方案增加对解决方案的接受性缺点花时间 效率差 少数人统治 屈从压力 责任不清 46 集体决策与个人决策的比较 47 集体决策的特有现象 从众现象 个人受群体的影响权威效应 上对下级的影响盲目自信与乐观 相信群体无所不能倾向于风险 风险转移 责任分担 48 集体决策的效果与效率 集体决策的效果还受到群体大小的影响 一般来说群体成员为5或7人时最有效 是否采用集体决策 主要取决于效果的提高是否足以抵消效率的损失 一些有关全局的大问题 时间又比较充裕 应该进行集体决策 一些信息了解比较清楚 事情又比较急 就需要个人及时拍板 49 理性决策和直觉决策管理者何时最有可能使用直觉决策 存在高的不确定性没有先例变化难以预测 事实 有限事实不足以明确前进道路分析性数据用途不大各可行方案难以进行优劣区分时间有限 50 决策的过程 确定问题和目标 选择方案 收集信息 确定决策标准及权重 拟定方案 分析方案 实施方案 评价决策效果 51 1 决策始于一个存在的问题 存在着现实与期望状态之间的差异 比如 销售额下降了5 是问题吗 还是因为产品过时 或广告预算不足 2 问题还必须要有压力 才能迫使管理者采取决策 压力也许包括组织政策 截止期限 财政危机 上司的期望或即将来临的绩效评定等3 最后如果管理者觉得他们没有职权 资金 信息或其他采取行动所需的资源 他们不太可能将事情当作问题 52 形形色色的信息战 苏联未解体时 曾在美国放风说 准备挑选一家美国飞机制造公司 为苏联生产100架巨型客机 美国3大飞机制造商 波音 洛克希德和麦克唐纳道格拉斯公司都想独吞这块诱人的大蛋糕 波音公司为了第一个抢到生意 同意20名苏联专家到飞机制造厂参观 考察 苏联专家在波音公司被奉为上宾 他们不仅仔细参观飞机装配线 而且还钻到机密的实验室里认真考察 拍了几万张照片 弄到了大量的资料和制造巨型客机的详细计划 但没有签订合同 此后美国人却发现苏联制造了伊柳辛式喷气式运输机 经波音公司的技术人员回忆 想起了苏联专家考察时穿的皮鞋 原来苏联专家穿的是一种特殊皮鞋 鞋底能吸住从飞机部件上切削下来的金属屑 他们把金属屑带回去一分析 就得到了飞机制造合金的秘密 53 购买汽车的决策标准 54 第二节决策的普遍性和有限理性原则 决策的有限理性原则个人的信息处理能力有限信息的选择标准是它的易获取性而不是其质量过早地倾向于某个具体方案时间和成本的压力 55 组织中存在的不同利益群体 使得决策缺乏单一目标 最后的结果可能并不是组织整体目标的最大化考虑 而是各个利益群体的讨价还价以求达成妥协 保守倾向 避免犯错误而不是发展创新承诺升级现象 决策者进一步增加对先期行动的资源投入 以试图证明起初的决策并没有错 56 第三节决策的方法 一 定性决策方法专家会议法德尔菲法 由美国著名的兰德公司首创并用于预测和决策的方法 它通过寄发调查表的形式征求专家的意见 专家在提出意见后以不记名的方式反馈回来 组织者将得到的初步结果进行综合整理 然后整个反馈给各位专家 请他们重新考虑后再次提出意见 这样常常可以激发出新的方案或改变某些人的原有观点 经过几轮的反馈过程 专家意见基本趋向一致 组织者依此得出预测结果 最后供决策者进行决策 头脑风暴法 是一种思想产生过程 鼓励提出任何种类的方案设计思想 同时禁止对各种方案的任何批评 电子会议 将决策的过程与尖端的计算机技术相结合 57 定量决策的三种方法 确定型决策 决策者确知环境条件 每一种方案只有一种确定的执行结果 只要直接比较各种备选方案的执行结果风险型决策 决策者不能预先确知环境条件 可能有几种状态 但是可能状态的数目与概率可以预先客观估计不确定型决策 决策者不能预先确知环境条件 可能有哪几种状态和各种状态的概率无从估计 58 确定型决策方法 1 量本利分析 保本分析或盈亏平衡分析 S 销售收入 Q 销售量 P 价格 C 成本 F 固定成本 Q Cv 单位变动成本 盈亏平衡时 S CQ0 P F Q0 Cv盈亏平衡时的销售量Q0 F P Cv盈亏平衡时的销售额S0 F 1 Cv P 或S0 Q0 P 59 风险型决策方法 决策树法的三个步骤1绘制决策树 实际上是拟定各种方案的过程 也是对未来可能发生的各种状况进行周密思考和预测的过程 2计算期望损益值 根据图中有关数据 计算不同备选方案在不同自然状态概率值下的期望损益值将期望损益值填写在相应的方案上 表示该方案的经济效果 3剪枝决策 从中选择收益值最大的方案作为最佳方案 其余选择的方案枝一律剪掉 60 增设一架滑雪缆车的期望损益值 期望损益值 85 0 3 72 5 0 5 35 0 2 68 75 61 某工程公司要对下月是否开工做出决策 已掌握的资料是 如果开工后天气好 可以按期获利4万元 如果开工后天气不好 则造成损失2万元 如果不开工 不论天气好坏都要支出费用0 2万元 下个月天气好的概率是0 4 天气不好的概率是0 6 1 画出决策树图 如图5 2所示 2 计算期望损益值 方案1 开工方案 的期望损益值4 0 4 2 0 6 0 4万元方案2 不开工方案 的期望损益值 0 2 0 4 0 2 0 6 0 2万元 3 剪枝决策 比较两个方案计算结果 开工方案的期望损益值为0 4万元 大于不开工方案 是最佳决策方案 62 某企业在下年度有甲 乙两种新产品可推向市场 每个新产品都可能面临滞销 一般和畅销三种市场状态 各种状态的概率和损益值如下表所示 试用决策树法选择 63 甲方案的期望损益值 20 0 2 70 0 3 100 0 5 75乙方案的期望损益值 10 0 2 50 0 3 160 0 5 97乙方案的期望损益值大于甲方案 所以选择乙方案 64 假设你毕业时可以选择两家销售公司 他们提供的工资如下表所示 注 公司1的工资来源于佣金 公司2则是固定工资制 65 可以看出这两份工作的期望收入相等公司1 0 5x2000 0 5x1000 1500公司2 0 99x1510 0 01x510 1500这时要考虑风险的大小 离差 方差 标准差 与期望收入之间的偏差 66 平均离差 公司1 0 5x500 0 5x500 500公司2 0 99x10 0 01x990 19 80所以公司1的风险要远高于公司2的风险 67 方差 离差的平方标准差 方差的正平方根方差 公司1 0 5x250000 0 5x250000 250000公司2 0 99x100 0 01x980100 9900标准差 公司1 500公司2 99 50所以选择公司2 应为它与公司1的期望收入相同 但风险较小 68 如果公司1的每种结果下的收入都增加100元