战略管理2008第45期1128.doc

此文档收集于网络，如有侵权，请联系网站删除 战略管理. STRATEGY MANAGEMENT大为集团北京大为远达管理咨询有限公司 2008年第45期 2008-11-28【理念更新】 全球企业 苦掘竞争力：不同国家的企业，有不同的产业背景、经济环境，但是全球背景是类似的。在全球市场衰退背景下，中国企业更需要关注的是：为什么有些国际企业能够顺利解决生死问题，甚至能跑赢局势，创造高速成长神话 （P2） 如何识别企业的核心能力：核心能力至少具有三个方面的涵义：(1)核心能力特别有助于实现顾客所看重的价值。(2)核心能力是竞争对手难以模仿和难被替代的，故而能取得竞争优势。(3)核心能力具有持久性，它一方面维持企业竞争优势的持续性；另一方面又使核心能力具有一定的刚性 （P4）【实务操作】 全球著名品牌如何给产品命名：名字是信息和人脑之间的第一个接触点。在定位时代，你能做的唯一重要的营销决策就是给产品起什么名字。在国外，给产品命名已成为一个比较系统的庞大产业。随着工商业的发展，商品越来越多，而给产品命名变得更加困难，要设计制定一个新颖不重复的品牌名称已不是一件容易的事。并且随着其它边缘科学的发展，品牌命名已成为一门学科 （P10）【案例分析】 松下：“超制造业”突围：从巨亏到赢利，松下的秘诀是大胆扔掉曾经赖以成功的松下幸之助管理模式，松下已经开拓出一条清晰的路线图：即以利润为主导、以技术为利器，发展重心不断转向拥有较高利润和一定技术门槛的新环节。实际上，在没有出现这条路线图之前的松下，曾经面临严重的危机。那么，这条可靠的路线图究竟是如何产生的？具体做法又是什么 （P15）【企业家风采】辨识危险领导的六大指标：当我们对企业领导与政府领袖论及天才变，他们最常提出的一个问题就是：我怎么得知自己已陷于失败的危险中？虽然世上并没有一套适用的早期预警信号，不过领导们可以定期询问自己几个相当有用的问题，以了解自己距离危机边缘究竟有多远 （P19）【理念更新】全球企业 苦掘竞争力只有脱胎换骨的“变身”，才能使企业凤凰涅磐。不同国家的企业，有不同的产业背景、经济环境，但是全球背景是类似的，对于跨国企业来说，面对的问题有相似、有不同，因此产生各种解决问题的思维、办法。在全球市场衰退背景下，中国企业更需要关注的是：为什么有些国际企业能够顺利解决生死问题，甚至能跑赢局势，创造高速成长神话？ 谁能力挽狂澜？ 世界性企业的历史与成长，可分为两类：一是百年企业；二是超高速成长的企业。 如果用“量化”作为衡量企业的成功标准，就是能否入选500强。 但是“量化”的强势地位不同于优势地位。在500强每年有企业进出。 没有一家企业不经过阵痛，能够坚持的也未必能保持优势地位，而企业历史上的成与败，又往往与某一阶段的最高管理人休戚相关。 GAP在今年跌出500强，就直接与其CEO保罗普莱斯勒（PaulPressler）不善经营有关；而雷曼兄弟公司的破产，根据CEO理查德福尔德（RichardS.Fuld）的解释是虚假市场谣言、过时的市场规则，与监管机构反应迟钝助燃的华尔街“恐慌风暴”有关，但多数投资者并不相信这套“鬼话”。 实际上，企业和整个大背景一样，大退步是有时间表的，而在这个时间表中，作为企业决策者必须具备这样的能力：智慧、眼光、创新、思维、领导、魅力、文化素养，甚至身体素质，通过这些特质的发挥，使得企业家成为企业的领航员，分配企业的资源，进行经营管理。 处在当今变动剧烈的经济环境，对企业家与职业经理人的要求也就愈高、愈接近完美的尺度，也造成其稀少性。 “破立”要彻底 将日本企业与美国企业在新经济发展中的特征相比，日本企业，尤其是大企业，更像是一个封闭的独立王国。 这个“王国”遭遇过最大的经济逆境，是“失去的10年”。 而在“失去的10年”中活下来，并再度崛起的日本企业，过去最大的改革，就是对于他们曾经最骄傲的体制员工管理模式“动刀”。 日本各企业的员工管理模式的变革，就是彻底打破年龄和工资之间的联系。 对顽固的员工管理模式的猛烈改革，对于所有日本企业的冲击具备里程碑意义。由于日本经济的特殊性，看似企业的改革，实际上导致日本社会保守的政治生态环境的重组。 日本企业破解“生死抉择”的办法，实际是嫁接美国模式，但并不照单全收，而是通过向本集团内部及关联企业中的中小企业派送人员、通过中介机构“出租”雇员、减少雇佣新职员等管理“悖论”来改革体制。相比之下，美国企业的修改计划，则大多依然停留在资本并购、CEO人选选择、业务重组等简单模式上。重置垄断地位 企业要活下来的惟一出路是什么？ 新兴的产业公司往往拥有创造性资产或战略性资产，企业通过这些新资产获得长期竞争力。但是，企业显然是需要有预见性与敢于否定自己之前优势为基础的。 全世界第一台数码相机实际上是由柯达开发的，但是，柯达之前的失误在于，乐观的估计其垄断的胶卷产业仍有回旋余地，因此将这项新资产压在箱底。数码相机时代真正到来后，这项资产的竞争力已经与它无关。企业不断寻找和开发创造性资产或战略性资产，已经决定企业命运的重要出路。 不景气时更要回应 能够赢的企业，有一个共同的特点：就是在大环境倒退即将到来之前，排出时间表，做出自己的回应。 回应方式，要么是修正之前的不足，要么就是放弃目前主业，而寻找替代产业，以整合企业的核心竞争力。 总结发达经济体中的企业，成功自救的途径主要体现在三个方面： 必须有战胜危机的决心 面对不景气，首先要知道如何克服不景气。这需要计划与策划，而后切实执行，并认真检讨、监控。失败的大部分原因在于缺少预见和计划，或虽有，却不重视。 在困境中要转变经营理念 困难时局是开拓事业、改变处境、支配命运的大好机会。产品滞销，通货膨胀，经费、人事费用上涨，资源短缺，经营到处碰壁，这就是危机。面对危机，首先应该转变什么？要转变想法。成功的企业必然会“破立”。不景气更要稳定资产布局一家公司持续十年顺利地成长，反而危险，因为十年以上的企业资产往往会全面分布，而在困难时局，最大的问题将由部分资产的损失影响到整体，因此结构治理将是这一时期最大的任务。成功的跨国企业一方面积极稳住业务结构，一方面在新兴市场拓展。 返回如何识别企业的核心能力关于核心能力的内涵，从不同的角度出发有不同的理解：哈默尔和普拉哈拉德认为核心能力是组织中的积累性学识，特别是关于协调不同的生产技能和有机结合多种技术流派的学识：其后又认为核心能力是能使企业提供附加价值给客户的一组独特的技能和技术。蒂斯、皮萨诺和舒恩将核心能力定义为提供企业在特定经营中的竞争能力和支柱优势基础的一组相异的技能、互补性资产和规则。埃里克森和米克尔森从组织资本和社会资本的角度认为核心能力是组织资本和社会资本的有机结合，组织资本反映了协调和组织生产的技术方面，而社会资本显示了社会环境的重要性。另外，还有人从知识的角度认为核心能力是一种方法性的初级知识，可以创造价值；从资产的角度认为核心能力是无形资产和智力资产中的关键部分，反映了企业的本质。概括地说，企业核心能力是指提供企业竞争能力和竞争优势基础的多方面技术、技能和知识的有机组合。虽然对核心能力的概念的理解各种各样，但对核心能力的特征的理解却大同小异。企业核心能力的特征，实质上是企业能力理论的一般逻辑推理，它表明核心能力是企业持续竞争优势的源泉。核心能力至少具有三个方面的涵义：(1)核心能力特别有助于实现顾客所看重的价值。(2)核心能力是竞争对手难以模仿和难被替代的，故而能取得竞争优势。(3)核心能力具有持久性，它一方面维持企业竞争优势的持续性；另一方面又使核心能力具有一定的刚性。虽然，企业取得竞争优势的过程可以表明，以核心能力为基础的企业竞争优势可能具有持久性。但是，辨别和建立企业核心能力要求我们，进一步考察企业之所以能够维持持续竞争优势的原因，即核心能力为什么难以模仿和替代，从而使企业的竞争优势具有持久性。这是核心能力的内在本原性属性，它表现在以下4个方面：(1)涵义模糊。尽管确认企业在哪些方面比竞争对手做得好是可能的，但是要识别为什么会做得好通常是不可能的，里普曼和鲁梅尔特称之为“普遍模糊”。(2)历史依存性。核心能力不仅是许多不同单位或个人相互作用产生的，而且是企业特殊历史进程的产物，巴特里特和哥施尔称之为“管理遗产”。(3)积累性学习。与历史依存性密切相关，核心能力是积累起来的，不是通过相应的要素市场买卖获得的。核心能力市场几乎不可能存在，因为核心能力的识别非常困难，而且核心能力的价值比其他资源更难评价（所以难以模仿）。(4)不可还原性投资。由于核心能力具有特殊性和一般不具有可交易性，形成核心能力的投资总的来说是不可还原的，它实际上形成了一种刚性，构成一种进入和退出壁垒。综上所述，我们可以演绎出核心能力的三大核心特征：价值特征、资源特征和知识特征，它们实际上是从不同的角度来描述核心能力的结果。1价值特征：创造独特价值核心能力的价值特征，表现在3个方面：(1)核心能力在企业创造价值和降低成本方面具有核心地位，核心能力应当能显著提高企业的运营效率。(2)核心能力务必实现顾客所特别注重的价值，一项能力之所以是核心的，它给消费者带来的好处应是核心的。(3)核心能力是一家企业异于竞争对手的原因，也是该企业比竞争对手做得更好的原因，因此核心能力对企业的特质性和竞争优势具有重要的贡献。也就是说核心能力对企业、顾客具有独特的价值，对企业赢得和保持竞争优势具有特殊的贡献。2资产特征：专用性资产对企业核心能力的投资，是不可还原性投资，因此核心能力可以看作是企业的一种专门资产，具有“资产专用性”的特征。核心能力的专用性还体现在积累的自然属性，因为核心能力具有历史依存性，是企业积累性学习的结果，也即企业的“管理遗产”，它使仿制者处于时间劣势，即使仿制者知道核心能力，也由于资源的积累需要一段时间而无法参与竞争。核心能力的资产专用性特征对外面的潜在进入者构成一种进入壁垒，以保护垄断利润的获得，同时又对企业本身构成了一种退出壁垒，这种退出壁垒对企业产生一种推动作用，激励企业员工为共同的目标而努力。3知识特征：隐形知识知识可以分为两大类：显性知识和隐性知识。具有信息特征的显性知识很容易被仿制，而具有方法论特征的知识则相对来说较难仿制。如果核心能力必须是异质的，必须是完全不能仿制和替代的，那么核心能力必须是以隐形知识为基础的。正因为隐性知识不公开、内容模糊、无法传授、使用中难以觉察、复杂而又自成体系的缘故，核心能力才具有“普遍模糊”的特点。因此“核心能力可以被认为是关于如何协调企业各种资源用途的知识形式”。核心能力的识别：由于核心能力具有上述特点，因此核心能力的识别就变得非常困难，而且在大多论文中引证的企业案例往往带有事后追溯的特征，也就是说一个企业之所以成功是因为它已经成功了，一个企业之所以具有核心能力是因为它已经取得了竞争优势。而我们的任务是从企业的成长历程出发(即从“事前”和“事中”的角度)，寻找识别核心能力的途径，从而帮助企业培育、巩固、应用和转换核心能力，以取得持续的竞争优势。识别核心能力的基本方法有两种：一是以活动为基础；二是以技能为基础。这两种方法虽然有助于企业识别企业的重要活动和关键技能，但有一个很大的缺陷，就是忽略了核心能力的资产特征和知识特征，即核心能力更多表现在专用性资产、组织结构、企业文化、积累知识等隐性和动态要素方面。因此，核心能力的识别应该从有形(资产)和无形(知识)、静态(技能)和动态(活动)、内部(企业)和外部(顾客和竞争对手)等多角度多层次着手，这样才能更好地理解和识别，进而培育和保持核心能力。(一)核心能力的内部识别1价值链分析核心能力的价值链分析，实际上是以活动为基础的。公司是一个由一系列活动组成的体系，而不是个别产品或服务的简单组合。有些活动的经营业绩好于竞争者，并对最终产品或服务是至关重要的，这些活动就可以被称作核心能力。核心能力与活动的不同是：活动是企业所从事的，而核心能力则是组织所拥有的。价值链分析是一个很有用的工具，它能有效地分析在企业从事的所有活动中哪些对企业赢得竞争优势起关键作用，并说明如何将一系列活动组成体系以建立竞争优势。真正的核心能力是关键的价值增值活动，这些价值增值活动能以比竞争者更低的成本进行，正是这些独特的持续性的活动构成了公司真正的核心能力。20世纪70年代后期，通用电器有限公司的核心能力是营销和良好的产品形象，而松下公司和无线电设备公司等竞争者对GE公司造成很大的冲击。因为他们培育了代表较多增值的活动松下公司是在零配件方面，而无线电设备公司则是在零售方面。尽管他们提供的产品相似，但是在价值链中，他们的核心价值增值活动各不相同，因此，他们的核心能力也各具特色。2技能分析从技能角度分析和识别核心能力对企业来说最容易接受和掌握，而且哈默尔和普拉哈拉德主要也是从技能着手分析核心能力的。大多数竞争优势源泉植根于出众的技能：业务单位制造出更高质量的产品，有更好的销售人员，并且对顾客更体贴、更周到，原因在于具有某些与众不同的诀窍。没有一个业务单位在各种职能上都有出众的技能，但是成功的业务在于某些对业务单位战略很重要的职能上有某种技能优势。如果这种战略是关于质量的，该单位可能在制造技能方面或全面质量管理上具有优势：如果该战略是关于服务的，那么该业务单位将需要在服务技能上，通过设计更优秀的系统或更简易的服务产品拥有某些优势。一项业务技能的每种部件都依赖于诀窍。关键性部件中诀窍的质量对整体业绩可以产生巨大影响。在关键性部件里，公司具有或能够开发某些自己所特有的诀窍，以及不能被竞争对手广泛使用的出众能力或知识。通过界定“关键业务技能”，精确抓住“关键部件或子部件”，可以识别和培育企业核心能力，从而获得竞争优势。3资产分析资产专用性越强，可占用性准租越多，缔约成本将超过纵向一体化的成本，企业更倾向于交易内部化，因此，企业内的专用性投资是取得和维持类租金的源泉。虽然巨额的固定资产投资可以形成进入壁垒获得超额利润，但这种有形的专用性资产产生的优势容易模仿因而难以持久，稳定而持续的竞争优势主要来自于无形资产的专用性投资。无形资产主要分为四大类：市场资产、知识产权资产、人力资产和基础结构资产。我们看到卓越公司的优势并不是体现在现代化的厂房和先进的机器设备中，而是蕴藏在下列诸多的无形资产中。(1)市场资产：产生与公司与其市场和客户的有益关系，包括各种品牌、忠诚客户、销售渠道、专利专营协议等。(2)人力资产：体现在企业雇员身上的才能，包括群体技能、创造力、解决问题的能力、领导能力、企业管理技能等。(3)知识产权资产：受法律保护的一种财产形式，包括技能、商业秘密、版权、专利、商标和各种设计专有权等。(4)基础结构资产：指企业得以运行的那些技术、工作方式和程序，包括管理哲学、企业文化、管理过程、信息技术系统、网络系统和金融关系等。人力资产是整个企业运行的基础，市场资产和基础结构资产是企业赢得竞争优势的核心，知识产权资产只能取得暂时的相对优势。与其说可口可乐公司的核心能力是其配方，还不如说是可口可乐公司成功地使消费者相信其具有秘密配方的能力，这个能力建立在市场资产和基础结构资产等无形资产基础之上。因此，识别企业的核心能力可以从审计企业的无形资产着手，特别是品牌、渠道、文化、结构和程序等方面，因为这些因素是企业自身长期投资、学习和积累的结果，从而具有难以模仿和复制的特征。4知识分析正如埃里克森和米克尔森所说，核心能力可以被认为是关于如何协调企业各种资源用途的知识形式，波兰尼(Polanyi)关于显性知识和隐性知识的划分，尽管有利于解释企业核心能力的难以模仿和复制，但对于企业进行知识分析则显得粗糙。较权威的对知识的分类来自经合组织(OECD)，OECD将知识分为4种类型：知道是什么的知识(Knowwhat)，知道为什么的知识(Know-why)，知道怎么做的知识(KnowHOW)，知道是谁的知识(Know-who)。其中前两类大致属于显性知识，后两类属于隐性知识。企业知识并不是企业个人所有知识的总和，而是企业能像人一样具有认知能力，把其经历储存于“组织记忆”(organizationalmemory)中，从而拥有知识。组织知识的价值在于知识充当智力资本，在组织的价值创造中发挥关键的作用。正是从这个角度斯第沃特(Stewart)把智力资本结构看作是组织的知识结构，它把组织的智力资本的结构称为组织的“藏宝图”。斯威比(Sveiby)甚至将组织的知识结构等同于组织的无形资产，并由此来定义组织的知识结构。这实际上又回到了资产分析的观点。我们可以两个维度更详细地划分企业的知识。在此基础上可以得出企业知识产生、共享和运行的微观机理：内化是显性知识隐性化：外化是隐性知识显性化。显性知识和隐性知识之间的相互作用就是思考，扩展是知识以显性或隐性的形式从低层次向高层次转移，灌输则是与扩展方向相反的过程；对话交流是扩展与灌输之间的相互作用，吸收和传播是指知识的输入和输出，他们都含有显性和隐性的成分。从知识的角度来识别企业的核心能力，有两个方法：一是价值链知识分析：二是知识链价值分析。价值链知识分析与前面的价值链分析密切相关，它包括两个步骤：(1)在企业的价值链创造过程中，哪些价值活动起了关键作用。(2)确认关键的价值活动之后，进一步辨识支持这种活动的是哪些知识，即辨识关键知识。如果几项关键的价值活动以同一种关键知识为基础，这种关键知识可视为企业的核心能力。知识链价值分析是从知识的吸收与传播、内化与外化、灌输与扩展等知识流过程出发来辨识企业中具有特殊价值的知识，进而识别核心能力。它包括三个步骤：(1)在企业的知识流中，企业知识是如何运行的。(2)在企业的知识链中，哪些知识对企业的价值创造起关键作用，特别是企业内部的、特有的、隐性的、蕴含于整个企业组织之中知识。(3)在企业知识链中，哪些知识对知识本身的创造、融合和内部交流起重要作用，这种能创造企业特有知识的知识是核心能力难以模仿复制的重要原因，也是企业拥有核心能力的内在基础。(二)核心能力的外部识别核心能力的外部识别方法有两种：一是核心能力的顾客贡献分析，二是核心能力的竞争差异分析。1核心能力的顾客贡献分析顾客贡献分析与价值链分析的主要区别在于，顾客贡献分析是从企业的外部出发，分析带给顾客价值中哪些顾客所看重的价值，那么带给顾客核心价值的能力便是核心能力，而不是从企业内部价值创造的全过程分析。从这个角度看，可以把本田公司在发动机方面的技能看作是核心能力，因为顾客购买本田车，是由于本田车在发动机和传动系统方面的能力确实为顾客提供了如下好处：省油，易发动，易加速。因此，要识别核心能力就必须弄清：顾客愿意付钱换取的究竟是什么；顾客为什么愿意为某些产品或服务付更多的钱；哪些价值因素对顾客最为重要，也因此对实际售价最有贡献。经过如此分析，可以初步识别能真正打动顾客的核心能力。2核心能力的竞争差异分析波特教授认为，一个企业的竞争优势取决于两个因素：所选择产业的吸引力；既定产业内的战略定位。也就是说企业要取得竞争优势，一方面要有能够进入具有吸引力的产业的资源和能力，即战略产业要素；另一方面拥有区别于竞争对手且能形成竞争优势的特殊资产即战略性资产。因此，从与竞争对手的差异性分析核心能力有两个步骤：(1)分析企业与竞争者拥有哪些战略产业要素，各自拥有的战略产业要素有何异同，造成差异的原因何在。(2)分析企业与竞争者的市场和资产表现差异，特别是企业区别于竞争者的外在表现，如技术开发和创新速度、产品形象、品牌、声誉、售后服务、顾客忠诚等，识别哪些是企业具有的战略性资产，根植于战略性资产之中的便是核心能力。总体而言，从企业外部识别企业的核心能力知识，较为粗略和表层的。但它提供了一种可以迅速抓住企业核心能力关键特征和表现形式的方法，而且，通过对顾客贡献和竞争差异分析后，可以进一步分析形成外部差异的企业内在原因，从而从企业内部视角出发分析和辨识核心能力。任何管理概念和理论的提出，都是基于一定的生存目的与理念的，而我们假定所有企业的基本生存目的和理念为：超越、发展、建立竞争优势。返回【实务操作】全球著名品牌如何给产品命名名字是信息和人脑之间的第一个接触点。在定位时代，你能做的唯一重要的营销决策就是给产品起什么名字。 宏基（Acer）电脑 被誉为华人第一国际品牌、世界著名的宏基（Acer）电脑1976年创业时的英文名称叫Multitech，经过十年的努力，Multitech刚刚在国际市场上小有名气，但就在此时，一家美国数据机厂商通过律师通知宏基，指控宏基侵犯该公司的商标权，必须立即停止使用Multitech作为公司及品牌名称。 经过查证，这家名Multitech的美国数据机制造商在美国确实拥有商标权，而且在欧洲许多国家都早宏基一步完成登记。 商标权的问题如果不能解决，宏基的自有品牌Multitech在欧美许多国家恐将寸步难行。在全世界，以“tech”为名的信息技术公司不胜枚举，因为大家都强调技术（tech），这样的名称没有差异化；又因雷同性太高，在很多国家都不能注册，导致无法推广品牌。因此，当宏基加速国际化脚步时，就不得不考虑更换品牌。宏基将更改公司英文名称及商标的工作交给世界著名的广告公司奥美（O&M）广告。 为了创造一个具有国际品位的品牌名称，奥美动员纽约、英国、日本、澳大利亚、中国台湾省分公司的创意工作者，运用电脑从4万多名字中筛选，挑出1000多个符合命名条件的名字，再交由宏基的相关人士讨论，前后历时七、八个月，终于决定选用Acer这个名字。 宏基选择Acer作为新的公司名称与品牌名称，出于以下几方面的考虑： 1、Acer源于拉丁文，代表鲜明的、活泼的、敏锐的、有洞察力的，这些意义和宏基所从事的高科行业的特性相吻合。 2、Acer在英文中，源于词根Ace(王牌)，有优秀、杰出的含义。 3、许多文件列举品牌名称时，习惯按英文字母顺序排列，Acer第一个字母是A，第二个字母是C，取名Acer有助宏基在报章媒体的资料中排行在前，增加消费者对Acer的印象。 4、 Acer只有两个音节，四个英文字母，易读易记，比起宏基原英文名称Mutitech,显得更有价值感，也更有国际品位。宏基为了更改品牌名和设计新商标共花费近一百万美元。应该说宏基没有在法律诉讼上过多纠缠而毅然决定摒弃平庸的品牌名Multitech，改用更具鲜明个性的品牌名Acer，是一项明智之举。 柯达Kodak 1887年，乔治伊斯曼（Georage Eastman）发明了干版照相术并为其申请了专利。这项发明使人们在照相时，不再需要累赘的设备，也不必马上冲洗。由于干版照相技术的发明，以及在此之前能够拍摄100张照片的照相机的发明，预示着大众摄影时代到来。为了使产品对公众产生大的影响，伊斯曼决定为其取一个响亮的名字。Kodak这个名字1888年9月4日进行了注册。后来伊斯曼提及他是如何创造出这个名字的：“我选择这个名称，是因为我深明一件商品的冠名，应当精短、有力，至少不能使人误读、误拼，以免在一定程度上影响品牌形象。而且，为了不触犯商标法，在任何语言中它都不应有什么含义。K是我最喜欢的字母，它给人的感觉是有力又深刻，因此，品牌名的首字母我选择了K。后来，我在K的后面作了大量的字母组合，最后决定仅以K开头，而且以K结尾。于是，就有了Kodak这个响亮的名字。”后来有人还指出，“Kodak”还是个象声词，就像照相机快门的咔嗒声。此外“K”字母是Eastman母亲家族姓名的第一个字母，这也是很重要的。 索尼（SONY） 以发明随身听（Walkman）、单枪式（Trinitron）彩色电视、8厘米手提摄像机（Handycam）而赢得全世界声誉的索尼（SONY）,1946年创业之初有一个不太吸引人的名称“东京通信工业”，创办人盛田绍夫与井深大有感于RCA与AT&T这样的名字简短有力，决定将公司名改成四、五个英文字母拼成的名字。这名字既要当成公司名称又要为产品品牌名，所以一定要令人印象深刻。经过长期研究，盛田与井深觉得拉丁文SONUS（表示声音之意）还不错，与公司产品性质相符合，他们将它英语化，改为Sonny，其中也有可爱之意。但是日文发声的Sonny意思是“赔钱”，为了要适合日本文化，把第二个“n”去掉，SONY的大名终于诞生。 在过去的五十年中，SONY已成为世界上最著名的品牌之一。“在任何语言中，SONY都没有什么实际意义，但是，在任何语言中，SONY的发音都一样”。盛田绍夫后来在其自传日本制造一书评价值道：“这就是我们的名称所具备的优势”。 可口可乐（Coca_cola） 可口可乐也许是人类商业史上最著名的品牌。今天，全世界有超过190个国家的消费者在饮用可口可乐。在中国，可口可乐也是最畅销的饮料品牌之一。可口可乐中文品牌称得上是品牌起名的顶级佳作。它既包含感性诉求又包含理性拆求，“可口”让人们联想到这种饮料的美妙滋味，“可口”既突出这种饮料带给人们的心理享受，又与可口可乐多年来一直强调并大力宣传的“欢乐、尽情”的品牌形象不谋而合。力士（Lux） 联合利华公司的力士（Lux）是当今世界最有名的香皂品牌，力士品牌今天之所以在全球风行，除了它大量利用影星做广告树立国际形象外，该品牌名称典雅高贵的优美含义也为它的发展起了很大的推动作用，可以这么说，初期的力士能成功完全依赖其杰出的命名创意。利华公司19世纪末向市场推出了一种新型香皂，一年中先后采用过猴牌（Monkey）与阳光牌（Sunlight）作为品牌名称。前者与香皂没有任何联系，显得不伦不类，且有不洁的联想；后者虽有所改进，但仍落俗套。第一年里，香皂的市场销路一直不好。1900年，公司在利物浦的一位专利代理人建议了一个令人耳目一新的品牌名称：Lux，立即得到公司董事会的同意。名称更换之后，产品销量大增，并很快风靡世界，时间不长就成为驰名世界的品牌。虽然香皂本身并无多大的改进，但Lux给商品带来的利益是巨大的，可以说这种商品的成功很大程度上归功于它的品牌命名创意。Lux是一个近乎完美的品牌名称，它是西方国家拉丁字母品牌命名的经典之作，备受业内人士推崇。它几乎能满足优秀品牌的所有优点。首先它只有三个字母，易读易记，简洁明了，在所有国家语言中发音一致，易于在全世界传播。 其次它来自古典语言luxe，具有典雅高贵的涵义，它在拉丁语中是“阳光”之意，用作香皂品牌，令人联想到明媚的阳光和健康的皮肤，甚至可以使人联想到夏日海滨度假的浪漫情调。另外，它的读音和拼写令人潜意识地联想到另外两个英文单词Luckys（幸运）和Luxury（精美华贵）。无论作何种解释，这个品牌名称对产品的优良品质起到了很好的宣传作用，它本身就是一句绝妙的广告词，至今尚未其他品牌能在命名内涵上超过它。 Pentium（奔腾） 1989年英特尔开始研制代码为P5（俗称586）的处理器，期望1992年秋天导入市场。由于由数字构成的名字不能作为商标，于是英特尔公司任命KarenAlter负责P5的命名工作。她迅速组建一个广告团队来为新处理器选择一个名字。他们要求新的品牌名字既要体现自己的特点，又要指出新芯片是第几代。在具体阐明P5名字的选择标准时，团队决定名字的必要条件是：竞争者难以仿造；可作为贸易标志；指出新一代技术，以便有效地从上一代过渡过来；有积极联系，且适应全球；支持英特尔品牌资产；听起来像一个部件，以便它能与英特尔合作伙伴的品牌名字相配合。在选择名字过程中，团队的初期目标受众是零售消费者。尽管一个关键目的是建立早期采用者（即行业技术专家）对新产品的信任，但他们知道这个群体不会真正关心微处理器的真实名字。英特尔销售团队在为期2个月的对大量顾客进行的关于他们不采用数字名字的想法的调查中，有些消费者告诉英特尔不使用“586”而改变行业语言是不可行的。他们认为，行业变化太快，市场已经达到一定成熟水平，产品太复杂，重新教育消费者很困难。而另一些人，特别是技术老练的原始设备制造商（OEM），则喜欢这种区分英特尔技术的想法。他们认为，一个区别性的名字有利于将他们的产品与PC市场低级制造商的产品区别开，也有利于在工作站和服务器市场区别于不同的竞争者。为了给P5找一个好名字，英特尔进行了一项历史上最昂贵的调查研究。除了任务团队自己采用脑力风暴法产生的数以百计的名字之外，英特尔雇佣了一家叫做Lexicon的命名公司为他们服务，同时在公司范围内举办命名竞赛。 似乎没有令人激动的可保护的名字，但我们必须得到一个。我们将所有名字分成三个类别：与英特尔密切联系的；技术上“冷酷的”，如建筑风格的名字；全新的，但有某些代的概念嵌入其中。在名字选择过程中，英特尔公司进行非常具体的全球化的研究，以确保每个名字不会被复制，确保每个名字在各种语言中都是有效的。在确定了每个名字都是可注册的和符合语言规则的之后，公司测验了每个名字以及该名字与管理资讯系统（MIS）和美国、欧洲终端用户相关的概念，以确定每个名字符合已经设定标准的程度。团队还专门要求参加者评价每个名字的正面和负面联想、是否容易记忆、使用的意愿、对产品的适合性以及促销的能力。类似的测验除了在欧、美进行外，还在亚太地区和日本进行。任务团队对10个测验名字逐一进行讨论，并从每个类别中选择一个名字呈送给最高执行官。最终的三个名字分别是“InteLigence”、“RADAR1”、“Pentium”。在正式名字公布的前10天，公司最高执行官和任务团队成员一起作出最后的选择。会议由英特尔首席执行官Grove主持。他要求每个与会者从中选择一个名字并说出原因。不足为奇的是，任务团队成员几乎是平均地支持三个名字。任务团队的公关成员喜欢“InteLigence”，因为该名字是他们最容易向公众解释的。技术成员喜欢“冷酷”的名字“RADAR1”。而销售和营销人员喜欢“Pentium”，他们觉得Pentium是新的，代表着最彻底的突破，比较容易卖给OEM厂商和其他顾客。在所有的人（除了Grove和副总裁Carter）都给出自己的看法之后。Grove告诉他们，一旦名字选定，不要再作讨论。之后，Grove和Carter（副总裁）走进Grove的办公室作最后的决定。终于，一个新品牌名字诞生了，它的名字就是“Pentium”，该名字暗示部件。Pentium的“Pent”来自希腊语，意思是“5”，暗示新的芯片是家族的第五代；加上“ium”使得芯片看起来像基本元素。小结在国外，给产品命名已成为一个比较系统的庞大产业。随着工商业的发展，商品越来越多，而给产品命名变得更加困难，要设计制定一个新颖不重复的品牌名称已不是一件容易的事。并且随着其它边缘科学的发展，品牌命名已成为一门学科。与此相适应，就出现了一些专业的命名机构，于是品牌命名产业应运而生。目前全球著名的命名机构有英国的Interbrand（国际品牌集团）和Novamark（新标志公司），美国的Namestormers（命名风暴公司）、Landor（兰多）、Lexicon（词霸命名公司）和Namelab（命名实验室）。Interbrand是一个集品牌评估、咨询、设计与一体的全球性著名品牌发展机构，是品牌理论研究和实践的先驱者，它每年为全球评定世界驰名商标，十分权威，命名是它从事的业务之一。Novamark主要是一个全球性的知识产权机构，命名也只是一个小分支。兰多是蜚声世界的企业形象设计机构，但如果是新公司或新产品需要设计形象，它也给它们命名。其余几个机构则主要从事产品命名工作。它们的命名特色也不一样，Namelab比较喜欢采用新创词设计品牌名称，它的命名一般都有一番科学的程序和步骤；而Namestormers则偏重于创意（头脑风暴）命名。 返回【案例分析】松下“超制造业”突围从巨亏到赢利，松下的秘诀是大胆扔掉曾经赖以成功的松下幸之助管理模式。日本最大的消费电器制造商之一的松下电器，赢利能力日益强劲。今年第二季度，其净利润为730.3亿日元，比去年同期增长86%。松下本部预测：今年整个年度的运营赢利将攀升7.8%，而收入将增至884亿美元。 令松下自信的是，其已经开拓出一条清晰的路线图：即以利润为主导、以技术为利器，发展重心不断转向拥有较高利润和一定技术门槛的新环节。 实际上，在没有出现这条路线图之前的松下，曾经面临严重的危机，而即使这条路线图在今天收到了效果，松下也将在今后因为时机改变，产生新的颠覆。那么，这条可靠的路线图究竟是如何产生的？具体做法又是什么？ 失去的10年 相比中国制造业目前遭遇到的危机，日本则提早了18年。18年前，中国制造业正在崛起，而日本制造企业则陷入历史上最尴尬的境地。 危机肇始于1990年。而松下历史上第一次亏损，也正事发在该阶段。 1989年12月29日，东京证券交易所的日经平均股价曾高达38915日元，而1990年10月1日却跌至19781日元，跌幅达49%。这一天，被称为日本泡沫经济走向崩溃的起点。特别是1992年4月28日，东洋信用金库因料亭惠三倒闭，首次打破“日本银行不会破产”的神话。 由于以钱赚钱的“生财术”运用失败，企业的资产卖出损失增加，1990年仅股票资产就减值104兆日元，约相当于当年经常利润的2.7倍。 松下更遭遇80年未见的巨亏，在2001财年亏损超过4000亿日元。 作为企业，松下明白自己的“短板”：以往的成功，导致它难以适应全球竞争时代的环境变化。 2000年，松下董事会没有推举家族成员，而是出人意料地任命中村邦夫为社长，并由此拉开了变革的帷幕。 建构“超制造业” 中村邦夫对松下提出具有挑战性的“创生21计划”。该计划是松下最终产生企业新战略路线图的一次前期准备。 “创生21计划”核心就是：对松下幸之助留下的经营系统进行“破坏”，使大量规格化生产从“笨重迟钝”中解脱出来，创造“超制造业”的轻捷而快速的新松下。 具体思路就是：对IT、制造、流通、就业、设计等进行一系列改革，废除或合并事业基地、开发新业务等，以“微笑型收益结构”为目标，形成一个能够发挥元器件、整机、服务三者相乘效果的新的商业模式。从表面上看，“创生21计划”几乎否定了松下幸之助的产品线和管理模式，但从企业理念来说。“创生21计划”符合松下幸之助“每日更新”的经营思想。虽然松下首先需要解决巨亏，但“创生21计划”根本性作用是“破坏”原有企业体系，创建一个新的适应性更强的企业体系。 “创生21计划”具体采取了两大措施解构与建构：通过打破原有管理结构和产品结构，消除低效情况，重新恢复增长。 第一步是解构。削减管理层，实现向扁平化网络式组织的转型。 思路是：2001年4月，首先对日本本部改革，将“公司战略本社”和“业务服务部门”的职能明确分开。前者主要承担全球性业务的战略决策，后者集中承担公司整体的服务职能。 结果是：从2001年度开始，总公司废除原有的部、课体制，战略本部的管理层由原来的6个减少到4个。此外，总公司的管理人员由1500人裁至700人。 效果是：将业务重复、零散的事业部整合为一个事业部，从而减少资源浪费；将原有9个事业部整合为2个大事业部，促进了人才、物资、信息的顺利交流。 第二步是建构。恢复企业活力的改革，推出了组织重构战略决策。 思路是：从2002年开始，松下彻底废除单个产品分类的事业部制，从而扩大总公司作为上层管理的职能，提高对外部环境变化的反应速度。 结果是：松下在废除事业部制的同时，将制造工厂分离出来成立生产中心。 效果是：促使松下的各个分公司或关联公司，提高自身的开发水平和能力，推出有市场规模和消费者喜爱的新产品，来提高经济效益，从而为生产中心提供有吸引力的条件。 在解构与建构中，松下有两个“破立”： 首先，作为对家电流通改革的一个环节，松下将多层次分散的销售渠道重组为一个新的营销体制。根据品牌的不同，重新设置了2个营销本部，即“National”和“Panasonic”，并且分别开始与一部分大型量贩店直接签约进行供货交易。将全国28个地区性销售公司整合为一个，并裁减剩余员工，在3年内将上述机构中与销售有关的人员减少了20%，共裁员约5000人。 其次，打破日本企业历来神圣不可侵犯的“人本主义”，正式引进了“地域限定职员”的制度。一方面改革需要，许多工厂会迁移；另一个目的，是使松下各地职工工资待遇与其他竞争者基本拉平，降低成本。 这两大“破立”的效果如何？ 前者，通过一年的初步裁员，2001年度的营销成本有了明显的降低，其中流通部门和市场部门的成本分别降低了约550亿日元、300亿日元。 后者，截至2002年11月，松下在工资费用上每年压缩约230亿日元。 “创生21计划”最大成效是，2002年4月至2003年3月的联合结算中，营业额与上年度相比增加了5%，达到7兆4017亿日元。也就是说，在松下大刀阔斧改革的一年以后，即转亏为赢。 而“创生21计划”的重要使命，是为松下新战略路线图的最终出现奠定基础。尽管2003年让松下获得了喘息的机会，但是松下很清楚，由于中国电器制造业的迅速崛起，松下在制造方面的成本优势已经基本丧失，在这种挑战下，松下必然要思考下一步的战略方向。 谋取后一轮进攻 松下从2008财年开始实施新的三年管理计划，即GP3计划(Globalprogress、Globalprofit、Globalpanasonic)，提出到2010财年销售额要达到10万亿日元，股本回报率要达到10%。 按照这项计划，松下不仅要加强对全球市场的开拓，而且要强化集团内的创新活动，使松下转为一家精益高效的制造导向公司。实际上，这就是松下的战略路线图。 定位为“制造导向”的松下，如何谋取市场的成功呢？答案是创新。 其实，“制造导向公司”并不完全等同于松下幸之助时代的制造公司，而是既强调制造优势也注重技术优势。作为“制造导向公司”的松下，提出要加强“黑箱”技术以确保产品竞争力。“黑箱”技术就是那些不易被竞争对手模仿的技术，包括知识产权，用难以被对手复制的复杂材料、工艺和技术知识制造的产品。这与松下幸之助时代有所不同。 现在，中村邦夫的继任者大坪文雄正在完成另一重大任务统一品牌为Panasonic。按照GP3计划，将把重点转移到“金砖四国”，力争使海外业务营收比率由目前的不到一半提高到60%以上。 但是，由于受美元经济的拖累，当前全球都面临恶劣的经济环境，松下赖以为生的全球消费市场必然受到影响，对松下来说，最大难题是在当前低迷的全球经济局势下，如何继续保持住自己的盈利点。 近利急功 到目前为止，家电产业仍然是日本具备世界性优势的产业之一。尽管如此，合纵连横，优胜劣汰的整合浪潮正在席卷着日本的家电业。 整合浪潮的外部因素主要是海外（中国、韩国、台湾地区等）家电企业低价格冲击以及苹果、戴尔等全球领先企业出色的研发、设计、服务等对日本家电产业的“制空性”打击。一方面海外低价格家电企业、“制空性”优势企业产品进军日本市场，形成对日本家电业产品在价格和产品方面的双重冲击；另外一方面，日本家电业，尤其是手机、电脑等尖端的信息化家电产品缺乏像苹果公司iPod一样具备竞争力的代表性产品，以至于日本家电业的国际竞争力不断下降。 短期内来看，对于日本家电业而言，追求企业的规模扩大化，从而形成垄断性成本竞争优势，虽然带有浓重的“急功近利”色彩，但却是提升企业经营业绩最快的方式。“在市场份额问题上，日本总部对中国市场永远不会满足。”松下中国区总裁河野优透露，目前中国市场已经成为继美国之后的松下海外第二大市场，占据了海外18%的市场份额。河野优认为，数码和高清将是松下在中国的一个决定胜局的考验：“目前，松下中国各类产品的销售上升都很快，比如数码相机，去年还处于一个困境，但是现在每月都在刷新销售纪录。此外，美国销售公司已经成立47年了，而中国才进入14个年头，从时间而言，中国目前的规模是很不错的。” 从企业层面上来看，松下在华最近几年明显加快了体制变局。 目前松下电器在华的58家企业中，已经成功实现独资的企业达到60%。其中独资33家，合资25家，而在合资公司中，松下控股50%以上的有24家。对此，河野优解释说：“独资更容易做出有效率的行动，也可以有效控制产品风险。比如一个公司产品出现问题，会对采用这个品牌的其他产品造成连锁反应，如果有统一的公司，就可以进行协调避免风险。从资源管理的角度而言，人员、投入各公司都有共通之处，一体化便于管理。”松下在