课件二cps推进方法介绍

CPS推进方法介绍 长安汽车2010年9月2日 第一部分 长安公司CPS实施背景第二部分 活动开展的主要做法和方法第三部分 实施效果与体会 主要内容 第一部分 长安公司CPS实施背景 一 CPS实施背景与目的 微利竞争时代已经到来 一 外部形势 整个价值链的质量 成本 速度须统筹考虑 一 CPS实施背景与目的 二 内部要求 长安汽车向国际化优秀企业迈进的重要举措长安汽车管理创新的重要内容集团化管控的重要载体 决定最终结果的产品质量 服务及品牌 产品企划 设计开发 制造 销售等现场操作机能 品质 成本 财务 资讯等经营管理机能 全公司共有的经营观 工作观 精益管理DNA 实现均衡生产减少浪费 降低成本 以CPS精益生产管理体系为基础管理体系 整体提升质量 制造 成本 物流 设备等各领域管理水平 达到全面优化SQDCME各方面指标 逐步提高国际化管理水平的目的 一 CPS实施背景与目的 第二部分 活动开展的主要做法和方法 一 推进CPS精益生产的主要做法 4 2 1 系统设计 逐步推进 对标提升 形成标准 长安汽车股份有限公司从2005年初 借鉴合资公司长安福特马自达FPS体系 依据长安的具体情况制定了12大要素评估手册的纲领性文件 开始推行CPS精益生产体系 同步化物流 全员生产维护 工业物流 工作小组 培训 制造工程 安全 环境 工位过程控制 领导能力 QOS 行为规范 以福特FPS为标杆建立CPS纲领性文件 1 系统设计 2005年 在经过公司 工厂 专责组之间几上几下多轮讨论和讨论之后 CPS十二大要素一层次的纲领性文件 CPS体系评估手册 编写完成 同步完成了五十余个CPS相关流程的二层次文件的制定 规范了相关业务流程 2007年对各制造工厂的体系文件进行了清理 并在08年完成CPS体系文件修改工作 完善了CPS体系文件架构四层次的文件 增强了体系文件的系统性 完整性和可操作性 管理体系纲领性文件描述实施管理体系相互关联过程和活动的文件详细的作业文件证实活动完成或取得成果的证据文件 评估手册A层程序文件B层作业指导书和其它文件C层记录D层 建立CPS四层次文件体系 1 系统设计 根据CPS各要素推进重点工作内容结合公司 工厂的管理现状 制定了CPS要素推进主体计划及方针展开主体计划 SQDCME方针展开主体计划 CPS要素推进主体计划 制定推进主体计划 1 系统设计 06年 确立了118项与制造过程密切相关的CPS管理指标 建立了CPS月度分析制度 07年 指标精简到70个 08年 强化指标的分级管理 确定了公司级CPS管理指标12项 工厂再根据公司的目标层层分解到工厂 车间和班组 记分卡 从安全 S 质量 Q 交付 D 成本 C 士气 M 和环境 E 六个方面 拟定CPS管理指标 06年118项 07年70项 08年12项 确定CPS管理指标体系 1 系统设计 搭建组织机构 为确保CPS管理的顺利推行 长安公司成立了由公司领导小组亲自着手推进 CPS办公室具体推进 从公司延伸至班组级的CPS四级组织机构 公司层面按业务归口管理的原则以6个专责组的形式开展工作 负责CPS推进 协调 管理 考核 体系完善工作 2 逐步推进 建设硬件平台 CPS看板 硬件平台建设 CPS专栏 CPS服务器 CPS数据采集系统 2 逐步推进 硬件平台的及时搭建确保CPS推进工作得以全面展开 硬件平台建设 宣传与培训 充分利用公司内部资源 采取各种宣传方式 营造良好的精益生产氛围 充分利用公司报纸 电台 电视台 网站等现有的各种宣传手段 在公司范围内以不同的方式开展了多种形式的宣传活动 从不同角度吸引了公司广大员工的注意力 调动广大员工了解 学习 接受 参与CPS精益生产管理的积极性 形成内容密集 知识丰富 面向全员 宣传面广的CPS独特的宣传方式 有力地促进了CPS精益生产管理在公司各个区域的顺利推行 多方位的宣传形式 2 逐步推进 1 培训师资 2 培训对象 3 培训形式 全员培训 包括中层领导干部 后备中干 技术管理人员 基层管理人员 班组长及一线班组成员 针对不同的培训对象 培训的内容和方式也不相同 内部培训师为主 公司CPS要素管理员 公司级 CPS要素负责人 协调员 工厂级 CPS工程师 车间级 外部培训师为辅 邀请了大学教授 管理咨询公司专家 外籍专家等外部培训师对公司相关人员进行精益生产工具的专业知识培训 在不同阶段分别采取课堂培训 现场指导培训 实地参观学习培训 CPS交流活动 教学光盘 CPS知识共享平台等不同的方式进行培训 通过形式多样的培训活动 确保了CPS的培训实效 4 培训模式 分级培训制 按照公司 工厂 车间三级培训网络进行分级培训 逐级负责 强力宣灌 公司对工厂培训并负责 工厂对车间培训并负责 车间对班组长培训并负责 班组长对班组成员培训并负责 层层递进 逐级落实 2 逐步推进 宣传与培训 2 逐步推进 活动推行的具体方法 以PDCA循环为工作原则 以识别与消除浪费为核心 以生产现场为主要对象 以WG班组管理能力建设为基础 提升持续改善能力 活动推行的具体方法 着力建设WG班组基础管理能力 从06年10月开始 公司从识别和消除七大浪费入手 对工厂生产现场进行精益整改活动 涉及安全 制造 质量和物流等方面 到目前 共开启问题449个 解决问题318个 正在整改的问题22个 不能整改或延期整改的96个 问题整改率达到93 活动推行的具体方法 以生产现场为主要对象的精益改善 图片故事展 班组活动发表会 工厂成果发布会 中干发布会 合理化建议 识别与消除浪费 活动推行的具体方法 以识别与消除浪费为核心的各种主题活动 目视化 标准化作业 FTT提升 活动推行的具体方法 以PDCA持续改善为基本原则分领域推进 同步化物流 TPM 6S现场管理 体系标准化 作业标准化 主题活动标准化 推广定时定位置标准化作业方式持续完善标准化作业指导书及相关程序 识别与消除浪费全员参与CPS 评估 控制手册标准化管理指标标准化达级评估标准化培训标准化 标准化 通过精益生产的深入推进 总结各阶段推进经验 按照PDCA原则 形成体系 作业 主题活动三方面的CPS标准化运行方式 标准化的CPS运行方式 3 形成标准 长安把合资子公司长安铃木和长安福特马自达公司以及丰田公司作为竞争标杆 作为比 学 赶 帮 超的对象 将长安各工厂SQDCME六个方面的数据与标杆进行对比分析 确立标杆 按照SQDCME六个方面 持续优化公司 工厂 车间 班组4级CPS管理指标体系 统一指标口径 建立完善基础数据的层层收集上报制度 提高数据的真实性 准确性和及时性 优化指标体系 各单位严格按照牵头单位责任制层层落实本单位的指标数据的及时采集和月度分析工作 以对标分析为手段 以数据分析为基础 找出差距 不断改进 持续提高 形成公司 工厂 车间三级月度对标分析网络 建立三级对标分析网络 对于车间 工厂 公司对标分析后找出的问题 各单位认真按照牵头单位责任制 运用PDCA循环管理工具 明确具体的时间节点 责任到具体的人 并严格检查 狠抓对标结果的整改 落实和考核工作 4 对标提升 第三部分 实施效果与体会 追求产量 对质量 成本的关注 事前预防 事中控制 P C A D 方法运用和数据决策 以销定产 经验管理 事后结果管理 以产促销 CPS 一 精益化思想 理念和工作方式逐步深入员工 二 构建了一套完整的CPS管理体系架构 初步形成一套实用的工作体系 P D C A 编制CPS主体计划 形成CPS分级培训模式建立CPS指标对标分析网络 建立CPS独特的考核机制 CPS指标分析报告 建立CPS 最佳作业方式推广 机制 1 以定时定位置为基础的标准化作业方式的推广 三 精益生产工具的深入运用 作业结束 作业开始 作业未完成时停下生产线 呼叫线 作业延迟时呼叫 定位置停止线 1 以定时定位置为基础的标准化作业方式的推广 精益生产工具的深入运用 标准作业三表 作业指导书 工作要素表 工作分析表 精益生产工具的深入运用 2 价值流程图与工位平衡图 成车主线价值流 2 价值流程图与工位平衡图 精益生产工具的深入运用 工位平衡图 2 价值流程图与工位平衡图 精益生产工具的深入运用 因为要承担的焊点多 新线建线初期 在分布焊点时不合理 因为此工位操作焊枪时间较多 对策 对现有工位分析 对焊点进行分流 2 价值流程图与工位平衡图 精益生产工具的深入运用 改进前 改进后 2 价值流程图与工位平衡图 精益生产工具的深入运用 改进前后主线各工位作业时间对比 3 同步化物流 仪表台板分装线打包物流 减少拿件时间 减少线边库存 改善前后效果对比 3 同步化物流 仪表台板分装线打包物流 1 2 3 4 1 2 1 2 3 3 1 2 3 3 1 2 2 1 3 7 8 5 6 4 5 6 7 8 4 5 6 4 5 6 4 5 6 4 5 6 1 2 3 4 2 1 3 4 1 2 3 4 改善前后效果对比 动态演示 3 同步化物流 仪表台板分装线打包物流 实施打包前 实施打包后 效果 1 现场整洁 2 节省占地面积 为其它产品上线提供物料现场存放场地 3 减少线边库存 降低库存资金占用 4 减少不必要的走动时间 提高生产效率 改善瓶颈环节 3 同步化物流 内饰件打包 4 多能工培养 柔性应对刚性生产线 CM5五万辆生产线 七工段 平地板六万辆生产线 第一阶段CM5五万辆抽调工段到CM5八万辆 第二阶段平地板六万辆抽调工段到CM5五万辆 第三阶段CM5五万辆抽调工段到CM5八万辆 平地板六万辆抽调工段到CM5五万辆 安全 5 目视化工厂 5 目视化 工具备件的超市化管理 环境 5 目视化工厂 五 几点体会 体会一 CPS是一个系统工程 它需要全员全系统参与CPS共有12大要素 涉及到安全 制造 质量 物流 设备等多个方面 需要公司各业务管理部门全系统的协同运作 需要从公司领导 中层管理者 普通员工的全员参与 需要从公司 工厂 车间 班组的不打折扣的有效执行 体会二 体会三 体会四 精益管理的最终落脚点是班组基础建设CPS精益生产推进落实到基层后 班组就成为最重要的执行团队 精益改善的实施以及基础数据的收集都归结于班组的日常运行 班组建设是精益生产推进过程中