新经济时代的员工激励与沟通技巧(ppt 40页).ppt

新经济时代的员工激励与沟通 南京广播电视大学继续教育学院 一 员工是单位发展之根本 孟子 得天下有其道 得其民 得其民有其道 得其心 贾谊 闻之于政也 民无不为本也 国以为本 君以为本 吏以为本 晏子春秋 贤而不知 知而不用 用而不任 员工是单位发展之根本 知识成为单位决定性的生产要素创新成为单位赢得竞争优势的关键无形资产成为单位的主要资产知识员工成为单位员工的主流 二 员工激励的理论与技术 一 员工激励的基本理论 马斯洛需要层次理论亚伯拉罕 马斯洛 AbrahamHaroldMaslow 1908 1970 出生于纽约市布鲁克林区 美国社会心理学家 人格理论家和比较心理学家 人本主义心理学的主要发起者和理论家 心理学第三势力的领导人 马斯洛1943年出版了 人的动机理论 一书 提出著名的需要层次理论 把需求分成生理需求 安全需求 社交需求 尊重需求和自我实现需求五类 依次由较低层次到较高层次 需要与激励策略 一 员工激励的基本理论 赫茨伯格双因素理论美国的行为科学家弗雷德里克 赫茨伯格 FredrickHerzberg 提出来的 也叫 激励因素 保健因素理论 保健因素包括公司政策 管理措施 监督 人际关系 物质工作条件 工资 福利等 当这些因素恶化到人们认为可以接受的水平以下时 就会产生对工作的不满意 但是 当人们认为这些因素很好时 它只是消除了不满意 并不会导致积极的态度 这就形成了某种既不时满意 又不是不满意的中性状态 那些能带来积极态度 满意和激励作用的因素就叫做 激励因素 这是那些能满足个人自我实现需要的因素 包括 成就 赏识 挑战性的工作 增加的工作责任 以及成长和发展的机会 如果这些因素具备了 就能对人们产生更大的激励 从这个意义出发 赫茨伯格认为传统的激励假设 如工资刺激 人际关系的改善 提供良好的工作条件等 都不会产生更大的激励 它们能消除不满意 防止产生问题 但这些传统的 激励因素 即使达到最佳程度 也不会产生积极的激励 按照赫茨伯格的意见 管理当局应该认识到保健因素是必需的 不过它一旦使不满意中和以后 就不能产生更积极的效果 只有 激励因素 才能使人们有更好的工作成绩 双因素理论促使企业管理人员注意工作内容方面因素的重要性 特别是他们同工作丰富化和工作满足的关系 因此是有积极意义的 激励与保健因素 一 员工激励的基本理论 波特 劳勒综合激励模型美国行为科学家爱德华 劳勒和莱曼 波特提出的一种激励理论 这模型的特点是 1 激励 导致一个人是否努力及其努力的程度 2 工作的实际绩效取决于能力的大小 努力程度以及对所需完成任务理解的深度 具体地讲 角色概念 就是一个人对自己扮演的角色认识是否明确 是否将自己的努力指向正确的方向 抓住了自己的主要职责或任务 3 奖励要以绩效为前提 不是先有奖励后有绩效 而是必须先完成组织任务才能导致精神的 物质的奖励 当职工看到他们的奖励与成绩关联性很差时 奖励将不能成为提高绩效的刺激物 4 奖惩措施是否会产生满意 取决于被激励者认为获得的报偿是否公正 如果他认为符合公平原则 当然会感到满意 否则就会感到不满 众所周知的事实是 满意将导致进一步的努力 波特一劳勒期望激励理论在20世纪6O至70年代是非常有影响的激励理论 在今天看来仍有相当的现实意义 它告诉我们 不要以为设置了激励目标 采取了激励手段 就一定能获得所需的行动和努力 并使员工满意 要形成激励 努力 绩效 奖励 满足并从满足回馈努力这样的良性循环 取决于奖励内容 奖惩制度 组织分工 目标导向行动的设置 管理水平 考核的公正性 领导作风及个人心理期望着多种综合性因素 二 员工激励的主要技术 目标激励领导激励工作激励薪酬激励 人为什么平庸和失败 没有目标 随波逐流 这是大部分人的状态目标太大 遥不可及 很难实现 挫伤了继续努力的积极性目标太小 很容易实现 浪费了人的潜能设定的目标与社会时代发展背道而驰 注定不能实现 罗森塔尔效应 当人得到持久的 深厚的期望后 会因受到激励而增强自信心 并依靠这种心灵的力量而逐渐获得成功 员工的绩效表现实际上与管理者的期待成正比 目标的SMART五大要素 忙碌的经理 误区 职位越高越忙碌考虑 您是忙碌的经理吗 我们的管理工作忙吗 我们在忙什么事情 为什么总是忙不完 而且越来越忙 您是团队中不可或缺的人物吗 历史的反思 诸葛亮 虽然你可以干两个人的工作 但你毕竟不是两个人 管理不是做事情 而是如何让别人做事情 根据工作授权 低风险 常规而琐碎的工作这种工作一定要授权高风险 常规而琐碎的工作这种工作也可以授权 但在授权之前要制定详细计划 进行技能辅导和训练 还要加强监督和过程控制 低风险 非常规的工作可以授权 但因为下属碰到非常规性质的工作的机会比较少 不一定具备处理问题的技能 所以需要进行培训和辅导 提供一些必要的帮助 高风险 非常规的工作如果下属处理过此类事件 经验丰富 就可以授权 否则不能授权 有些工作是绝对不能授权的 根据员工特点授权 设计好的工作 员工心理与工作对应员工能力与工作对应工作扩大化工作丰富化工作环境优化 霍兰德的六种个性类型与适合的职业 工作特性模型 技能多样性程度任务的完整性任务的重要性自主权反馈程度激励度 技能多样性 任务完整性 任务重要性 3 自主性 反馈度 薪酬激励 按劳分配按资分配按知分配 管理工作有一个 双70定律 即各层级经理平均花费约70 的时间用于沟通 而日常管理中大约70 的管理问题来自于沟通障碍 三 员工沟通的理论与技巧 一 员工沟通 从刚性到柔性刚性沟通的内涵 指通过组织明文规定的渠道进行信息传递和交流 如组织规定的汇报制度 会议制度 上级的指示按组织系统逐级传达 下级的情况逐级上报等 刚性沟通的特点 优点 沟通效果好 比较严肃 约束力强 易于保密 信息沟通保持权威性 缺点 信息沟通速度慢 信息失真率高 市场适应性差 尼柯斯信息逐级损失程度表 柔性沟通的内涵及特点 柔性沟通是指在企业管理沟通过程中以人为出发点和中心 围绕着激发和调动人的主动性 积极性 创造性展开的 以实现人与企业共同发展的一系列管理沟通活动 柔性沟通的特点 管理制度人性化组织结构柔性化 建立网络化的学习型组织 团队合作有一个绕口令 有四个人分别名叫每个人 某些人 任何人和没有人 有一项很重要的工作要完成 每个人都被要求去做这些工作 每个人都相信某些人会去做 任何人都有可能去做 但是却没有人去做 某些人对此感到生气 因为那是每个人的工作 每个人都以为任何人都能做那个工作 然而却没有人领悟到每个人都不会去做 最后 当没有人做那件每个人都该做的事时 每个人都责怪某些人 二 同理心沟通技巧 1 同理心沟通技巧的内涵与等级同理心沟通技巧指站在对方的立场上 设身处地的进行换位思考 从而理解对方 消除各种障碍的沟通技巧 同理心沟通技巧通常分为四个等级 伤害 忽略 照顾 充分尊重 2 学会聆听 聆听需要掌握的五种体态 浅坐 身体前倾微笑的表情点头 附和目光交流记录 三 工作沟通技巧 1 指令下达的沟通技巧A 指令下达前应考虑的因素部属的条件 能力和技能工作条件 工作量 风险和标准工作岗位的条件 合作 人际 B 指令下达的方法 吩咐 如 请将表格打印好 立即用特快专递寄出 对方收到后回复 请托 如 请参照这个案例 周五前拟出一份报告书 征询 如 我觉得这个做法不错 你认为呢 暗示 将生产作业区重新规划布置一下 好像可以更有效地利用空间 征求 如 这种暴雨天气需到客户那儿做售后服务 谁愿意去 C 指令下达的技巧 避免部属误解信息和意图 周全 完整地一次下达 激发部属的关切与意愿 有效地让部属了解所接受的指令 2 如何与上司沟通 以同理心摸清上司的意图主动询问不明确之处将上司的话用自己的理解复述一遍随手做记录 抓住重点把笼统的事项分成几个步骤 3 如何与下属沟通 以同理心摸清下属需求询问下属是否听清楚 还有没有什么问题将刚才的话用更简洁 易懂的语言复述一遍要求下属做记录 然后念出来多用便签 N次贴 工作任务书等表达清晰 分成几个步骤使用图表 说明 资料 流程图等 4 如何与员工面谈沟通 要求自我评估要求参与表示欣赏最少的批评改变行为方式而不是改变人注重解决问题表示支持建立目标常规的后续工作 案例 王明是某国内企业的中层经理 最近他发现平时表现不错的员工小李出现一些新的状况 工作的积极性和绩效品质明显下降 听说他牢骚满腹 有不少消极言论 认为自己在企业的发展空间不大 王明决定与他进行一次绩效沟通面谈 请您准备本次沟通面谈的提纲 答案要点 1 做好充分的准备和分析工作 摸底