如何做好主管培训讲义(PPT 32页).ppt

如何做好主管 主讲 孙国庆 主管的基本功能 俗话说 宁为鸡首 不为牛尾 凡是有雄心抱负的有为青年 谁不想在万千的角逐者中 脱颖而出 对他本人或企业体而言 主管的真正意义是什么 一般人常高估自己的能力 一旦登上人人称羡的主管宝座 却又不免要感叹 主管难为 3 管与被管差异大 我们几乎可以断言 没有人愿意被人管 毕竟被管的滋味并不好受 那种不自由的压迫感毫无 舒服 可言 身为主管的人 要 管人 管得恰到好处 让部属 服服帖帖 毫无怨言地追随你 自然不是易事 管人 与 被管人 不但是个艺术 也是一门人生必修的学问 4 管与被管差异大 主管 主管是风 他的一举一动常是众人注目与仿效的对象 期行为格外拘谨和约束是必须的 主管随时要待命应召 他是个随时 待命 的人 只要服务单位一有状况发生 他是第一个被通知 同时要火速赶去处理的人 即耐烦又耐心与耐怨 是他工作不可或缺的基本信条 5 管与被管差异大 主管 主管是导演 部属们总是看到风光美好的一面 而未能体会让主管伤脑筋的另一面 即然不得不 伤脑筋 他自然要用脑来设计和规划部属去做事 主管的重点在 导 部属则以 演 为主 他不但要新自编剧 他还要让每个部属演员充分发挥其演技与能力 6 管与被管差异大 主管 主管是透过别人来成事 主管最得要的管理功能就是让大家 群策群力 以竟事功 向来不是事必躬亲 事事明察的人 鞠躬尽瘁 死而后已 不是主管应有的写照 如何使大家各依己长 发挥最大的潜力 才是他的首要工作 主管最神圣的工作就是让一群 乌合之众 变成百万雄狮的 领导 功夫 7 管与被管差异大 主管 大家一起来的领导 主管绝不是 强捧出击 的单兵 而是使 大家一起来 的企划师 如何激发大家的企图心与使命感 正是主管要尽力发挥的领导工作 主管绝不是一味地 燃烧自己 照亮别人 的人 燃烧自己只会加速自己的 折旧 将目标加以规划 执行及考核 同时藉由团队合作的组织设计 使部属即做 好 事 又做 对 事 主管就像火柴棒前面的硫磺 由此点燃 然后继续燃烧下去 一棒接一棒 激发大家追求卓越的企图心 8 做个有魅力的主管 所谓有魅力就是一种自然的影响力 不假外求 就对部属产生一种有形与无形的吸引力 当主管在位时 他的所作所为皆能获得与他共事的上司 同事与部属们的肯定 给他应有的掌声 当主管因为升迁或其他原因要离开原先的工作岗位时 大家都感到依依不舍 从懂事到至人的境界 至人 的境界就是指部属不感觉主管存在 而自动自发地发挥他应有的功能 至人 主管能让部属由被动化成主动 9 管理 成功的主管 管理的定义 经由他人完成工作 资源的运用与调配 一种决策过程的技术 学习 经验 依据人 事 物有效的及不同的的方法达到完成的目的 管理循环的过程计划 组织 控制 指挥 协调 成功的主管 需付出代价 个人要素 能力 态度 意愿 工作要素 方法正确 努力程度 人际要素 上司的支持 同事合作 部属支持 其他要素 机会 运气 爱拼才会赢 过程 爱赢才要拼 目标 我们常想老板 上司 其实你不懂我的心 我很用功努力 重新整理思维 老板 上司 其实我懂你的心 行事风格 思路 工作态度 性格 10 主管启示录 基层主管这职位对每个人来说 都是有机会面对的一个起始点 做好了你就往上爬 做不好你就留下来 好坏对你影响深远 但完全取决於你自己 目录 1 如何在金字塔式的公司里生存发展加职加薪 2 公司各层面的职能 3 主管层面的职能 4 主管应具备的基本技能 5 主管应了解并可运用的技能 6 主管面临问题时的处理流程 7 主管每日基本工作流程 1 如何在公司里生存发展加职加薪 金字塔式的公司架构 高阶管理层 经理级阶层 主管级阶层 班组长阶层 作业员阶层 企业是一个等级层次分明的王国 任何进入这个系统的人都会被无形的索搏在某个阶层 要想长久生存 不被淘汰降低层级 就只能时刻想着做好工作提升能 力 待机会来时攀爬进入上一层级 多做一点多学一点加职加薪自然会找到你 2 公司各层面的职能 经理级阶层 主管级阶层 班组长阶层 作业员阶层 高阶管理层 创新 改善 维护 决策 3 主管层面的职能 1 维护正常生产所需的人力资源 2 维护正确的已行成习惯的生产秩序 3 维护设备的正常运转 1级保养执行 4 维护正常的生产能力 5 维护正确的作业方法 6 维护生产场所整洁有序 4 主管应具备的基本技能 1 安排本工序各区域具体产量 环境 质量 工治具负责人并能够有效掌控 2 清楚现场人员架构 每一个员工所处岗位 3 掌握现场每一工序SOP基本内容 并能够对员工进行指导 4 熟悉公司ISO流程 能够将每天每月各项报表完整填写 准时汇总上报 5 主管应了解并可运用的技能 1 计算机及相关文字处理软件的应用 2 生产设备简单故障的排除 3 作业员不良心态的安抚与抑制 4 ISO体系的系统运作方法和本公司系统架构 5 现有产品全制程管控重点 6 缺乏计划的管理工作的表现 不是人在推动工作 而是工作在推动人 整天忙忙碌碌 却不知所得 没有目标 没有步骤 舍本逐末 墨守成规 没有进步 更谈不上改善 工作配合差 造成时间 金钱浪费 7 主管面临问题时的处理流程 1 人的问题 一 请假流程 主管批 经理批 调配人力 二 旷工处理 指导方法 主观原因 客观事实 调配工作 安规定处分 NO 了解情况 YES 补假单 填写假单 登记名单 不可抗力 三 不服安排 了解原因 服从分配 YES NO 文员上报 主管上报 持续生产 交经理处理 7 主管面临问题时的处理流程 四 工安事件 YES 表皮伤 肌健伤 察看伤势 筋骨伤 止血 保暖 简单包扎 消毒 须缝合 送医治 NO 敷云南白药粉 包扎 止血 送医治 止血 上担架 保暖 即刻送医治 7 主管面临问题时的处理流程 2 机器设备问题 出状况 停机 继续生产 交设备部维修 记录于设备履历表 上报经理 写请修单 寻供应商维修 解决 可否自行修复 YES NO 上报经理 修复 YES NO 持续生产 7 主管面临问题时的处理流程 3 材料问题 出状况 处理已制品 上报经理 标识 NG料退库 换OK料 持续生产 7 主管面临问题时的处理流程 4 作业方法问题 交文控更改 上报经理 确认 发行 SOP错误 申请ME制定 上报经理 确认 发行 缺SOP 7 主管面临问题时的处理流程 5 环境问题 乱 脏 限时改进 新定责任人 检查 公布 保续习惯 有无责任人 YES NO 检查 改进 检查 8 主管每日基本工作流程 1 交接前一班生产状况 异常及异常解决方法 过程 结果 2 据生管安排机种 产量 出货次序安排生产 3 检查人员是否定岗定位工作 是否有人缺岗须调整 4 检查设备 材料是否有问题 应第一时间解决问题或上报调整 5 检查SOP是否对应生产机种 作业员动作是否准确 8 主管每日基本工作流程 6 巡检各班领班有无做好质量工作 各区域负责人有无做好 环境工作 7 出现无法解决的异常情况应及时上报经理 找对应部门解决 8 下班前做好已下工作 8 1线上良品全部装箱上栈板 不留尾数箱 8 2地面 线上 桌上垃圾打扫入桶 将袋提走 8 3报废品分类集中放置于报废品车上 8 主管每日基本工作流程 8 4将工序人员集合开会 据自主检查表或品管巡检表检讨当天品质问题 8 5日报表 自主检查表 交接本填写完整 8 6和下一班领班当面交接 交接内容应可在交接本上查到 9 企业中缺乏问题意识的现象 1 同样问题重复发生 2 不良率持续偏高 3 5S工作表面化 不彻底 4 缺乏作业指导书或标准书久未修订 5 潜在浪费多 6 人员被动 等待命令或工作 7 提案件数少 8 发现异常不反应 不处理 9 推 拖 拉现象多 找理由 找藉口情形多 附一 解决问题的步骤 问题的发现与把握 收集事实 决定目标 分析事实 检讨改善的方法 批定改善计划 改善的实施 效果的检查与标准化 管理的制度化 附三 沟通三要 三不要 1 三要赞美与鼓励的话要说感激与幽默的话要说与人格有关的话要说2 三不要没有准备的话不要