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8D課程教材 PreparedbyPerryLiu Feb 2002 8D的本質 問題解決程序 對策 衡量 追蹤及控制改善成效 例如 人員出勤率93 現象 問題 原因 當我們觀察到或發現 時 確認並定義問題WHAT WHEN WHERE WHO WHY HOW HOWMUCH 這現象是否正常 跟標準或目標比較的差異 偏離程度 其差異是否不該在 人員出勤率的目標為95 低了2個百分比 而此差異幅度根據以往資料判斷差異過大為異常狀況 請假人數太多 為什麼會發生異常 設定改善目標並形成解決方案 如何改善異常 如何控制發生異常的原因 處置 問題發生立即採取的措施公佈人員出勤狀況 分析原因WHY 治標 解決問題的手段強化請假管制 治本 避免問題再發生加強員工向心力的方法 8D 8DISCIPLINES 解決問題的8個步驟 何謂8D D StandsforDiscipline8D是解決問題的一種工具 通常是針對客戶所抱怨的問題 透過teamwork的方式進行原因分析 並提出暫時及永久改善對策以解決問題 P D C A 企劃Plan 實行Do 檢核Check 行動Action是課題達成型QC改善歷程是一種對新的作業標準不斷挑戰 修正 並以更新的標準替代的過程四個步驟是一體的 連續的 由相同人或單位所負責 否則常會導致無法銜接改善行動要有 有效性 驗証 7 標準化與效果維持 8 反省及今後計劃 6 效果確認 3 方策擬定 2 課題明確化與目標設定 1 主題選定 4 最適策追究 5 最適策實施 P D A C PDCA循環 C A P D C A 是問題解決型QC改善歷程注重在已發生問題的處理檢視現狀 再對策 企劃 實行 檢核 行動在PDCA循環注重在Do 故Do的內部尚有小型的PDCA循環 直到問題改善為止 3 要因解析 2 現況的把握 1 主題選定 6 效果確認 5 對策實施 4 對策擬定 8 反省及今後計劃 7 效果維持 P D A C A C P D CA PDCA循環 8D流程 不良描述 緊急處置與暫時性的對策實施及確認 成立改善小組 D1 D2 D3 原因分析及証實 D4 D5 長期改善對策 D6 長期改善對策實施與有效性確認 D7 預防措施及標準化 D8 完成 D1 PROBLEMDESCRIPTION 不良描述 以真實 可計算的數據詳細描述問題 WHAT 事 物 發生問題的事及物 WHERE 地 事物發生的地點 第一次發生 其他發生地點 持續發生的地點 事物本身發生問題的區域 裏面 外面 上面或下面 WHEN 時 第一次發生及隨後再出現的時間 WHO 誰 發現部門或人員HowBig HowMuch 問題發生的影響程度 例 尺寸 數目 YIELDLOSS PPM LRR 相關製程 設備 客戶抱怨什麼 產品技術服務交期認知 說清楚 講明白 抱怨內容基本資訊 1 不良項目 2 不良批數 不良顆數 3 不良樣品 無 有 數量 寄回工廠預定日期 4 不良現象照片 無 有5 不良發現時機 IQC 檢驗條件 製程中發現 製程名稱 製程條件 其他 請說明 6 業務至客戶端確認 無 有7 附件 無 有 客戶要求處理措施 折讓 退貨 換貨 補貨 求償是否需分析報告 否 是 要求回覆日期 無 有 要求日期 D2 FORMTHETEAM 成立改善小組 強制組合不同部門的相關人員以有效解決客戶所反應的問題要有成員的部門及職稱所有成員共同承擔責任及後果 但不要單兵作業 也不要寫Paperwork 成員包括 最高指導員 CHAMPION 一般為主管階層 對小組的進度有監督 支援及決策決定權力 指導員 LEADER 負責協調 活動進行的引導 彙整小組的意見及決策並呈報 儘量不要深入某部份細節 以免迷失方向 一般成員 MEMBERS 各部門相關人員 對被指定的工作有義務提出相關的結果及提供意見 例 PE QA ME MFG 等相關人員 三個臭皮匠 勝過一個諸葛亮 D3 ContainmentAction 暫時改善措施 提供立即而有效的措施 防堵問題再發於24小時內提出以P D C A循環的方法 確認暫時措施的有效性 運用5W2H WHY WHAT WHO WHERE WHEN HOW HOWMANY 常使用加大樣本抽樣 當站或檢驗站100 全檢 RECALLPRODUCTSHIPPEDTOCUSTOMERALREADY 已出貨產品處置 STOCKPRODUCTCHECK 入庫產品處置 PRODUCTIONLINEPRODUCTCHECK 現流品處置 RELATEDEQUIPMENT MATERIALVERIFICATION 設備 材料確認 OPERATIONPROCEDUREVERIFICATION 製程作業之確認 OTHERS 抽樣計劃 檢驗項目 規格 D4 RootCauseAnalysis 原因分析 凡走過必留下痕跡 相關作業記錄工具 5WHY 魚骨圖 關連圖 其它QC工具 ProcessMapping 製程展開 地毯式搜索可能發生原因儘可能以實際模擬的方式 數據圖表驗證真正的原因 5WHY1H工具 豐田生產方式 反覆提出五次為什麼 垂直式思考 針對問題一層又一層地深入通常第一個答案不會是真正的答案5Why可以找出真正的原因找原因用5Why 想方法用1How簡單的案子可能4W 3W或2W即找出rootcause 但複雜的或許要5Why 6Why 7Why 最後要加1H Howtofixit 5Why範例 為何停機 問1 為什麼機器停了 答1 因為機器超載 保險絲燒斷了 問2 為什麼機器會超載 問3 為什麼軸承會潤滑不足 問4 為什麼潤滑幫浦會失靈 問5 為什麼潤滑幫浦的輪軸會耗損 答2 因為軸承的潤滑不足 答3 因為潤滑幫浦失靈了 答4 因為幫浦的輪軸耗損了 答5 因為雜質跑到裡面去了 把問題想像成一座冰山 看得到的 可感覺 可測量 問題 緊急處理 一次因 近因 治標對策 暫時 n次因 遠因 治本對策 永久 表面 魚骨圖 問題的果 MATERIAL 因1 因2 因2 MAN 因1 MACHINE 因1 METHOD 因1 因2 因2 因2 因2 因3 因3 因4 D5 ChoosePermanentCorrectiveAction 長期改善對策 對策擬定的步驟有 1 說明思考解決的問題 2 提出改善的構想 應用5W2H的方法3 決定預計完成的時間 權責人員 部門 4 整理改善對策 評估最佳方案 5 以上對策方案呈請主管核定後據以實施 創意思考 腦力激盪 D6 ImplementandVerifyPermanentCorrectiveAction 長期改善對策實施與有效性驗證 具體實施方案完成後 即須按決定的方案 在限制的期限內完成去實施每項改善案 在每一項的對策展開中 還是要依P D C A的旋轉 確認每一對策的效果 效果確認需比較改善前後 以統計方法驗証效果的顯著與不顯著收集數據驗證改善措施的成效 建議一至二個月期間的資料收集 方法有 1 推移圖2 管制圖3 LRR PPM D7 PreventRecurrence 預防措施與標準化 指文件的更新或系統的改善實際作業規範 程序及相關製程來避免此問題及其他相關問再發生 並將之納入品質作業作業系統及推廣 如 FMEA或SPEC文件改善系統或建構新系統 D7的選擇方案 FMEAREVIEW CONTROLPLAN QC工程表 REVIEW SOPREVIEW SYSTEMREVIEW OTHERS 這個問題會再發嗎 這個問題會再發嗎 這個問題會再發嗎 D8 CongratulatetheTeam大功告成 顧客的需求 誰 直接拿到我們的產品或服務 就是我們的客戶顧客 如何 使用你的產品 抱怨的影響程度及後果 無法估計 無人可以承當 Timingcontrol 及時性Ack 3D 8D Followuporprogressupdate多頭進行直向 對上報告 對下宣導及調查橫向 跨部門會議 定義權責 分派任務 時間延誤將會成為客戶最大的抱怨 勿單打獨鬥 悶著頭幹 改善成果 0 主管的協助