企业内部环境分析(ppt 68页).ppt

战略管理框架 实施外部分析 制定 选择战略 建立目标体系 实施制定的战略 评估 矫正 调整 实施内部分析 确立企业使命 内部条件分析 内部分析的逻辑 内部能力与资源分析的根本目的是实现扬长避短 或补短 的战略意图 对企业的各种资源和能力进行分析 需要解决两个问题 第一 什么资源与能力是行业竞争中的关键因素 在战略分析中 空谈优势与劣势并无意义 对优劣势进行分析首先要确定这些因素是否会对企业在行业竞争中起到关键性的作用 内部分析的逻辑 续 需要解决的问题之二 企业的优势是什么 劣势在哪里 除了判断行业关键竞争要素外 内部环境分析应紧紧围绕着甄别企业的优势与劣势来展开 判断优劣的标准不仅是同行业的平均水准 还要考虑一类更重要的竞争对手 那就是顾客 准确地说是市场期望 只有超越这两者 才能成为企业的竞争优势 学习目的 弄清企业现状资源分析 能力分析 等等 从企业自身资源 能力的分析中发现企业同竞争对手相比的优势和劣势 内部条件分析 目录 1 企业资源分析 所谓资源 是指企业在生产经营过程中所投入的各种要素 资源是经济学的基本概念 资源配置也是经济学中的一个经典命题 资源的类型与内容 独特资源 1 资源的稀缺性2 资源的不可模仿性 1 物理独特性 Physicaluniqueness 2 路径依赖性 Pathdependency 3 因果模糊性 Causalambiguity 4 经济制约性 Economicdeterrence 半岛酒店 资源不可模仿性 半岛酒店 资源不可模仿性 半岛酒店 资源不可模仿性 半岛酒店 资源不可模仿性 半岛酒店 资源不可模仿性 目录 企业能力分析 2企业能力分析 能把企业资源加以统筹整合以完成预期任务和目标的技能称为企业的资源转换能力 简称为能力 能力 1 财务能力分析 2 营销能力分析 3 组织能力分析 4 生产能力分析 5 企业文化分析 6 科研与开发能力分析 企业主要能力 二 企业财务状况分析 历史财务报告变现能力比率 资产管理比率 负债比率 盈利能力比率 二 财务管理分析筹资决策投资决策分配决策 企业能力分析之财务能力分析 企业能力分析之营销能力分析 市场定位能力 市场营销组合有效性 营销管理能力 市场调查和研究能力评价和确定目标市场能力把握市场细分标准能力占据和保持市场位置能力 是否与目标市场中的有效需求一致是否与目标市场产品寿命周期一致 营销队伍的建设与培训营销人员的考核与激励应收账款管理等 企业能力分析之组织能力分析 分析组织任务分解分析岗位责任制 职责权限对等性分析管理体制分析组织结构分析管理层次和管理幅度分析人员 企业能力分析之企业文化分析 企业文化的现状企业文化的特色企业文化建设过程企业文化与目标 战略的一致性企业文化形成机制分析 绝对忠诚 企业文化发展阶梯 精神纲领 共同认同 部分认同 不认同 精神口号 价值观 行为模式 信仰 生产能力分析 加工工艺生产能力库存劳动力质量 研发能力分析 科研开发能力分析科研开发组合分析科研开发成果分析科研经费分析 企业竞争优势之源 核心能力 CoreCompetence 核心能力 核心能力 CoreCompetence 是指居于核心地位并能使企业超越竞争对手并获取较大利润的要素作用力 具体来说是指组织的集体学习能力和集体知识 尤其是如何协调各种生产技术以及如何将多种技术 市场资源和开发活动相结合的能力和知识 体现了企业资源配置的方向 是企业战略地位的主要因素之一 核心竞争力分析模型 Corecompetenceanalysis 1990 哈佛商业评论 加里 哈默尔和普拉哈拉德的核心竞争力 CoreCompetence 模型是一个著名的企业战略模型 其战略流程的出发点是企业的核心力量 张维迎的观点 核心能力 核心产品及最终产品的关系 最终产品 各业务单位 核心产品 核心能力 核心能力 核心产品与最终产品的关系 树根 最终产品 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 树叶和果实 树干 树枝 业务1 业务2 业务3 业务4 核心产品1 核心产品2 核心能力1 核心能力2 核心能力3 佳能公司核心能力的展开 核心能力 核心产品 最终产品 精密机械激光微电子精密光学 激光工程数字形成系统照相机 激光打印机彩色复印机传真机细胞分析仪摄像机 本田公司核心能力的展开 发动机传动系统 外用发动机 扫雪车 雪地车 轿车 小汽车 摩托车 耕作机 割草机 节能车 四轮车 核心能力的判断标准 价值性 延展性 独特性 动态性 系统性 价值性 1 核心能力应该能够迅速的为顾客创造利益 锁在保险箱内的技能是成不了核心能力的 2 核心能力创造的价值必须是独特的 能够为用户重视的价值 用户购买产品就是购买核心能力造就的核心价值 顾客是核心能力的最终裁判 Intel公司的微处理器生产技术为大量电脑用户带来了快捷和稳定的超值享受 本田公司的发动机制造技术为顾客提供了省油 低噪音 易加速等顾客最想要的效益 延展性 1 核心能力是打开未来市场之门的钥匙 而且不是一把钥匙 是一串钥匙 2 延展性使核心能力更具有竞争性 使企业全部产品受益 是保证企业多元化发展的关键 Motorola公司建立在其无线电通讯技术专长基础之上的核心竞争力 不仅使其在核心业务交换机等通讯产品市场上享有持久的优势地位 而且在BP机 双向移动无线装置和蜂窝式电话等产品领域也遥遥领先 Sharp公司的液晶显示技术 使其可以在笔记本电脑 袖珍计算器 大屏幕电视显像技术等领域都比较容易地获得一席之地 独特性 差异性 1 独特性要求核心能力具有稀缺性 不可模仿和难以替代的特性 飞利普公司对光盘储存技术的掌握 2 如果某技能为整个行业普遍掌握 但企业在这个方面的水平远远高出其他公司 这种技能也是核心能力 本田公司在发动机系统方面具有的明显高水平 动态性 1 企业的核心能力与一定时期的产业状态 市场需求 管理模式 企业资源高度相关 随着时间的推移经历产生 成长 成熟 衰亡等阶段 2 核心能力形成后 面临着培育和提升的问题 否则将会沦为一般竞争力 甚至完全丧失竞争优势 系统性 1 企业的核心能力是与企业的组织结构 管理模式 资源 文化等因素高度融合的 因此与企业拥有的实物资产不同 核心能力难以从企业主体中分离出来 一旦形成就相对稳定 2 一方面核心能力必然会为企业创造出竞争优势 这一点已经被飞利浦 摩托罗拉等公司的发展所证实 另一方面竞争优势不完全是由核心能力带来的 除了核心能力之外如 品牌 低成本 原料 人力资源等等因素都可以成为竞争优势的来源 核心能力始于创新 组织创新 价值创新 技术创新 管理创新 文化和价值观 流程再造新组织模式 核心技术核心工艺核心产品 新价值曲线新经营理念核心营销技能 新的管理方式 方法 包括制度创新 模仿与学习是重要的创新方法 彼得圣吉在第五项修炼中称 未来唯一持久的竞争优势 是有能力比你的竞争对手学习得更快 学习是企业技术创新的重要方法 这方面有阿罗 K J Arrow 的干中学 Learningbydoing 及罗森堡的用中学 LearningbyUsing 理论 资源 能力与资源匹配 竞争优势的来源 通过核心能力取得竞争优势 发掘核心能力 发掘核心能力 可持续优势的标准 价值链分析 有价值 稀缺性 模仿成本高 无法替代 资源外部化 核心能力举例 基于品质 服务 时间 技术或创新上的独特能力 足以让组织在市场上具有竞争上的优势 联邦快递 FedEX 包裹后勤的能力 沃尔玛百货 Wal Mart 后勤和存货管理的能力 能够提供每天低价 本田 Honda 引擎制造的能力 本田以此专长为基础 先后进入摩托车 汽车 割草机 滑雪车 耕耘机等产品 路透社 Reuter 信息处理和传递 创办人保罗 路透于1851年率先利用鸽子在欧洲的亚琛和布鲁塞尔之间传送股价讯息 一个半世纪来 路透社一直以这个核心向外扩张 不断改善信息传递的时间及品质 成为全球领先的新闻通讯社 案例 Wal Mart光荣榜 收入 亿美元 为什么 许多解释集中于熟悉的很显然的因素 创业者SamWalton的天才 激发雇员 塑造优异服务的文化 迎宾 每日低价 战略 规模经济 顾客更多的商品选择 Wal Mart成功的原因在更深层次 把公司转变成以能力为基础的竞争者 关键是把公司的存货补充机制作为竞争战略的中心点一种相对不可见的技术 Cross docking 越库配送 直接换装 低成本 低价格 低价格 节约成本这么明显的利益 为什么其他零售商不用 Cross docking 原因 非常难于管理另一个关键是它的快速灵敏的运输系统最后一块能力马赛克是他的人力资源系统 为什么 Wal Mart成功大揭密 天天平价 减少促销费用 准确预测销量 提高单位销量 减少库存成本 cross docking 成本为王 Wal Mart成功再揭密 仓库 商店 连锁商业传统流程 供应商 总部 信息流 物流 仓库 商店 Wal Mart新流程 供应商 卫星通讯系统 信息流 物流 总部 车队 迅速付款 飞机电视会议 现金流 大量回款 建设维护 配送中心 以能力为基础的竞争四个基本原则 1 公司战略的基石不是产品和市场 而是业务流程 2 成功之道取决于公司能否将关键的流程转变成为战略能力 从而不断地为顾客提供超额价值 3 公司要想营造capabilities 必须对基础设施进行战略投资 这种基础设施联系并超越传统的战略业务单位 4 Capabilities是跨越职能的 能力竞争的推动者只能是首席执行官 CEO 寻找企业现有的核心竞争力 列出企业竞争能力清单结合外部环境分析 决定这些竞争能力现在和未来3 5年内的顾客价值判别竞争能力的相对强度 培养企业竞争能力 目录 企业能力分析 价值链分析 价值链 价值链 ValueChain 是企业从事的各种活动的集合体 其核心是将企业的所有资源 价值活动与企业的战略目标紧密连接起来 以价值增值为目的 形成了一个简明而清晰的结构框架 使企业可以清晰认识到其自上而下相关链条的重要意义 MichaelPorter 基本活动供应生产销售发送售后辅助活动采购技术开发人力资源管理与开发企业基础管理 价值行动的组成 一般价值链 利润 利润 企业基础设施 人力资源管理 技术开发 采购 投入后勤 生产作业 产出后勤 市场营销 服务 企业辅助活动 企业基本活动 企业每项生产经营活动都是其为顾客创造价值的经济活动 那么 企业所有的互不相同但又相互关联的价值创造活动叠加在一起 便构成了创造价值的一个动态过程 即价值链 企业所创造的价值 成本 就能盈利 企业所创造的价值 竞争对手创造的价值 就会拥有更多的竞争优势 企业是通过比竞争对手更廉价或更出色地开展价值创造活动来获得竞争优势的 复印机生产企业的价值链 价值链的构成 基本活动 辅助活动 原料物流 生产制造 成品物流 销售 服务 利润 产品开发与技术开发 人力资源管理 行政事务管理 采购 每一项活动又可以进一步分解 如 生产制造 热处理 机加工 组装调试 质量检验 价值链的构成 续 原料 选面料质检选配料确定供应商运输 成品 选择批发和零售商成品运输 生产 打板裁剪缝纫整理质检包装 销售 服装发布会新产品广告季节性促销 服务 瑕疵产品退货处理接待顾客投诉回复顾客意见 例 制衣业企业的基本活动 上游企业下游价值链价值链价值链 企业的活动 成本和收益 用户的价值链 销售商的活动 成本和收益 供应商的活动 成本和收益 行业价值链 目录 企业能力分析 内部条件分析技术 雷达图 分析法 经营分析用的雷达图 是从企业的生产性 安全性 收益性 成长性和流动性等五个方面 对企业财务状态和经营现状进行直观 形象的综合分析与评价的图 因其图形状如同雷达的放射波 而且具有指引经营航向的作用 故而得名 雷达图 分析法用指标 收益性 1 总资本利润率2 销售利润率3 成本利润率4 产值利润率5 资金利润率6 销售费用与销售额比率成长性 7 销售额增长率8 产值增长率9 人员增长率10 总资本增长率11 利润增长率安全性 12 利息负担率13 流动资金利用率14 固定资金利用率15 自有资金率16 固定资本比率流动性 17 固定资金周转率18 应收帐款周转率19 盘存资金周转率20 流动资金周转率21 总资本周转率生产性 22 全员劳动生产率23 工资分配率24 劳动装备率25 人均利润26 人均销售收入 雷达图 3 内部环境要素评价矩阵 帮助企业经营战略决策者对企业内部各个职能领域的主要优势与劣势进行全面综合的评价 建立评价矩阵的主要步骤方法是 1 识别企业内部战略条件中的关键要素 要素的数量可视实际情况而定 一般5至20个为宜 2 给每个要素设定一个权重 权重应在0 00 不重要 到1 00 很重要 之间 每一个要素的权重说明这个因素在企业战略中的重要性 无论所选择的要