某集团管理理念概述(doc 88页).doc

目 录第一篇 华润近年的重要管理理念4一.讲发展、讲规则、讲精神41.讲发展、讲规则、讲精神42.企业的使命就是要发展4二、行动学习51.行动学习的目的与特点52. 行动学习的有关方法123. 行动学习的成果与启示15三、再造大华润161. 华润的追求162. 再造华润回顾与前瞻193. 制定好的战略244. 做实、做强、做大、做持久285. 不断反思，减少失误，确保华润又好又快地发展29第二篇 华润的基本情况32一.华润的组织架构32二、华润集团近期经营业绩34三.华润的管理模式381. 集团多元化，利润中心专业化382. 6S管理体系393. 实施6S管理体系的目的和效果414. 集团战略与利润中心战略的关系425. 总部创造价值426. 财务协同427. 积极探索多元化国有控股企业管理模式43四、华润的发展战略431. 华润的愿景和使命432. 支持中长期目标的职能战略44五、华润的人力资源政策461. 2006年华润的员工概况462. 人力资源政策473. 华润经理人的12个评价标准484. 倡导学习文化485华润十戒48六、华润数字直观49二六年49二五年51二四年53第三篇 华润的历史与文化53一.华润提倡的管理理念53二、企业使命54三、企业精神55四、企业定位55五、企业承诺55六、企业标语55七、华润标志的含义55八、华润简史55九、华润集团发展历程中的五次转型57十、华润大事记592006年592005年度622000-2004年642000年之前65第四篇 华润的利润中心概况661. 华润创业有限公司（HK 291）662华润电力控股有限公司（HK 836）673华润置地有限公司（HK 1109）674华润励致有限公司（HK 1193）705华润水泥控股有限公司716华润万家有限公司717华润零售（集团）有限公司728. 五丰行有限公司729华润雪花啤酒（中国）有限公司7310华润石化（集团）有限公司7411华润纺织（集团）有限公司7512华润物流（集团）有限公司7613华创物业（香港）有限公司7714华润微电子（控股）有限公司7815沈阳华润三洋压缩机有限公司7916. 德信行有限公司8017. 华润机械五矿（集团）有限公司8118. 华润物业有限公司8119. 华润营造（控股）有限公司8220. 泰国长春置地有限公司8321. 中国华源集团8322.深圳国际信托投资有限责任公司8423.海南石梅湾8524.华润东阿阿胶有限公司86第一篇 华润近年的重要管理理念一.讲发展、讲规则、讲精神1.讲发展、讲规则、讲精神在新的征途上，我们回顾和反思走过的路，深切地感到要想保证第二次“再造华润”目标的顺利实现，当前必须要着重强调讲发展、讲规则、讲精神。发展是硬道理，不发展就是倒退，不发展就是灭亡。持续发展的目标不是自己与自己比有多少进步，而是与竞争对手比谁的进步更快、更大。发展就要高质量（走正路，防风险），高质量发展是企业持续兴旺的前提，是创建和谐企业文化的基础。一切皆有规则。良好的发展必须依靠规则，规则是华润打造百年老店的根本保证。讲规则一是要制定好规则，二是要执行好规则，三是要有监督执行规则的办法。必须尽快形成一套完善的华润制度体系，要加强制度的培训、监督检查和反馈，并成为一种自觉、一种习惯。执行规则并不容易做好。实践证明：执行规则的好坏使人与人之间分出了高低，使企业与企业之间产生了差距。一个企业，几年做得不错，相对还容易，最难的是能持续发展。历史悠久的企业有一个共同点就是讲精神，追求优秀的价值观和企业文化。诚信、创新、群策群力、讲规则等“软实力”对企业的长久发展十分重要。一个没有精神的人，是心灵荒凉的人；一个没有精神的民族，是前途暗淡的民族；一个没有精神的企业，是不可能基业长青的。什么是我们华润的精神？我想，核心就是我们的庄严使命要改革国企，发展华润；要在激烈的市场竞争中，独领风骚；要对得起股东，对得起员工。没有这个使命华润就没有了灵魂，没有了精神支柱，也就失去了凝聚力和前进的动力。这种共同的思想基础正是华润赖以存在和发展的根本前提。2.企业的使命就是要发展企业的使命就是要发展。华润必须发展，也能够发展。讲发展一是要继续增加投资，同时更要加强严格细致的管理。投资讲究的是投得准、资金利用率高和回报率好；管理就要在更加严格、细致、科学上下功夫。两者相辅相成，密不可分。没有这后一条，投资再准确，也干不好。讲发展就要谈业绩，但单单将业绩理解为经济指标是狭隘的。业绩要从三个方面来看，包括：经济指标；培养人；创新管理理念、办法和业务模型。管一个啤酒厂和管五十个厂是完全不同的，必须要创新管理模式，才可能实现“既要管得住，又能放得开”。华润置地、电力等企业的实践已证明，行动学习就是一个好办法。行动学习不是单纯的书本学习，而是一种实践性的学习，学习者同时也是实践者、创新者。行动学习要求“从负面现象入手（找差距）”，如果一把手不重视，就不可能找准问题。所以，我们严格要求各级一把手要当行动学习最有力的支持者、推动者。不能仅仅注重生产、市场、财务等等“硬”指标，对于培养高尚的精神和优秀的企业文化也要高度重视。这也是企业的硬功夫，特别是对领导干部更是不可或缺的。2005年我们提前完成了“再造华润”的任务，2006年又是一个丰收年，但我们不能为眼前的成绩骄傲，而一定要继续认真找差距，通过不断反思防止失误，确保华润持续、健康地发展。我们必须讲规则、讲诚信、强调实践。制定并认真执行了规则，也许并不能推动我们取得多么巨大的发展，但是却可以使我们避免至少七八成的风险，使我们不至于犯颠覆性的错误。（以上内容摘自陈新华董事长2007年新年献词及陈新华董事长在与华润微电子、华润雪花啤酒、华润驻深企业员工座谈时的讲话要点）二、行动学习1.行动学习的目的与特点（1）华润集团为什么要大力推动行动学习？ * “再造华润”要求集团各项业务更要高质量发展，又快又好 * 必须迅速提高各级领导的管理水平和才干 * 实践证明，“行动学习”是解决这一矛盾非常有效的方法，也是破解难题的有力工具到2005年，华润集团已经提前一年完成第一个“再造华润”的目标，而且是通过高质量的，内涵式的发展。我们下一个目标是：用6到8年的时间再翻一番。这一宏伟的目标要求我们各个利润中心必须又快又好地发展。目标是远大的，但摆在我们面前的困难也是巨大的。一是市场竞争日趋激烈；二是由于基数大了，同样的进步需要付出比以往更大的努力；三是华润的快速成长使得我们各级管理人员的能力、经验、精力越来越不够用了。比如华润雪花啤酒，王群现在要管理几十家工厂，生产问题、并购整合问题、销售的竞争问题等等，千头万绪，事务繁重。今年年初他跟我讲，他已经感到压力非常大。还有华润电力，现在有33个电厂，怎么管得好？华润万家跨区域发展，全国几千家店，也同样存在这个问题。对于集团来讲，作为一个多元化的企业集团，管理难度也是很大的。比如这样一个研讨会，如果经验过于行业化，大家听不懂。因为他是发电的，他是杀猪的，他是盖房子的。如果过于集中于行业问题，就对大家没有意义了，因为他听不懂，也没有兴趣。开个经验交流会都很难，其它方面的管理难度就可想而知了。那么如何来解决这样的难题呢？要想高质量（又快又好）地持续发展，就必须切实提高各级领导的管理水平和才干，而行动学习正是提高各级领导管理水平的切实可行的方法和正确的途径。我过去跟一个公司领导讲，照你的办法也许10年可以慢慢达到，照我们现在说的办法也许5年可以做到，如果我们探讨一下找出双方合理的部分，也许3年就可以做到。为什么要强调时间，因为机会不等人，很多事情都有一个时效性，你来晚了就没你什么事了，慢慢来行吗？一定不行。但我们又不能胡搞，头脑发热，大发展，大收购，大兼并。这就是我讲的，又要快也要好。实践证明，行动学习是解决这一矛盾非常有效的方法，也是破难题的一个有力工具。尽管它不是唯一的，但我们发现只要行动学习搞得好，其结果都是有力地推动了领导干部的管理水平和组织的进步。这也是这次我们花费大气力召开这样一个经验分享交流会的基本思想。就因为这个行动学习能够较好地解决又快又好发展的难题。人的一生是漫长的，要紧的就是几步。一个企业也是这样，由小到大，由弱到强，要紧的也是几步。我们华润集团选择在2001年底进入电力行业，是华润集团发展的关键一步。华润电力最近在武汉开了一个回顾会，总结5年走过的路，找差距找问题。王帅廷带头找差距，唐成带头找差距，所有的领导都一起找差距。宋林参加了这个会议，其中有一句话他讲地很好他说华润电力目前最大的敌人就是他们日益增长的业绩。华润电力这5年的快速发展并能够保持持续盈利，这与他们勤于总结经验和教训，不断把最佳实践经验和最差教训转化为公司能力，开展行动学习，凝聚全体员工智慧密切相关。华润电力在这次分享会上有个案例，专门讲从控股层面怎样推动行动学习。华润电力行动学习的普遍开展，提高了企业的可持续竞争优势，使企业向着自我管理、自我完善和自我发展的方向迈进，表现出成长的巨大生命力。 （2）行动学习的主要特点 在行动中学习，在学习中行动。* “行动学习”有强烈的实践性 不是沙龙，切忌空谈 不是做给别人看的 不是武装嘴巴 *“行动学习”的参加者就是“行动”的执行者行动学习强调的是实践性。不仅仅是提出问题，还要解决问题，而且关键是着眼于解决问题，行动学习的参加者就是行动的执行者。行动学习不是沙龙，切忌空谈，所有行动学习的参与者基于对经验的反思，通过在分析问题，解决问题的各个阶段的反思和相互质疑，找到解决问题的有效办法并付诸行动。行动学习不是做给别人看的，不要因为领导号召了，就做给领导看。行动学习也不是用来武装嘴巴的，有时候我们队伍中一些人，学了一些新名词、新概念，不是为了武装思想，不是为了应用在行动中，而是为了炫耀。武装嘴巴就是大敌，光说不练假把式更是企业大敌。王石登上了世界七大峰，也去了南北极。有次见他，我说，“王石，我从心里非常敬佩你，为什么呢？因为我也是个非常喜欢探险的人，但我仅仅是想想而已，说说而已。我也买了不少地图和探险的书，但是见过山，都在山脚下；去过海，都在海边上；到过沙漠，都没进到里面。而你喜欢、愿意干的事就去实践。”所以我们特别要强调，行动学习就是要解决问题，在解决具体问题的过程中，来推动个人和组织能力的提升。 行动学习不是一般的管理工具。像质量管理、成本管理、流程再造也可以解决企业问题，但它们没有明确的学习过程，对个人和组织发展的影响，就没有那么大。总之，行动学习像一副扁担上的两个担子。一边挑着“行动”，就是解决实际问题；一边挑着“学习”，就是要促进个人与组织发展。丢了任何一个，就不平衡了，就不是行动学习了。行动学习一定要抓住（围绕）最重要，最困难，最复杂的关键问题。*问题选择至关重要，找准问题，就已经解决了一半问题 *差距就是问题 *问题就是目标行动学习首先从选题开始，问题选择的好坏，对行动学习的效果影响很大，找准了问题，就已经解决了一半问题，找准了关键问题，就解决了组织在这个阶段的一半问题。在企业发展的不同层次，不同的时间，关键的问题是不同的。一定要抓住那些影响企业发展的生死攸关的战略性问题，围绕影响企业绩效的瓶颈问题，不容易轻松找到答案的、牵动方方面面、使决策者处于“二难”、“三难”处境的问题进行行动学习。问题越是困难、越是复杂，越需要使用这种方法把问题分析透，把解决问题的方案反复推敲。一旦通过行动学习解决问题以后，它的效果也会更显著，对个人和组织的影响也会越大。树标杆，找差距是行动学习选题的有效方法。差距就是问题，问题就是我们行动学习的目标。在无锡华润燃气的案例中，他们以行业标准作为标杆，比照自己的现状，找到了在工程造价和供销差率两个指标上的差距，并将其作为自己行动学习的目标。烟台华润锦纶抓住当时最重要的工期问题如果这个项目工期不能提前完成，他们就会丢掉客户，丢掉市场，给企业造成无法挽回的损失。每一个利润中心都要善于从差距中找到企业最重要、最困难、最复杂的关键性问题。群策群力。* 通过“没大没小、六顶帽子，团体列名、头脑风暴、深度汇谈”等手段，创造群策群力研讨和解决问题的环境 * 在平等、坦诚、开放的环境中，彼此加深了解，增进感情，释放智慧群策群力是行动学习的主要方法。通过订立学习契约没大没小、没上没下、六顶帽子、团体列名、头脑风暴等手段，创造出集体研讨和解决问题的环境。我在上海五丰座谈的时候，其中一位员工的发言给我留下深刻印象。他说：“我们刚开始行动学习时，在学习契约中有一条，一定要没大没小，没上没下。当然我想，参加了一辈子单位的会了，都是领导说我在听，怎么能没大没小呢？领导不是领导了，怎么可能呢？”后来他觉得这个方法好，行动学习客观上为我们创造这样的条件，比如我们在质疑过程中所用的六顶帽子，每个人都要按照帽子所规定的角色来发言。如果你是黑帽子，你必须站在这个问题的反面，提反对意见。你的下属会说：“领导，不是我反对你，让我戴黑帽子，就必须要黑你一下。”听听各个角度的声音，目的是看清问题的本质，挖掘深层原因，找到切实可行的行动方案。所以群策群力是一个非常重要的方法，它创造一个环境，让大家在这里可以放心地表达自己的想法，至少在一次行动学习过程中是平等的。我想GE公司之所以能够百年不衰，群策群力一定在其中起了十分关键的作用。大家在领导面前真地敢指出他的不足之处吗？真地敢提反对意见吗？我现在看到的不多。华润这样一个企业，要又快又好地发展，就要敢于发现问题、指出问题。如果没有人提问题、暴露问题，那企业就成问题了。尽管我一再地呼吁要给董事长提意见，要给总经理提意见，虽说有进步但仍然做不到畅所欲言。我们要通过群策群力，在集团上下创造一个平等、坦诚、开放的环境，彼此加深了解，增进感情，促进参与者充分发挥创造性，释放智慧，使个人经验教训变为组织财富，提升企业经营管理水平。 持续性。 * “行动学习”是个找出问题寻找解决办法落实责任人小结，反思再找出问题再寻找解决办法再落实责任人再小结，反思，如此循环往复的持续过程大的困难变成若干小的困难大的问题变成若干小的问题突出重点，先易后难，循序* 把行动学习的阶段成果通过制度和流程进行固化 * 解决问题的过程也是个人和组织共同成长的过程行动学习是个找出问题寻找解决办法落实责任人小结，反思再找出问题再寻找解决办法再落实责任人再小结，再反思循环往复的持续的过程。这就决定了在行动学习中，要持续不断地发现和解决问题。因为它是持续的，行动学习就不仅仅是一次研讨会，或一项行动。一个完整的行动学习项目包括一系列、一步步深入的研讨会和行动。为什么说我们要持续？因为我们不可能一口吃个大胖子。问题需要在行动学习过程中，通过集体的质疑和反思，才能不断澄清和加深认识。我们不可能把大石头一下弄掉，可能需要弄成若干小块，一个个搬走。解决方案也是在不断的实践行动中，逐步完善和实现的。所以说，我们要将大的困难，变成若干小的困难，以便于解决。这次分享的几个案例都体现了这个特点，他们对比较大的复杂的问题进行解析，把大的问题变成若干小的问题，遵循了突出重点，先易后难，循序渐进的原则，取得了比较好的效果。这种持续性是我们解决问题的必然过程，也是我们个人和组织成长的合理可行的过程。我印象比较深的是华润北京置地，他们从2003年开始开展行动学习，一个问题解决了，又去寻找新的问题，三年来坚持不懈，这个行动学习有些时候分十几步，二、三十次研讨会，每一次研讨会也许进步一点点，但加起来是一个很大的进步，我们看到华润北京置地个人和组织都取得了长足的进步。行动学习每个阶段的成果（目标）也许是平凡的，但最终结果是不平凡的。持续性还要求我们要及时将行动学习成果，通过制度和流程的方式进行固化，成果必须转化成制度和落实到工作行动，才能真正推动公司的发展。行动学习是无休止持续推进的过程，通过持续的边行动边学习、边学习边行动，促使个人和组织真正掌握解决问题的能力，形成自我驱动、内在发展的机制。重要的目标是培养正确的思想方法和工作方法。* 行动学习是一个系统的解决问题的工具。“行动学习”在解决企业实际问题的同时，能够促进个人的成长，组织的发展，团队的融合、领导力的提升和文化的转型行动学习是一个系统的解决问题的工具。公司业绩提升只是个必然的副产品，行动学习更高层次的产品是树立优秀的企业文化和价值观。从我们今天要分享案例不难看出，行动学习解决问题，同采用一般的管理手段解决问题有显著的不同，一般的管理手段问题解决它就止步了。行动学习不仅能够解决直接的问题，还不断追溯更深层、影响更大、更长远的问题，不断追踪新产生的问题。正是在解决一系列问题的过程中，促进了个人的成长、组织的发展、团队的融合、领导力的提升和文化的转型。所以，其深层的目的、重要的成果是不断提高思想方法和工作方法的水平。我到很多企业跟他们讲，你的成果固然重要，但是你这个成果背后的东西才是最重要的。由行动学习所带来的这些“副成果”其价值远远大于直接的成果。通过行动学习，你们在文化和价值观层面上，到底有什么变化？得到了哪些提升？这是最重要的。我们无法想象一家没有好的企业文化的公司它会发展下去，没有好的价值观的企业它会有生命力。通过行动学习，树立优秀的企业文化和价值观，解决了思想方法和工作方法的问题。思想一致，执行就变得简单。加速团队建设。* “行动学习”依靠集体力量，凝聚集体智慧，使个人和组织共同成长 * “行动学习”搞得好，复杂的人事关系也变简单了行动学习依靠集体力量，凝聚集体智慧，使个人和组织共同成长。参加行动学习的人员，有领导也有下级，有一线员工也有职能部室。通过行动学习，把团队成员拉到同一个平面想问题，使大家心往一处想，劲往一处使，团队的执行力和推动力必然不断增强。我们有一些团队，推动力不强，执行力不够，行动学习能很大程度地解决这样的问题。在行动学习过程中，每个人都充分地参与其中，因为他们参与了解决方案的开发，他们是问题和问题解决方案的主人，因此就会更投入、更自觉地执行。行动学习搞得好，复杂的人事关系也就变简单了。五丰上食的员工说，我没行动学习之前，“让我说我都不说”，行动学习中慢慢的变成“让我说我就敢说”，现在已经变得“你不让我说我都想说”。行动学习加速了团队沟通和融合的过程。我再次强调，作为领导人要“与人为善，讲在当面”。与人为恶，才背后说呢。不要钻研人事关系，人事关系一辈子都解决不完，十辈子也解决不了。干工作累不死人，人事纠纷的旋涡就能淹死人。所以我们一个团队，最简单有效处理人事关系的方法就是“讲在当面”。要钻研怎么干成事，在干成事的过程中很多的人和事也就自然清楚了。人的能力的高低、为人的好坏、胸怀的宽窄在做事的过程自然就清楚了。常有人找我，反映谁谁这个事、谁谁那个事、这个事谁谁整我的、那个事谁谁又怎么对我每次我都跟他讲，我到华润来，如果不抓华润的发展，就抓人事关系，华润总资产不会到现在的1500亿，华润总资产我来的时候570亿，如果我要只关注人事关系，就成170亿了。所以我跟大家讲清楚，各位一把手要把心思放在工作上，不要去弄那些复杂的人事关系。我这次调研了多个企业，与他们的高层、中层一起座谈，感到他们相互没有戒心。谈话都是一种很坦然、很自然的流露。在五丰上食，原来说五丰行人员和上海这边有什么矛盾，但是通过座谈，我觉得大家都是很讲道理的人，在一个正确的原则下，都是能够统一起来的，为什么不这样做工作？为什么非要加深这种裂痕呢？在阜阳电厂，我也印象特别深。这个项目是一个被称为“三不看好的项目”一个不被看好的地方，经济比较落后，交通极为不便，因为贫困社会环境特别乱；一个不被看好的时间段，国内同期上马的电厂项目多，设备、原材料以及辅料的采购成本高；一个不被看好的团队，总经理刘小刚来自政府，对电力专业基本是外行。大部分管理团队成员没有项目建设经验。怎样能把一个三不看好的事情做好？行动学习所营造这种什么都敢说、年青朝气的氛围起了很大的作用。凡是搞得好的业务，都是市场化程度高的，那个大锅饭残余多的就较差。我们衡量一个团队，不是仅仅看你曾经有过成绩，曾经是不是强势，曾经是否辉煌，而主要是看你能否持续发展和进步，行动学习就是保持持续发展和进步的重要推动力。一把手是关键。* “行动学习”就是从找差距入手，差距就是问题，问题就是“行动学习”解决的目标（内容） * 一把手如果不能主动找差距，群众谁敢真正找差距* 不痛不痒，不咸不淡的问题，毫无用处 * “行动学习”中一把手的心态 一是欢迎别人超过你二是鼓励别人超过你三是别人超过你，你欣喜若狂行动学习是从找差距入手，差距就是问题，问题就是行动学习解决的目标。如果一把手不能主动的，诚心诚意找差距，群众谁敢真正找差距呢？因为一找差距，一分析原因，它一定会涉及到一把手。这个单位搞得好不好，主要是一把手的责任。华润集团搞得不好，绝对是我的责任，任何单位都是这样的，谁都跑不了。所以说，一把手如果不重视行动学习的话，他就不能真正地找问题，他就会找一些不痛不痒，不咸不淡的问题，这是毫无用处的。一把手在行动学习中信不信、推不推、真推还是假推，对行动学习的效果影响很大。行动学习中一把手的心态应该是：一欢迎别人超过你，二鼓励别人超过你，三是别人超过你，你欣喜若狂因为你终于可以放心地把一部分事交给超过你的人去干，终于自己可以干那些新产生的更需要你干的事了。下级不能超过你就没有生命力，企业就没有活力，就不能持续发展。一把手的这种心态，就是行动学习搞好，搞深，搞出结果最重要的一个基础。对一把手的要求要非常严格。我希望将来党委的工作，人力资源的工作，要将一把手在行动学习中的表现作为重要的考核内容行动学习是怎么搞的？为什么没搞好？是他心态不对，还是没掌握好方法，还是其他什么原因。以考核的方法引导和激励一把手做好行动学习，真正将一把手重视落到实处。（选自陈新华董事长在集团第二届工程项目管理行动学习经验分享会上的导入讲话）2. 行动学习的有关方法1行动学习的定义：行动学习是一小组人共同解决组织实际存在的问题的过程和方法。行动学习关注问题的解决，更关注小组成员的学习发展以及整个组织的进步。2行动学习的五类重要应用促进个人专业发展 行动学习将个人成长作为最重要的目标之一 行动学习中的质疑和反思使每个人认识问题的能力都产生质的飞跃 行动学习促进成员之间相互学习加强团队建设 行动学习采用的就是团队工作和学习方式 行动学习过程可以形成非常有效的团队工作技巧和习惯 行动学习促进了沟通，密切了感情解决问题,创造业绩 行动学习是解决复杂困难问题的有效方法 问题越富有挑战性,行动学习越能发挥作用 业绩提升是行动学习必然的副产品提升组织领导力 行动学习已经成为培养管理和领导人才的最重要的途径 行动学习以解决实际存在的问题为导向,在解决问题的过程中使领导力得到升华 行动学习鼓励领导者采用催化技术，能更好地凝聚人的智慧，并增加执行能力建设学习型组织 行动学习参与性强,持续性好,是组织变革的重要方式 行动学习变革组织的文化,使质疑反思和学习成为组织的自觉行为 行动学习鼓励系统思维,而这正是学习型组织的核心.行动学习的五类重要应用 问题小组付诸行动催化师质疑与反思的过程学习承诺3行动学习的六个要素要素说明问题：* 组织真实存在的难题或任务；* 问题的解决对组织、团队和小组成员具有很大意义；* 团队有权力或影响力采取解决问题的行动；* 问题还必须能为行动学习小组成员提供学习的机会。小组* 48人组成的一个小组（团队）;* 小组成员背景不同;* 但对要解决的问题都必须有一定程度的认识;* 关注问题的解决。质疑与反思的过程* 对自己及其他成员的经验进行质疑;* 在行动的基础上不断反思，从而对问题的本质达到更深入的认识;* 质疑与反思是行动学习产生创造力的来源。付诸行动* 行动学习成果必须通过行动的过程才能得到验证，* 通过行动才能对组织产生实质性的影响；* 小组成员也只有在行动的过程中，才能进一步反思以加深对问题的认识;* 付诸行动是行动学习有机的不可分割的组成部分。学习承诺* 学习与行动一样重要;* 个人的学习与发展同问题的解决同样得到关注;* 行动学习对学习有明确的要求和精心的设计催化师* 催化师负责过程设计;* 控制研讨的节奏;* 激发质疑和反思;* 调节研讨气氛;* 是行动学习中不可或缺的角色4、研讨方法深度汇谈 强调有意义的思想的汇集，思维的主动加入 超越任何个人的见解，思想在人们之间象汇集起来的溪水一样自由流动。没有输家，人人都是赢家 从思维不一致中获取创造性，视不同意见为学习的机会 平静和细密的集体思维过程，敏锐地感觉到所有不同思想 不需要形成统一意见，形成思维的储存池，每个人从中获益六顶思考帽六顶思考帽是管理思维的工具，沟通的操作框架，提高团队IQ 的有效方法。六顶思考帽是一个操作极其简单经过反复验证的思维工具，它给人以热情，勇气和创造力，让你的每一次会议，每一次讨论，每一个决策都充满新意和生命力。六顶思考帽为何有效?任何人都有能力进行以下六种基本思维功能，这六种功能可用六顶颜色的帽子来做比喻： 白色暗示着纯洁。白帽思维代表客观的事实和数字。 红色暗示喜欢、厌倦、愤怒等情感特征，红帽思维代表直觉和预感。 黄色代表阳光和乐观的,黄帽思维代表着正面、积极。 黑色是阴沉、负面的。黑帽思维考虑的是事物的负面、风险。 绿色代表生机,绿帽思维代表创造力，产生新的想法。 蓝色是冷静的。蓝帽思维代表思维过程的控制与组织。头脑风暴法 一发言: 每人都要发言，但每次只能一人发言 两追求: 追求数量、追求创意 三不许: 不许质疑、不许批评、不许打断 四步骤: 四个关键步骤团体列名法头脑风暴中，容易出现 “大嗓门效应”。所谓大嗓门效应，就是小组研讨被少数人控制，大多数人丧失了发言的机会。通常的大嗓门包括领导、专家、个性外向成员、有负面情绪的成员等。团体列名是一种更加结构化的头脑风暴方法。为了避免个别人控制会议，让所有小组成员在规定的时间内独立思考并记录下自己的观点，然后轮流依次发言，直到穷尽所有的观点。群策群力“群策群力”是一种支持组织变革、解决问题和帮助经理人取得业绩的方法论。问题的解决依赖于组织内各个层级人员的平等参与，最大限度地凝聚组织成员的智慧，在组织内创造无边界沟通的气氛，在“结构化”和“强制性”的方法推动下，提高决策的效率和决策的质量。华润的群策群力有两重含义：创造平等参与，讲真话讲实话的环境；发现问题，解决问题的结构化过程3. 行动学习的成果与启示（1）进一步加深了对行动学习的认识，达成了更多共识首先，行动学习与日常管理手段存在区别：选题，解决方法，涉及的范围，深度和广度，关注的重点，这些都是跟日常管理工作面所不同的；其次，行动学习可以与日常管理相结合起来。日常管理可以借鉴行动学习法的一些方法、工具，而行动学习的成果也需要通过日常工作去执行和落实、去检验；第三，经理人需要控制自己的强势的欲望，要启发大家的智慧，要接受专业化的培训，提高催化效果。这里有两层意思，一是折射出行动学习要有一个文化基础：没有一个谦虚、反思，勇于找差距的经理人，是很难把行动学习推下去的；二是要求我们的催化师，这个催化师可能是你总经理，也可能是你的一个培训经理，必须具备两个素质：专业和熟悉业务。所谓专业，就是要熟练运用行动学习的方法的培训技巧；熟悉业务，就是要对所在单位业务运行的情况相当了解。因为我们行动学习是解决我们企业中重要、困难、复杂的问题，你要是对企业的运作不熟悉，单纯从培训角度来讲，你是很难做好的；第四，只有将行动学习的成果转化为制度，融入流程才能够固化，才能具备自我完善、自我修复、自我管理的能力。这是真正的行动学习的一个落脚点，我们学习的目的是什么？大家提到过，学习的真正目的是提高个人和组织的能力，如果把常熟经验仅仅是当做经验，它不能向二十二个电厂或未来在建的十七个电厂去复制的话，仅仅是一个电厂有成熟的管理，降低成本的能力，不能成为组织能力，它不能成为组织的竞争力，它有什么用呢？所以说，这是非常非常重要的，这一点董事长在过程中强调过多次。行动学习的成果必须转化成企业的组织能力，它能够把管理的经验向制度化、流程化复制，能够使得不光是一个常熟电厂能够降低成本，而且能够让华润电力所有电厂都能够降低成本，按照最佳实践的方法去推进，把行动学习成果变成我们组织的一种能力，这是非常关键的。（2）增强了开展行动学习的信心，有更多的单位愿意用行动学习的方法解决实际的问题；（3）初步积累了一些开展行动学习的经验，为进一步推广行动学习奠定了基础。实际上这几天我们自觉或不自觉的，在不断地使用行动学习的工具。（4）初步明确了我们选题的标准；（5）初步制定了评估和验收行动学习项目的标准，这个标准是非常关键的，如果你达到了，基本上你的行动学习的成果已经达到6070%。（摘编自宋林总经理在集团第二届工程项目管理行动学习经验分享会上的关闭讲话）三、再造大华润1. 华润的追求华润的追求：追求持续发展；追求业绩第一；追求以人为本。(1) 追求持续发展 不发展就是倒退；不发展就是灭亡；不发展连活都活不下去；不发展还要我们干什么？华润已经发展了59年（从1948年成立华润算起，如果从华润的前身算起，已经69年了。）华润的口号是做实，做强，做大，做持久。华润的要求是没有发展的战略不是好战略；没有发展能力的团队不是好团队；没有发展业绩的一把手不是称职的领导人。持续发展的目标不是自己与自己比有多少进步，而是与竞争对手比谁的进步更快、更大。 发展必须走正路诚信是华润发展的核心价值观，是做实，做强，做大，做持久的基础。没有人愿意与不诚信的人和机构打交道。我们不能欺骗国家我们不能欺骗社会我们不能欺骗商业伙伴和消费者我们不能欺骗自己不投机不做假账（朱镕基同志题字）照章纳税公开透明在集团内部既讲适当竞争，更讲协同在集团外部力争双赢发展必须走正路，就必须有正确的心态，正确的思想方法和工作方法。 能控制发展中的风险。风险管理六道关口 对国家宏观环境和经济政策的分析和正确认识。 注意听取专业咨询机构的意见。 充分应用集团内部的经验和教训。个人的经验与教训只有变为组织的经验与教训才是企业宝贵的财富。 企发部进行战略评估。 财务部进行财务分析。 董事会（党委）集体决策人事、党委推动诚信文化的形成（班子建设，思想教育，八荣八耻）。6S管理体系还要不断完善，必须找到深入防范风险的办法，在现阶段6S管理体系主要是把财务风险控制好。（控制应是“闭环系统”才能控制住。通俗讲：能覆盖全公司；能识别差错；能纠正错误（财务报告不真实，偷税漏税，骗退税）。）审计必须创新方法，提高水平，增强对风险敏感性。不急功近利不幻想走捷径一步一回头小步快走找差距（2） 追求业绩第一业绩一：华润是经济组织，首先要有经济责任（经济指标）；华润是企业，企业就要追求利润。因此，我们评价一个单位，评价一个人，主要是看业绩如何。（全面、真实、均衡、持续的业绩）业绩二：提高人的水平也是发展生产力，一个好领导人，一个优秀的专业人士，一个好的技术工人，都会带来巨大的生产力。因此，业绩包括培养人的能力，在你的领导范围里人的素质高低，优秀人才有多少。培养人的方式：实践锻炼、培训（行动学习）业绩三：能贡献创新、实用的管理理念和方法。例如：苏果（民族零售业从区域开始逐渐发展的竞争模式）华润置地（北京）（产品定位的方法）。华润电力（工程项目管理、成本控制的方法）。华润石化燃气（贸易企业实业化转型的经验、充分依靠当地管理团队）。华润微电子（战略定位和科技行业发展的阶段控制）。坚持IDM的企业型态，为民族的半导体工业发展打基础。协同的文化在多元化企业里要极为重视内部协同。协同才能有效率，创造价值。不能协同就是最大的重复和浪费。另外，针对华润集团的特点，还希望能创造出一些新的管理模式（更简捷，明快，有效率）和生意模型（集团内部多行业相关联，能协同）。这些管理理念，管理方法，管理技术和新的经营思想等等，经过“行动学习”小组迅速推广，在华润各利润中心潜移默化，开花结果，发展会更快速，更稳健。它的逐渐沉淀，会使华润的内涵更加丰富和深厚。（3） 追求以人为本 华润追求的“以人为本”首先是讲团队重大问题用“群策群力”的方法集体研究，集体决策。在具体执行中要：一级管一级，一级服从一级，一级对一级负责。 一把手要善于培养人有心（培养人）有能力（培养人的方法和能力）有职务（责任，权力）给机会，有标准，常提醒，事不过三。 好的一把手要善于识别人（用什么人，干什么事）好的一把手能把别人的优点充分调动起来；什么是好的一把手？至少要包括：包容。坚决不以个人好恶选人用人；不要武大郎开店，不嫉贤妒能；不能推卸责任；与人为善，讲在当面；永不言弃的艰苦奋斗精神。差的一把手能把别人的缺点充分调动起来。 谁能行，谁就干，谁的业绩好，业绩实，谁就上。华润用人的制度。 关注职工的身体健康，生命安全。营造一个能干事，适于成长的工作环境。华润是一个历史悠久，多元化的企业，华润干部的来源也是多元化的，不同时间加入的（国家干部，大学毕业生，国企、民营企业职工，海归，外籍人士，港澳台人士），来自五湖四海。不论你是什么身份，不管你是什么时间加入华润，不计你是什么途径加入华润，只要你愿意肩负华润的庄严使命；只要你认同华润的理念和文化；只要你有专业水平；只要你能做出业绩，你都会有机会，实现自己的梦想！（选自陈新华董事长在集团2006年经理人年会上的发言提纲）2. 再造华润回顾与前瞻过去四年是令华润人难忘的四年，总结过去，展望未来：转型，开始是为了生存，今天讲转型，是为了发展，从发展中创造价值，从发展中改造国有企业。重生，是因为华润从传统的老外贸企业脱胎换骨，成为中国在某些行业上具有一定市场地位的多元化企业。奋进，代表着华润过去在转型、重生中始终保持着高昂的斗志、具有强烈的使命感、责任感、以及主人翁的态度。无数华润人，包括经理人、每个岗位上的人，为了转型、重生，在不断地向自己的生意极限进行挑战，虽然阻力很多，但是勇往直前。 （一） 转型1. 经营业绩变化华润的营业额从2001年的334.8亿港元增长到752亿，增长1.25倍；经营利润从2001年的22.7亿增长到59.7亿，增长1.63倍；净利润从2001年的17.57亿增长到61.6亿，增长2.51倍；总资产从2001年的581.7亿增长到1351.5亿，增长1.32倍。回报率方面，总资产回报率从2001年的3%提升到5%，股东资金回报率从2001年的7%提升到17%，总资产周转率从2001年的58%提升到64%。以上2001-2004年的数字比较说明，华润人在过去4年用自己的汗水、辛勤的劳动，将华润带入一个新的意义上的华润，成功实现了再造华润目标。2. 业务区域转型过去四年，是华润的业务实现向内地转型、寻找新的增长的四年。内地业务总资产占华润整体总资产比重从2001年的40%提升到70%；营业额从29%提升到62%；经营利润从26%提升到72%。说明内地业务比重转型明显。3. 组织转型到了2005年，许多企业已注入上市公司。我们将纺织、物流等注入了华创，以配合华创提出的新的业务定位和发展战略。华润置地重组后吸收了三家一级利润中心，实力壮大。电力控股成为具有240亿市值的上市企业。现在集团的组织架构比五年前更清晰，行业日趋加强，业务结构日益清晰，行业地位逐渐建立起来。4. 华润人的转型随着华润向内地、向实业化转型，带动了人的转型和人力资源结构的优化。华润人的精神面貌，做事的理念和思维，整体企业的风格，都发生了很大变化，为华润的转型、重生，带来了推动力。5. 薪酬及激励机制的转型薪酬市场化程度提高。转型的几年中，华润的薪酬和激励机制不断适应市场要求和行业要求，收入的中长期激励比重大幅上升，经理人的行业地位、个人价值大大提升。6. 团队建设更加符合行业发展的要求过去四年，我们制定了华润经理人十二条，它基本涵盖了华润对人的价值的诉求，充分体现了华润在团队建设层面上迈向了一个新台阶，使我们对团队、对经理人，能够从更加科学的角度观察、管理和使用。7. 业务转型我们加快业务重组，打造具竞争力的新的生意模式，初步形成了垂直一体化的商业模式；通过兼并收购、内涵式的增长，为再造一个华润，奠定了重要基础；优化业务结构，突出核心业务，提升核心竞争力。这些年，我们的专业化已深入到每一个核心业务单元中去，业务单元的竞争战略已经成为业务高速成长的核心主题。过去四年，华润进一步推动企业上市，进行经营机制转换，同时通过上市，筹措资金为企业发展建立了坚实基础。8. 改造老国企、股份制企业甚至外资企业通过收购，转变了被收购企业，特别是老国企的经营机制。通过收购，向原有企业注入资金、技术、管理、品牌、渠道，提升了华润核心业务在内地的行业地位和竞争力。输入市场化管理理念和方法。通过引入华润企业文化、经营理念，推行战略管理体系，导入6S管理制度和评价考核体系，促进了老国企经营机制转变。实现了价值创造。过去几年，随着华润在内地发展,就业、税收为国家做出了贡献。四年间吸纳内地就业净增10万人、在01-05年间上缴税收93亿。9. 管理模式上，基本形成战略导向管理模式将BSC引入6S中，从财务、流程、客户、学习四个维度设置关键指标，由此发展壮大6S管理体系。6S体系已经上升为战略管理体系，发挥了战略管理、资产管理、绩效管理和激励机制等方面的综合管理作用，为今后向客户为导向的企业转型提供了基础。提高资产流动性，向主营业务进行资源再配置，加快了业务结构向以竞争战略为导向进行调整，使业务结构、组织战略适应战略发展的要求。在形成战略导向的管理模式过程中，我们还加强了对风险控制，确定了集团整体财务风险控制标准。10. 文化转型随着华润的转型，我们改变了企业标识，它意味着华润的理念、华润的文化、华润对生意的看法、华润对人的看法都发生了巨大的变化。它体现了我们的管理团队以人为本的态度。我们作为国企的领导人，一定要牢牢记住使命、价值观，要有主人翁+CEO的意识。主人翁就是使命的化身。11. 高层培训四年间开展了八次高层培训。八次高层培训始终围绕着“战略”这一主线进行，形成了集团的整体战略和利润中心的竞争战略，推动了战略实施。12. 行动学习高层培训为华润向学习型组织转变迈出了一大步。研讨、培训、行动学习、互动、讨论，已成为华润文化的一部分。战略五要素、差异化、低成本竞争、市场细分、ROE等许多词已成为华润的语言。战略成功转型，行动学习起到了非常重要的作用。13. 探索多元化企业管理模式过去四年，我们不断挖掘业务之间能够形成协同效应的价值，将其进行有效组合，使多元化企业能够比专业化企业更有竞争优势，更能发挥自身价值。14. 决策机制日趋科学化、制度化过去几年，我们不断强调规则，使得决策机制日趋科学化、制度化。现在，我们有集团会议制度；成立了战略与风险管理委员会、6S委员会；规定了投资决策程序要过六关；实行了重大决策督办制度；还有内审制度、引入外部专家制度。这些制度，在过去四年中不断丰富、完善。15. 生意模式的不断创新创新非常重要，它是企业基业常青、持续发展的根本所在。过去几年，我们不断创新。例如，华润电力的低成本战略、常熟模式；华润啤酒的蘑菇式发展；华润深圳的万象城模式；华创物业的新之城模式；以及商业物业创新，例如三里屯、时代广场、木棉花等；五丰行的内地屠宰；华润万家的ol、邻里购物中心；华润水泥纵向一体化的经营模式；华润励致收购华晶的模式；华润石化的内地燃气业务等。创新是华润生存、发展、壮大的核心。我们鼓励创新文化，要不断向自己传统经营模式进行挑战。16. 价值创造型总部初见成效现在华润总部在管理型的基础上，开始向价值创造型转变。例如万科股改，就非常有创意。我们充分把握国际资本市场的机遇，充分把握我们对万科的看法，以创新方式将股改顺利实施，股改受到证监会、国资委等部门的高度赞赏和表扬。此外，还有发债和辅业资产剥离，发债对稳定集团财务结构、外汇结构，对主营业务获得低成本的资金进行发展，发挥了关键性的作用。辅业资产剥离，对提高资产流动性，发挥了很大作用。17. 经营理念日渐成熟四年来我们的经营理念也发生了全新变化，变得更为成熟、丰富、更适应战略发展的要求。例如诚信经营、业绩文化、强调增长，将主业做实、做强、做大、做持久，找差距、树标杆，主人翁加CEO的精神，与人为善，讲在当面、包容，强调加强内部协同、创造总部价值，强调专业化发展、战略一致性、团队建设、群策群力等等。这些都是华润的核心价值观，里面每句话都包含着华润对企业、对管理、对价值创造、对业务、对发展、对生意的看法。这些都是现代管理学上最新的思想，也是我们自己这几年摸索出来的，是华润的管理结晶，是华润价值观的具体体现。18. 现代管理工具与方法得以有效推广过去几年，通过培训、通过学习，我们充分利用现代管理工具，有效推动了战略实施，促进了企业管理的进步。例如行动学习、6S管理体系、平衡计分卡、标杆管理、战略五要素分析模型、经理人滚动评价、顾客满意度调查、经理人满意度调查等。这些成为华润思想方法、工作方法中