危机型公共关系实务课件(PPT 43页).ppt

第十四章危机型公共关系实务 严冬过后必是春天 引例 苹果公司紧急召回12 8万块电池 京华时报 2005年5月21日消息 美国消费者产品安全委员会 CPSC 提醒用户 苹果公司正在召回iBookG4和PowerBookG4两款计算机的可充电电池 原因是这些电池的发热量过高 并可能导致火灾 CPSC在一份声明中称 苹果正在召回12 8万块在美国市场售出的这种电池 目前 苹果公司在全球范围内共收到6份发热量过高的报告 其中两起来自美国 主要是由于电池内部有导致过热的安全隐患 至于此类问题电池在中国市场使用量 目前尚无确切数据 这些问题电池由韩国LG公司生产 主要用于12英寸iBookG4和PowerBookG4 以及15英寸PowerBookG4 CPSC建议用户立即停止使用这些问题电池 在更换新电池之前 用户尽量使用AC适配器 苹果公司将免费为用户更换问题电池 但因电池召回是通过苹果的电池交换网站进行的 所以如果消费者有涉及召回的电池 而不能到苹果的销售店更换 则须登录公司网站填写相关信息后由公司负责邮寄 提示 将危机扼杀在萌芽状态甚至是隐患时期 才称得上高水准的危机管理 著名的管理咨询专家史蒂文 芬克 Steven Fink 在其 危机管理 一书中指出 每一个当权的人 都应当像认识到死亡和纳税是不可避免的并必须为之做计划一样 认识到危机也是不可避免的 也必须为之做准备 这样做并不是出于软弱或胆怯 而是出于知道自己准备好之后的力量 学会与命运周旋 危机公共关系的定义指就是发生危机事件时的公共管理活动 即用公共关系手段减少危机给组织与公众带来的影响 进而寻求公众对组织的谅解 以重新树立和维持组织形象 公共关系危机现象很多 如管理不善 防范不力 交通失事等引发的重大伤亡事故 厂区火灾 食品中毒 机器伤人等引发的重大伤亡事故 地震 水灾 风灾 雷电及其他自然灾害造成的重大损失 由于产品质量或社会组织的政策和行为引起的信誉危机等等 对这些危机事件处理不当 将会对社会组织造成灾害性的后果 危机公共关系 从静态的角度来看 指灾难或危机中的公共关系 从动态的角度来界定 危机公共关系是公共关系在危机事件中的开发和应用 是处理危机过程中的公共关系 危机公共关系的特征突发性和渐进性 前兆期 加剧期 处理期 消除期 强烈的社会影响性很强的冲击力强烈的危害性 今天的海尔 像一辆疾驰在高速公路上的车 速度非常快 风险也非常大 即 差之毫里 谬以千里 海尔完全有可能在一夜之间被淘汰出局 名言欣赏 海尔最大危险是决策上从未出现过大的失误 企业长期成功 员工就会迷信领导 前面有个坑 领导让他跳 他也可能跳下去 这样很危险 每一个人都有局限性 我不可能驾驭这个企业永远走向成功 更不可能老是超前 假如有一天 海尔因为我超越不了自己而出现问题 那就肯定是一个致命的大问题 海尔就可能变成 泰坦尼克号 张瑞敏 危机公共关系的主要类型组织的产品与服务缺陷所造成的危机公共关系公害 环境污染 问题而引起的危机公关关系意外灾难事件引起的危机公共关系舆论的负面报道引起的危机公共关系竞争对手或个别敌对公众的故意破坏而引起的危机公共关系洋品牌广告伤害国内用户名族尊严引起的危机公共关系 挑战者号爆炸的悲剧 最小的sars受害者只有四个月5月4日 北京地坛医院儿童病区 生命在于呼吸之间 都是SARS惹的祸日晒 过敏美女出现 口罩脸 日本发生高病原性禽流感3万只鸡全部被宰杀这是1月8日在日本山口县阿东町一个养鸡场拍摄的死于禽流感的鸡 1月12日 日本农林水产省和山口县有关人士称 该养鸡场发生了高致病性禽流感 这是自1925年以来时隔79年日本再次出现禽流感 新华社 法新 康泰克 事件 1 史克公司缺乏应急预案 没有居安思危的意识 也没有借 泰莱诺尔 的前车之鉴 2 政府公关及信息沟通渠道存在障碍 3 虽事件处置得当 但后续应急 含广告促销 力度不足 使 新康泰克 无法达到原 康泰克 的市场份额 这是我们心中永远的伤口 中国近几年碰到的四件大事 一是中国加入WTO以后 在这个高度理性的商业平台上 许多企业家认为有没有公关意识 这对企业在处理 化解各种贸易争端的过程中 效果是不一样的 二是北京的申奥 三上海的申博 让我们的政府知道什么是城市公关 知道在城市经营过程中公共关系所发挥的传播沟通的作用 四是2003年 突如其来的SARS使得我们知道了什么是危机公关 以及在危机处理中如何使用信息开放 open 的手段来化解 所以 公共关系在这几年普遍得到了重视 危机的成因企业缺乏危机管理意识组织自身决策违背了 与公共共同发展 的公共关系理念全员公共关系意识淡薄 组织或个人言行不当没有建立正常有序的传播沟通渠道危机公共关系的处理原则及时主动处理原则透明原则勇于承担责任 消费者利益至上原则统一原则原则防患于未然原则配合媒体原则巧妙接招原则 案情 威廉斯太太从超级市场买回两筒百事可乐给孩子 喝完以后 无意将罐筒倒扣在桌上 竟然有枚针头倒了出来 她立即向新闻界捅出此事 可口可乐也趁机大肆宣传自己的产品 一时间 百事可乐难得有人问津 百事可乐公司一得到 针头事件 的消息 立即采取了措施 一方面通过新闻界向威廉斯太太道歉 并请她讲述事件经过 感谢他对百事可乐的信任 为百事可乐把了质量关 并给了威廉斯太太一笔可观的奖金以示安慰 还向消费者宣布 谁若在百事可乐中再发现类似问题 必有重奖 另一方面 在公司百事可乐的生产线上更加严格地进行质量检验 并请威廉斯太太参观 使她确信百事可乐质量可靠 并最终赢得了这位女士的赞扬 事件的合理解决 缓解了矛盾 打消了消费者的顾虑 刺激了消费者的好奇心 不仅没有使销量下降 反而使购买百事可乐的消费者倍增 分析 百事可乐获取 针头事件 信息后 即迅速 果断推出上述一系列措施 面对突如其来的危机 百事可乐勇敢面对现实 极力挽回公司的信誉和市场占有率 危机公共关系三阶段危机准备阶段根据危机影响程度 建立危机管理小组要透过各种方法挖掘出危机爆发的缘由安排调查组深入现场了解事实 尽快做出初步报告制定或审核危机处理方案及其方针和工作程序 尽快遏制危机的扩散统一信息发布口径 一个声音对外决定是否聘请外部公共关系专家协助指导危机公共关系工作危机处理阶段指示组织内部全体成员如何对付危机尽快确定各种已知因素 分析问题性质和程度 准备一个简短的声明向社会公布妥善做好善后处理 安抚公众情绪开放现场或组织专门参观重塑企业组织形象阶段 深入现场 了解事实分析情况 确立对策安抚受众 缓和对抗联络媒介 主导舆论多方沟通 加速化解有效行动 转危为安总结提炼 反败为胜 危机处理进行曲 不同对象的危机对策 1 组织内部对策 迅速成立处理危机事件的专门机构 了解情况 进行诊断 制定处理危机事件的基本原则 方针 具体的程序与对策 急告需援助的部门 共同参加急救 将制定的处理危机事件的基本原则 方针 程序和对策 通告全体职工 以统一口径 统一思想认识 协同行动 向传媒人士 社区意见领袖等公布危机事件的真相 表示企业对该事件的态度和通报将要采取的措施 危机事件若造成伤亡 一方面应立即进行救护工作或进行善后处理 另一方面应立即通知其家属 并尽可能提供一切条件 满足其家属的探视或要求 如果是由不合格产品引起的危机事件 应不惜代价立即收回不合格产品 或立即组织检修队伍 对不合格产品逐个检验 通知有关部门立即停止出售这类产品 调查引发危机事件的原因 并对处理工作进行评估 奖励处理危机事件的有功人员 处罚事件的责任者 并通告有关各方 2 受害者对策 认真了解受害者情况后 诚恳地向他们及其亲属道歉 并实事求是地承担相应的责任 耐心而冷静地听取受害者的意见 包括他们要求赔偿损失的意见 了解 确认和制定有关赔偿损失的文件规定与处理原则 避免与受害者及其家属发生争辩与纠纷 即使受害者有一定责任 也不要在现场追究 企业应避免出现为自己辩护的言辞 向受害者及其家属公布补偿方法与标准 并尽快实施 给受害者安慰与同情 并尽可能提供其所需的服务 尽最大努力作好善后处理工作 在处理危机事件的过程中 如果没有特殊情况 不可随便更换负责处理工作的人员 3 新闻界对策 如何向新闻界公布危机事故 公布时如何措辞 采用什么形式 有关信息怎样有计划地披露等 应事先达成共识 统一口径 成立临时记者接待机构 专人负责发布消息 集中处理与事件有关的新闻采访 向记者提供权威的资料 为了避免报道失实 向记者提供的资料应尽可能采用书面形式 介绍危机事件的资料应简明扼要 避免使用技术术语或难懂的词汇 主动向新闻界提供真实 准确的消息 公开表明企业的立场和态度 以减少新闻界的猜测 帮助新闻界作出正确的报道 必须谨慎传播 在事情未完全明了之前 不要对事故的原因 损失以及其他方面的任何可能性进行推测性的报道 不轻易地表示赞成或反对的态度 对新闻界表示出合作 主动和自信的态度 不可采取隐瞒 搪塞 对抗的态度 对确实不便发表的消息 亦不要简单地 无可奉告 而应说明理由 求得记者的同情和理解 不要一边向记者发表敏感言论 一边又强调不要记录 这种习惯很不好 注意以公众的立场和观点来进行报道 不断向公众提供他们所关心的消息 如补偿方法 善后措施等 除新闻报道外 可在刊登有关事件消息的报刊上发歉意广告 向公众说明事实真相 并向公众表示道歉及承担责任 当记者发表了不符合事实真相的报道时 应尽快向该报刊提出更正要求 并指明失实的地方 向该刊提供全部与事实有关的资料 派重要发言人接受采访 表明立场 要求公平处理 特别应注意避免产生敌意 4 上级领导部门对策 危机事件发生后 应以最快的速度向企业的直属上级部门实事求是地报告 争取他们的援助 支持与关注 在危机事件的处理过程中 应定期汇报事态发展的状况 求得上级领导部门的指导 危机事件处理完毕后 应向上级领导部门详细地报告处理的经过 解决方法 事件发生的原因等情况 并提出今后的预防计划和措施 5 有业务往来单位的对策 危机事件发生后 应尽快如实地向有业务往来的单位传达事故发生的消息 并表明企业对该事件的坦诚态度 以书面的形式通报正在或将要采取的各种对策和措施 如有必要 还可派人直接到各个单位去面对面的沟通 解释 在事故处理的过程中 定期向各界公众传达处理经过 事故处理完毕 应用书面形式表示歉意 并向理解和援助的单位表示诚挚的谢意 6 社区居民对策 社区是企业生存和发展的基地 如果危机事件给社区居民带来了损失 企业应组织人员专门向他们致歉 根据危机事件的性质 也可派人到每一户家庭分别道歉 向全国性的大报和有影响的地方报刊发谢罪广告 主要内容包括 作为谢罪广告对象的有关公众 公众了解的事项 明确而鲜明地表示企业敢于承担社会责任 知错必改的态度 必要时 应向社区居民赔偿经济损失或提供其他补偿 企业危机公关处理策略 有六大策略 1 赔偿损失策略 在公关利益受损时 组织必须给予公众一定物质补偿 精神补偿 以取得公众谅解 2 舆论引导策略 要做好与新闻界的联系 使新闻界能及时 准确报道事情的真相 引导舆论 使一些不正确或消极的公众反映和社会舆论转化为正确的积极的公众反映和社会舆论 3 协商对话策略 组织与公众出现分析 矛盾 误解 甚至对抗的时候 本着以诚待人的原则 运用协商对话的方式 消除组织与公众之间地隔膜 化解激怒 4 权威意见策略 权威人士 权威意见 对公关危机处理起着决定性作用 5 法律调控策略 依据事实和有关法律条款来处理 遵循法律的程序来处理 6 塑造良好的公众形象 出现危机或多或少使企业形象受到损害 应该针对形象受损地内容和制度 重点开展弥补形象缺陷地公益活动 这是2006年4月12日 身穿特殊防护服 佩戴面具的建筑工人在加固切尔诺贝利 石棺 由于 石棺 周围的核辐射强度很高 工人们只工作了很短的时间 切尔诺贝利核事故发生后 发生爆炸的4号机组被钢筋混凝土封闭 下面至今仍封存着约200吨核原料 石棺 由此得名 1 危机管理的定义 危机管理和危机管理计划 危机管理的建立可以使组织防微杜渐 将隐患消灭在萌芽状态 将危机爆发的可能性降低到最低限度 因此 危机管理具有预警 防范 化解的功能 从广义的角度 危机管理是指公共关系从业人员针对组织自身情况和内外部环境分析预测可能发生的危机 然后制定出针对性措施 一旦发生危机 就能有条不紊地将危机化解 重新恢复信誉和市场的一套机制 从狭义的角度讲 危机管理就是危机处理 指对已经发生的公共关系危机事件的处理过程 2 危机管理计划的定义 制定危机管理计划 不仅可以预防危机的发生 而且在处理危机时 能够冷静 理智而又迅速地做出反应 减少危机损失 制定危机管理计划将抢救工作程序化 明晰化 各司其职 井然有序 可以在冷静的状态中抓住有利的时机 做好重塑形象 重返市场 重整旗鼓的工作 危机管理计划是社会组织为了预防危机的发生或在危机发生时应尽可能减少损失而制定的较为全面具体的关于危机事件的预防 处理和控制的书面计划 它是制定危机管理手册 开展危机管理教育的基本依据 1 危机应急计划 危机管理计划的内容 危机应急计划的主要内容应包括 1 企业或社会组织高层领导对危机管理的重视程度 2 预测可能发生的危机并提出对策方案 3 建立危机管理组织 4 确定危机发生时共同遵守的准则 5 明确的工作步骤和清楚的责任要求 6 危机处理的预演 7 监督执行情况 危机应急计划是企业或社会组织在全面分析预测的基础上 针对出现概率较大的危机事件而制订的有关工作程序 施救办法 应对策略及措施等的书面计划 危机应急计划的侧重点在于 具体危机出现后如何施救处理 2 危机传播计划 危机传播计划的主要内容应包括 1 制定媒介策略 2 制定传播时间表 3 确立 发言人 制度 4 新闻发布会 针对企业或社会组织出现声誉受损 形象受挫以及伤亡事故等制订的旨在维护声誉 消除误解 告知大众的书面计划 称为危机传播计划 危机传播计划的侧重点是危机发生后的新闻传播 信息控制 1 演习的目的 危机管理方案演习 我们每个人对消防队的工作多多少少有些了解 消防队员为了在最短的时间做出反应 经常要举行演习 它们通过演习来提高自己的反应速度 强化自己的行为 危机管理与消防队员的工作相类似 需要演习危机管理预警方案 首先 通过演习来强化危机意识 其次 通过演习来检验准备工作 再次 检查企业或组织在真正面临危机时的协调程度 最后 完善和修正危机管理方案 总而言之 对危机管理预警方案的演习是为了检验危机管理预警方案的可行性程度 修正不足 2 预防演习考虑的重点问题 1 企业是否有实施危机管理预警方案的资金和人力 2 所遭遇的危险情况是否真正影响企业的最终目的 3 所鉴别出的潜在危机其真实性如何 4 企业现有的行为是否能够阻止危机的产生 5 所制定的预防方针和政策是否经得住公众的考验 6 企业是否具备行动所需的资源 7 是否有采取行动的决心 8 不采取行动的结果将会怎样 3 演习的步骤与安排 1 演习准备 成功的演习需要作认真的准备 演习之前的准备工作主要包括 思想准备 指挥机构 设计步骤 制定检查表格 演习评定小组 落实相关物资 3 演习的步骤与安排 2 执行演练 通常 准备工作就绪 就可以进行演习 但是 并不是一定要等各部门完全准备好了再演习 也不是准备好了一定就马上演习 在演习的具体时间上 应该由指挥小组确定 演练的具体执行时间 应该是机密 因为真正的危机来临是不会事先告诉你的 执行演练的过程 就是把蓝图变成现实的过程 如同设计师与建筑师的关系那样 在执行过程中 危机指挥机构要设计一些 图纸 上事先就有的意外 以检查随机应变的能力 比如 新闻发布会上可以提一些事先没有准备的问题 可以在救急一件事的同时 连续出现其他的意外 令危机参与人员防不胜防 检查他们连续救急的能力 或者 大家都认为危机演习已经结束之际 马上又来临危机 3 演习的步骤与安排 3 总结演习 演习结束后 要尽快地进行总结 这时大家还清楚地记得所发生的事情和采取的行动 需要进行总结的人或机构主要有 直接参与危机演习人员 作为观察人的专家 评定小组 指挥机构 高层领导等 通过对演习作全面的总结 修正不足的 不符合实际的 以及程序不优化的地方 修正之后的方案 需要更新内容印刷 下发执行 对于做得好的 一定要奖励 对于存在问题的 一定要指出存在的具体问题及解决措施 办法 切忌笼统的表扬和笼统的批评 笼统的表扬和笼统的批评不会解决实际问题 将总结通过企业或组织的内部通讯印发 组织员工认真学习 讨论 还可组织大家就存在的问题提出建设性的建议 做到危机管理预警方案大家参与 集思广益 案例分析 常德事件 三株药业集团于1993年正月初八正式创业 当时注册资金仅30万 共有员工18人 1993年总经理吴炳新完成了 三株口服液 的研制和鉴定 1994年5月产品开始投放市场 进入市场当年 三株的销售达到了1 25亿元 上缴国家税金2100万元 三年内 三株快速成长为横跨全国十几个省 拥有600多家子公司 2000多个办事处 15万员工的大集团公司 在中国范围内建起了最大市场营销网络 但1998年飞来横祸几乎在瞬间葬送了这家声震全国的民营企业 在三株人看来 他们最致命的麻烦并不源于企业在过快扩张之后出现的管理滞后 也不是企业被胜利冲昏头脑导致的决策失误 而是来自一次典型的外部突发危机 常德事件 常德事件 的台前主角是个叫陈然之的常德人 他到常德中级人民法院状告三株 称其父陈伯顺于1996年6月购买了10瓶三株口服液 服用后引起高蛋白过敏反应 并导致其父两个月后死亡 因此他要求三株赔偿其经济 精神损失300万元 这就是当时所谓的 八瓶三株要了一条人命 而这位 冤死 的陈伯顺在生前又是怎样 的情况呢 他时年已高龄77岁 并在 服药 然而最终也没有充分证据证明其确实服用过三株 当年 就已经先后两次因心悸住院