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成人教育毕业论文四号，宋体，顶格高管人员KPI绩效指标体系设计二号，黑体，居中 学 校 辽宁大学 学 院 商学院 专 业 工商管理 年 级 2011 形 式 业余 姓 名 XXX 学 号 指导老师 地 区 三号，宋体，居中 2013年5月高管人员KPI绩效指标体系设计二号，黑体，居中 学 生 签 字 指导教师签字 内容摘要三号，黑体，居中随着正文小四，宋体，首字缩进两格经济的发展和企业规模的扩大，企业高管人员流动性也随之加大，这不但影响了企业日常经营的连续性，更重要的是对企业战略制定和实施也带来很大困难，进而影响了企业的发展。而企业高管人员的流失原因很多，除了由于薪酬、福利等外在的原因之外，对高管人员的绩效评价不当是造成高管人员流失的深层原因。因此，如何更为合理准确地对高管人员进行评价成为现代企业管理的核心内容之一。而现有的绩效评价方面的理论大多是针对企业整体、企业各部门和员工个人的，少有专门针对高管人员的评价体系。而且传统的绩效评价体系大多过于重视财务结果的评价，忽略了对产出过程的监控。所以虽然有很多企业已经意识到改进高管人员绩效评价的重要性，但应用现有的理论并不能达到企业希望的效果。本文在KPI法理论基础上，通过分析影响高管人员绩效的因素，提出应结合企业的战略，在财务评价指标的基础上引入非财务评价指标，分别从财务、客户、产品、技术和员工队伍五方面来构建高管人员的考核指标体系，并进一步将这五个方面划分为财务指标、战略牵引指标、领导能力指标三类一级指标，细分了多个二级指标和若干三级指标，建立了一个三级权重体系模型，在此基础上利用科学的方法权值因子判别表法，为各级绩效指标设置不同的权重，最后将KPI指标体系和权重体系相结合，设计出准确合理的完整的指标体系。从而，将企业经营战略导入绩效评价体系，建立起高管人员KPI绩效评价的理论框架。全文共分四部分，第一部分主要介绍关键绩效指标的概念和设置关键绩效指标需要遵循的基本原则；第二部分主要分析影响高管人员绩效的主要因素；第三部分设定高管人员绩效考核指标及其权重，得出高管人员KPI绩效指标体系。第四部分是结论以及对企业的建议。关键词：小四，宋体，加粗高管人员；KPI指标；权重体系小四，宋体，词与词之间用分号隔开目 录三号，黑体，居中内容摘要四号，黑体，顶格I一、关键绩效指标（KPI）四号，黑体，顶格21.关键绩效指标(KPI)的概念小四号，宋体，空两格22.设置关键绩效指标的SMART原则 2二、一层标题序号后是顿号影响高管人员绩效的因素31.二层标题序号小1后是实心圆点高管人员是否具备较高素质和能力 32.公司战略制定是否合理 33.高管人员的激励机制是否完善 44.绩效考核指标是否合理有效 45.经理人市场体系是否健全 46.高管人员是否能融入企业文化 5三、高管人员KPI绩效指标体系的设计 51.高管人员KPI绩效指标框架 52.KPI 指标分析 63.高管人员KPI指标权重体系的确定134.高管人员KPI绩效指标体系表19四、结论与建议19参考文献四号，黑体，顶格 2018高管人员KPI绩效指标体系设计三号，黑体，居中在正文小四，宋体，首字缩进两格当前激烈的市场竞争中，企业的生存和发展越来越依赖于高层管理人员的经营管理能力和绩效表现，因而企业高层的绩效考评在人力资源绩效管理中就尤为重要。当今关于业绩评价主要有两种方法:一个是比较传统的关键绩效指标(KPI)法，它是利用鱼骨分析法将企业战略层层分解，以此制定企业级KPI指标、部门级KPI指标和个人KPI指标。另一个是二十世纪九十年代由罗伯特.S.卡普兰(Robert.S.Kaplan)和戴维.P.诺顿(David.P.Norton)提出的平衡记分卡(BSC)法。平衡记分卡从四个方面综合衡量企业或个人的业绩，这四个方面包括：财务、客户、业务流程、学习与成长，其中后三个方面是非财务目标，这一方法使公司能够一方面追踪财务结果，一方面监视自身在提高能力和获得实现未来增长所需的无形资产等层面的进展。平衡记分卡反映了财务、非财务方法之间的平衡，长期目标与短期目标之间的平衡，外部和内部的平衡，结果和过程的平衡，管理业绩和经营业绩的平衡等多个方面。但是，针对高管人员这一特殊群体，传统的关键绩效指标法和平衡记分卡法都没能提供一套完整的对操作具有指导意义的指标框架体系，因此，借助于更科学的理论，设计出更合理、更有操作性的高管人员绩效指标体系成为当务之急。本文尝试以SMART为原则，系统分析了影响高管人员绩效的因素，选取若干与高管人员绩效密切相关的KPI指标，并为各指标设置权重，形成易于操作的指标体系，使不同企业的高管人员的绩效比较成为可能。一、关键绩效指标 (KPI)四号，黑体，空两格，与上一部分空一行1.关键绩效指标(KPI)的概念小四，宋体，加粗空两格KPI正文小四，宋体，首字缩进两格是Key performance indicator的简写，即关键绩效指标，它是实现战略目标的关键驱动因素和核心事件的评价指标，是围绕战略制定的，是战略的量化表现形式。KPI的制定要研究企业内部各种工作流程的输入和输出情况，从中找出关键参数，对它们进行设置、取样、计算、分析，最终形成对组织流程和人员的绩效评价。由于KPI是对公司及组织运作过程中的成功关键要素的提炼和归纳，因此，关键绩效指标必须将员工的工作与公司的远景、战略及部门的目标任务相连接，将公司战略层层分解，根据企业战略制定企业级KPI，根据企业级KPI制定部门级KPI，根据部门级KPI制定岗位KPI，下一级要支持上一级，层层支持，使每一个员工的个人绩效与部门绩效和公司的整体效益直接挂钩。KPI法符合一个重要的管理原理“二八原则”，即在一个企业的价值创造过程中，存在着20/80的规律，即20%的骨干人员创造企业80%的价值；而且在每一位员工身上二八原理同样适用，即80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。因此，必须抓住20%的关键行为，对之进行分析和衡量，这样就能抓住业绩评价的重心。关键绩效指标更注重把个人和部门的目标与公司的整体成败联系起来，所以，它比一般绩效指标更具有长远的战略意义。关键绩效指标体系简单明了，使得员工能按照绩效考核标准和奖励标准去做，真正发挥了绩效考核指标的牵引和导向作用。2.设置关键绩效指标的SMART原则国外有的管理专家把KPI指标设计原则归纳为一个英文单词SMART，这里的SMART是五个英文单词的首字母合成的一个符号：S代表Specific，指的是“具体的”，指KPI指标的设计应当细化到具体的内容，即关键绩效指标的设立要根据现实的企业工作流程，不能是笼统的；M代表Measurable,“可测量的”，指KPI指标是数量化或者行为化的，这就要求在设计相应KPI指标时不仅要切合具体的流程，还要考虑到相关的流程参数是否易于采集，采集的成本是否合理；A代表Attainable,“可达到的”，指KPI指标通过员工的努力、流程的改进是可以达到的。绩效标准是关键绩效指标体系的重要组成部分，它能够指明企业绩效改进的方向，不切实际的标准是没有意义的；R代表Realistic,“实际的”，指KPI指标必须来源于实际，而不能是虚拟的或者假设的；T代表Time-bound,“有时间限制的”，完成或达到预定的绩效标准是在一定的时间限制内，这个原则体现了实施KPI评价体系的效率性。善用KPI考评的企业，将有助与企业组织结构集成化，提高企业的效率，精简不必要的机构、不必要的流程和不必要的系统。二、影响高管人员绩效的因素四号，黑体，空两格，与上一部分空一行对于现代企业来说，企业高管（高层管理人员）的工作绩效，是决定该企业总体经营管理水平和经营效益的核心因素之一，因此，我们在制定高管人员的关键绩效指标体系时，首先要研究影响他们工作绩效的因素，对其进行有效的激励和管理。1.高管人员是否具备较高素质和能力管理层，尤其是高层管理者往往是企业发展最重要的人物，这决定了他们必须具备很高的素质和能力。包括：创新精神、冒险精神、务实精神、奉献精神和准确的判断能力、科学的决策能力、严谨的组织能力、果断的应变能力。当企业发展到一定规模后，管理者更需有科学的经营管理知识。我国许多企业家都是因为在市场经济改革浪潮中抓住了某一个机遇而成功的，由于不懂的科学决策的程序，从而无法为企业的生存与发展制订正确的战略目标，企业的发展没有明确的方向，这种企业最终只有失败的可能。2.公司战略制定是否合理KPI指标的制定是根据企业战略来的，所以，公司战略对于一个公司而言是至关重要的,无论从生存考虑还是从发展考虑都是如此。战略制定失误直接会影响到高管人员的工作结果。执行错误的战略无论高管人员多么努力，都会给公司带来损失，影响公司的业绩，进而也影响了高管人员的业绩。近期“英特尔奋力调整战略，奋起直抢64位处理器市场”、“索尼:由于战略失误导致VAIO业绩不振”等例子也说明英特尔、索尼这种大公司，也会由于战略失误而承受不小的打击。3.高管人员的激励机制是否完善现今通用的高管激励措施主要分为三大类：(1)加薪、奖金或晋升；(2)创造新平台；(3)企业利润或股权分享计划。以上三大类激励措施，在企业不同阶段，针对不同需要的高管人员，都能发挥良好的激励作用，但不同的激励方式因不同企业发展阶段和不同需求的个体的作用有差异。企业草创时期，人人都在干事业，要求的是发展空间，对于晋升、新平台比较看重；到了企业成熟了，许多高管人员才能发挥也差不多了，人人开始考虑利益问题，单一激励因素不够了，综合激励制度才能切实可行。对于高级经理、助理总经理一级的人来说，加薪、奖金、晋升、新平台、利润分享、股份，均具有吸引力；对于总经理、副总经理而言，则利润分享、持股计划、新平台可能更具有激励价值。同是一个总经理，年轻点的可能更看重新平台，而年纪大点的可能更看重利润和股份。4.绩效考核指标是否合理有效绩效考核是企业管理的重中之重，这一点已经得到了大多数企业的认可，但是企业如果不能建立合理、有效的考核指标和体系，就会挫伤员工的积极性。同理，如果给高管人员订立了不切合实际的指标，不仅不能激励高管努力工作，反而先给高管人员造成极大的心理打击，面对他根本无法完成的目标和任务，他所能做的只能是气馁、抱怨和消极抵制。5.经理人市场体系是否健全健全的经理人市场是竞争性的，经理人市场的竞争，一方面影响着高级经理人的身价，一方面对高级经理人的投机行为起到制约的作用。透明的经理人市场具有自动的“萃取”功能，它会根据经理人过去业绩判断和评估经理人的能力与可能租金，然后把经理人分级归类。形成人才的金字塔构造。经理人的竞争还减少了高级经理人的道德风险问题，如果高级经理人不能满足企业业绩需要，则会受到低级经理人的替代威胁，也会影响到他以后在人才市场的层级和租金。6.高管人员是否能融入企业文化由于无法融入企业文化而使高管人员绩效低下或被排斥以至离开的情况，经常发生在“空降兵”身上。因为任何一个企业从初创到成长壮大，必然会积淀形成自己独特的企业文化。那么作为企业的高管人员，特别是外来的空降兵，首先必须把握的一个前提就是要在价值观念共同的基础之上，寻求文化理念的一致性。尤其是一些在西方国家接受过训练的管理人才，或是缺乏社会经验的管理者，如果不能适时应变，在管理中就会产生水土不服的症状，形成无效管理。三、高管人员KPI绩效指标体系的设计建立KPI指标的要点在于流程性、计划性和系统性，指标必须是可以测量的，要按照定性和定量相结合原则，使指标之间具有相对独立性和一定的层次性。配合公司的发展战略，一般可以从5个方面来构建高管人员的考核指标体系，即财务、客户、产品、技术和员工队伍。将它们分为财务指标、战略牵引指标、领导能力指标三类：财务指标是反映公司财务状况的综合指标，由反映财务收益、财务运营效率、发展能力、偿债能力和现金流量五方面指标构成；战略牵引指标是与公司战略定位相关的，反映公司未来一段时间战略发展方向的指标，主要体现客户、产品、技术等三个方面；领导能力指标是对高管人员领导能力的综合评价，主要体现为公司经营层队伍指标和领导能力指标。1.高管人员KPI绩效指标框架基于上述分析，本指标体系可由三类一级指标、十种二级指标和多个三级指标构成。公式表示为：U = f(U1,U2,U3)其中，U表示高管人员KPI绩效综合指标U1表示财务指标U2表示战略牵引指标U3表示领导能力指标表1 高管人员KPI绩效指标体系正文小四，宋体，居中，表格两端开放一级分类二级分类三级分类财务指标U1盈利能力评价U11总资产报酬率 U111销售利润率 U112营运能力评价U12总资产周转率 U121偿债能力评价U13资产负债率 U131速动比率 U132发展能力评价U14经济附加值EVA U141销售（营业）增长率 U142现金流量能力评价U15经营现金净流量 U151战略牵引指标U2顾客方面U21市场占有率 U211客户满意度U212客户增长率 U213产品方面U22产品更新换代率 U221设备更新率 U222产品质量认证率 U223技术方面U23战略正确率 U231核心技术率 U232雇员技能 U233领导能力指标U3公司经营层队伍U31培养后备骨干的质量 U311领导能力提高度 U312员工U32员工忠诚度 U321企业文化的认同度 U322雇员培训率 U3232.KPI指标分析为了使KPI更加清晰和明了，我们借鉴“KPI定位表”来对所选择的KPI指标进行描述，KPI定位表通常包括以下内容：KPI定义、设立目的、计算公式、相关说明、数据收集部门及核对部门、统计周期、统计方式等。下面详述各个KPI指标的定位及其相互关系：(1)财务指标正文小四，宋体，缩进两格现代企业绩效评价都离不开相关财务指标，所以我们设计高管人员的绩效指标也要考虑财务因素。财务指标是结果性因素，它是评价体系的设计不单纯是财务问题，更重要的是通过这些财务指标评价，提供给高管人员一种信息，采取什么行动才能改进绩效，提高企业的经营业绩，最终满足所有者的要求。表2 财务各指标关系公式：U1=U11, U12, U13, U14, U15 其中： 具体含义：U11=U111, U112 U11：盈利能力U111：总资产报酬率U112：销售利润率U12=U121 U12：营运能力U121：总资产周转率U13=U131, U132 U13：偿债能力U131：资产负债率 U132：速动比率 U14=U141, U142 U14：发展能力U141：经济附加值EVA U142：销售（营业）增长率 U15=U151 U15：现金流量能力U151：经营现金净流量 f51(2)战略牵引指标如果单纯利用财务指标评价，高管人员可能产生只重视利润的短期行为，而战略牵引指标是对未来发展方向进行规划的非财务指标，有利于实现企业长远利益最大化。它从顾客、产品、技术三方面对战略目标和衡量方法进行宣传，把企业抽象的使命和战略变为明晰的目标，是上面财务指标的驱动因素。高管人员要达到财务目标，提升企业价值，必须首先确保战略牵引方面各指标的实现。表4 战略牵引各指标关系公式：U2=U21, U22, U23 其中： 具体含义：U21=U211, U212, U213 U21： 顾客指标U211：市场占有率 U212：客户满意度U213：客户增长率 U22=U221, U222, U223 U22：产品指标U221:产品更新换代率 U222:设备更新率 U223:产品质量认证率 U23=U231, U232, U233 U23:技术指标U231:战略正确率U232:核心技术率 U233:雇员技能 (3)领导能力指标领导能力指标是评价高管人员领导能力的指标，包括对管理层的领导和对员工的领导两方面。管理是无情的，但领导应该是有情的。企业应该有自己的文化，也应该给员工提供不断提高自己价值的空间，让员工体会到一种家的温暖。表6 领导能力各指标关系公式：U3=U31, U32 其中： 具体含义：U31=U311,U312 U31：公司经营层队伍指标U311：培养后备骨干的质量 U312：领导能力提高度U32=U321, U322 U32：员工指标U321：员工忠诚度 U322：企业文化的认同度U323：雇员培训率3.高管人员KPI指标权重体系的确定建立权重体系模型：设一级指标体系为Ui|i=1，2，n，其对应的权重体系为Vi|i=1，2，n则有：（1），i=1，2，n（2）二级指标体系为Uij|i=1，2，n，j=1，2，m，则其对应的权重体系Vij|i=1，2，n，j=1，2，m应满足：（1），i=1,2, ，n,j=1,2, ，m（2），三级指标体系为Uijk|i=1，2，n，j=1，2，m，k=1，2，l，则其对应的权重体系Vijk|i=1，2，n，j=1，2，m，k=1，2，l 应满足：（1），i=1,2, ，n,j=1,2, ，m，k=1,2, ，l（2），权重矩阵可以用权值因子判别表法得到，首先填写权值因子判别表，将列因子和行因子进行比较，采取4分制时，非常重要的4分，比较重要的3分，不太重要的1分，很不重要的0分。表8 权值因子判别表序号评价指标评价指标评分值权值调整后的权值指标1指标2指标n指标1指标2指标n合计第一级： （i=1，2，n）其中：表示第i个指标的评分值 表示第i个指标的权重调整后的权值表示本指标在整个指标体系中的权值数。下面分别对KPI指标设置权重：4. 高管人员KPI绩效指标体系表综上得到:表10 高管人员KPI绩效指标体系表一级指标二级指标三级指标分类权重（%）分类权重（%）分类权重(%)财务指标U140盈利能力评价U1112总资产报酬率 U1116销售利润率 U1126营运能力评价U12