VMI与JMI的应用.docx

VMI与JMI的应用VMI应用分析VMI在中国的发展与应用(一)VMI在国内发展现状及机遇 就全球范围来说，早在20世纪80年代末，沃尔玛就开始对供应商实施VMI管理，目前无论是制造型企业还是零售企业都有很成功的案例，VMI在国外已经是一种很成熟的管理模式了。而当前在中国，供应链管理刚刚兴起，对于国内企业来说，尝试VMI管理的还不多。目前在中国实施VMI管理的企业大部分是由国外跨国公司在中国设立的产品制造工厂，通过VMI来管理在华分销商，如欧莱雅公司在中国专门建立了VMI管理团队，来管理分销商和分销商系统。对中国的本土企业来说，正在实施VMI管理的大多数是那些发展迅速的大型企业，如联想2004年开始对上游原材料供应商实施VMI管理，实施2年多以来已经取得了不错的效益，大大降低了企业的原材料库存，降低了供应链管理的成本，提供了企业的核心竞争力。同时海尔、美的、华为等大型企业都在采用VMI。而中国的其他大中型企业也正磨拳擦掌，积极地准备尝试引进VMI。国内企业发展应用VMI具有很好的契机，主要表现在：首先，从宏观大环境看，国家鼓励企业做大，做强。随着企业规模的扩大，对信息化管理的要求就越迫切，相应的为VMI的发展提供了广阔的空间。其次，一个重要的契机就是很多企业自身意识到物流在企业的成本控制中的重要作用，国家鼓励在各地发展物流中心，同时对我国原有的物流网络进行改造。一大批集仓储、运输甚至供应链方案设计一体的现代多功能物流企业的涌现，为VMI创造了良好的硬件环境，最后，国内软件企业蓬勃发展，尤其是管理软件层出不穷，如ERP，CRM等软件都是为特定的公司编写的，有很强的针对性，在软件上作一定的修改，完全可以和VMI库存管理方式很好的衔接5-6。(二)国内实施VMI管理的困境VMI在我国的发展、应用逐渐升温的过程中，也不可避免的出现一些问题，主要表现在以下几个方面：1.供应链观念淡薄。据中国物品编码中心对北京、上海、深圳等个11省市200多家不同行业的企业调查，我国大部分企业对供应链管理的概念不理解。被调查的企业中，90%以上的企业对供应链概念不理解。 2.信用体系不健全。供应链管理追求的目标是供应链的整体效率和效益的优化，这就要求供应链的各成员企业加强合作，信息共享。企业之间的关系已不是传统的“输赢的敌对关系，而是“双赢的合作和战略联盟关系。这种关系的建立必须以企业之间的信任为前提，因此，完善的信用体系是VMI成功实施所必需的。西方发达国家由于有比较系统完善的信用管理制度，90%的商业贸易采用信用结算方式，而我国目前信用交易的比例仅占20%。3.企业之间的合作理念欠缺。供应链管理追求整体最优化，它需要企业内部各部门、各企业之间的合作和信息共享，建立命运共同体。而现实是，目前国内的许多企业或部门往往过分看重自己的利益，为了追求眼前的利益，他们把周围所有的人看成他们的对手。而用户被看作是主要对手，供应商是他们的第二号对手，公司内部其他部门则是他们的第三号对手。他们合作意识淡薄，各自只想利用对方或从对方那里获取最大利益，这种做法显然和供应链管理的基本思想格格不入。4.企业的管理水平较低。我国企业与国外发达国家企业相比，普遍存在着管理水平低、管理基础差的问题。比如，我国企业流动资产周转率仅为1. 62次/年，而美国、德国企业流动资产周转率为8次/年，日本企业流动资产周转率为7次/年以上。造成中国企业管理水平低的原因有很多，除了由于中国市场经济的历史较短、缺乏完善的市场经济运行机制之外，更重要的是由于我国许多企业的高层领导人员缺乏现代管理思想和创新意识，不重视引进先进的管理方法所致。 5.企业的信息化程度低。VMI的支持技术是完善的信息系统且以其为基础的。而目前我国国内企业的信息化系统普遍不够完善，目前真正建设了完整的SCM系统的企业并不多。造成国内企业采用SCM系统较少的原因主要有二：一是因为国内企业的基础设施普遍比较落后，管理水平较低，专业技术人员缺乏等企业内部的问题：二是因为目前国内VMI软件生产企业的解决方案真正能使客户的库存管理流程得到优化的成功案例并不多。而引入国外的产品对使用企业的各项要求又很高，大多数企业还需做大量的基础配套工作才能使用，且这些产品的价格又比较昂贵，目前只有像联想、华为、海尔等高端大型企业有实力引进。6.技术投资过高。对于每一个欲推行VMI的企业来说，有效的信息系统是顺利实施VMI的关键。不可否认的是，实施VMI开支巨大。财富500强，连续四年蝉联第一的沃尔玛，为了有效实施VMI，它在搭建信息技术系统，运用信息技术支撑信息共享方面一直是不遗余力，走在许多零售连锁集团的前面，同时，这些投入都耗资巨大。如，最早使用条形码(1980年)，最早采用EDI (1985年)，最早使用无线扫描枪(1988年)，最早与宝洁公司(P&G)等大零件供应商实现VMI产销合作(1989年)等。1985至1987年之间，沃尔玛投资4亿美元由体斯公司发射了一颗商用卫星。从此公司总部与全球2400多家分店、100个配送中心以及数千家零件供应商通过卫星和共同的电脑系统进行联系。90年代初，沃尔玛在总部建立了庞大的数据中心，数据中心还与全球零件供应商建立了联系，实现了快速反应的供应链管理库存VMI。供应商通过这套系统可以进入沃尔玛的电脑配销系统和数据中心，直接从POS得到其供应的商品流通动态状况，或查阅沃尔玛产销计划。这套信息系统为生产商和沃尔玛两方面都带来了巨大的利益7。虽然VMI的收益显而易见，但是考虑到信息技术的巨大投入，中国企业也要综合权衡来考虑推行VMI对自己是否合适。(三)我国实施VMI对策建议针对VMI在我国发展、应用的现状以及困境分析，应该看到，中国企业在面对VMI时既有机遇也有挑战，如何抓住机遇，迎接挑战，正确使用VMI来增强企业竞争力，企业应从以下几个方面努力：1.建立供应链上企业之间库存管理合作模式，加强供应商和分销商之间的合作关系，提高合作效率。摆脱以往供应链上的库存管理合作只是服从强势企业的短期利益，各自为政的库存管理形式。同时VMI的引入，也对我们的企业的内部环境和外部环境提出了新的需求。VMI的实施，是对企业内部和外部流程的重组，几乎涉及企业所有部门，这就需要我们的企业能够转变观念，实现跨部门、跨企业的合作。2.规范供应链企业成员的信任机制。树立双赢意识，以供应链整体利益最大化为目标，摒弃链上强势企业凭借自己的实力在价格，成本和风险上压挤弱势企业，导致供应链整体成本增加，竞争力下降的做法。3.根据自身发展特色，开发相应软件。比如美的就是在原有的ORVCCLE的ERP基础上与供应商建立了直接的交货平台。供应商在自己的办公地点，就能看到美的的订单内容：品种、型号、数量和交货时间等等。供应商不需再安装一整套ORVCCLE的ERP系统，而是通过互联网的方式，登陆到美的公司的页面上。这说明，我国企业从资金节约和资源利用的角度出发，通过适当的改善，完全可以为企业实施VMI提供软件支持，而并不一定要依靠国外昂贵的VMI专用软件8。4.鼓励和推动第三方物流企业的发展。在VMI的实施中离不开第三方物流的介入，第三方物流企业在整合供应链中为供需双方提供了一个公平、公开的服务平台，提供公共的存储场所，并提供专业化的服务。同时第三方物流公司能够充分利用社会资源，最大限度地对供应链进行整合和完善，降低企业的供应链成本，减少企业的物流环节，真正实现供应链服务的一体化。VMI作为一种正在兴起的库存管理方法对整个供应链的形成发展都产生了影响，同时VMI也为所有第三方物流企业拓开了一个重新洗牌的机会，创造了一个提升自己和超越竞争对手的新的台阶。5.相关政策的配套。随着我国加入WTO，外资大量涌入，物流作业也朝着高效化，多样化发展。新技术，新观念层出不穷。这要求我们的政府机关能顺应发展的需要，不断开拓思路，制定相关的配套的管理规章制度。使我们的规章制度能促进生产力的发展，而不是阻碍生产力的发展。JJMI应用分析 选择JMI的原因 当然，所处行业的不同对于JMI的含义理解也不尽相同，上面的叙述在某些行业可能具有一定的局限性。从目前环境来看，越来越多的通讯制造企业选择JMI库存方式，分析其中的原因主要有以下几个方面。（1）通讯制造企业使用的原材料种类繁杂，合作的供应商数量众多，采用传统管理方法难以全面提升所有供应商的忠诚度。而且供应商大部分来自海外，国际企业在与国内企业合作时，非常注重保护自身的权益。（2），通讯企业的生产计划受市场波动影响很大，而所需要的元器件技术含量高，涉及金额大，采用传统备货方式对供需双方都存在很大风险，因此需要以明确的法律协议形式约束双方的责任与权利。（3），通讯厂商所需的元器件以集成电路为主，集成电路的生产具有一定周期，从216周不等。通讯厂商所面临的市场环境不允许有太长的采购周期，因此采用JMI方式来管理库存，有利于缩短供货周期，保证及时供货。（4），通讯厂商所需要的部分集成电路专用性很强，应用领域很窄，这些器件的特殊性导致供应商在一般情况下不愿意提前备货。通过JMI方式可以规定供应商的备货周期和数量，满足生产需求。同时，JMI方式可以规避因通讯厂商的预测计划变动给供应商带来的库存压力，减少了供应商备货的恐慌心理。（5），电子元器件具有生命周期，通过JMI协议的约束，供需双方将可以有效地消除在库存管理中元器件过期或寿命终止(EOL)的问题。 为叙述简洁，在下文中统一将原材料生产厂家或分销商称呼为“供方”，通讯制造企业一般称呼为“需方”。 JMI实施基础 在库存管理中，需方所期望的理想目标是零库存、JIT配送，不占用任何资金，库存周转时间接近于零，没有任何无效库存，供方能充分满足预测计划的变动，随时做出调整，无条件进行备货。而供方所期望的理想目标是不做任何备货，依据需方的订单安排生产或订货，需方可以完全执行每份订单，订单货期充足，需方的预测计划稳定无任何变化。 需方与供方的这些目标在现实中是难以实现的。经过多年的磨合，他们总结归纳出更好的操作方式，努力在供需双方之间达成一种动态平衡，既满足需方不断变化的生产要求，缩短供货时间，保证供货数量，又保障供方的利益没有损失，甩掉备货压力带来的沉重负担。因此，JMI方式的产生是需方与供方在多年实践的基础上，总结出来的一种折衷举措，并加以定义为“战略合作伙伴”的运作方式。 虽然需方与供方双方冠以“战略合作伙伴”的称呼，但事实上JMI运作是依靠详细完善的法律协议来进行相互约束的。法律协议的签署是实行JMI运作的前提和保证，是JMI的实施基础。JMI方式运作中的一切硬件、软件、协调、责任、权利、风险和费用等等全部在JMI协议中体现，与JMI相关的一切工作必须围绕该协议运行。 JMI入库/出库数据流图 JMI实施价值 JMI为需方与供方都带来了价值。针对需方的价值主要表现在：首先，原材料交货及时性和齐套率得到保证。需方的齐套率目标是100%，根据生产计划随时安排JMI库中的原材料上线生产，提高了原材料的及时齐套率。其次，缩短库存周转时间，减少库存资金占用。由于JMI库存材料在生产上线前货物所有权才由供方转为需方，因此需方的库存周转时间大为降低。通讯制造业的库存周转时间一般在1535天左右，在JMI方式下，他们的库存周转时间预计可以缩短为27天。（1），有助于加强和重视预测数据管理，强化内部改进。通过JMI协议的签署，需方必须强化内部关于预测数据的及时性、准确性和完整性的提高，才能有效利用JMI带来的收益，否则将与JMI的初衷背道而驰。第四，有利于降低采购订单、运输和收货等运营时间和运营成本，依托与供方的战略合作，在通讯行业激烈的市场竞争中保持领先地位。通过JMI合作方式，使供方成为需方真正意义上的延伸部分，面对变幻莫测的市场机遇，使需方在物料准备速度上超过竞争对手，保持领先地位和竞争优势。 此外，应对变化的市场需求，需方通过JMI方式备货还可满足和弥补临时计划带来的紧急项目需求。同时，JMI方式还可有助于需方与供方建立真正意义上的战略合作伙伴关系，提高供应链的柔性和持续改进能力。 对于供方的价值则主要表现在：第一，降低库存管理成本。在JMI方式下，供方定期将货物交付给专门的JMI库，多数情况下JMI库是由需方负责管理和安排，因此为供方节省了场地、人力和管理费用。（2），提高准时交货率和齐套率。通讯制造企业对货物的准时交付率和货物齐套率有很高要求，通过JMI方式运作，供方将货物提前预备在JMI库中，可满足需方及时生产的需求。（3），降低或杜绝无效库存的产生。JMI协议中针对JMI库中超期未领用的物料进行了明确的责任划分。通常情况下对于超过责任周期而需方未领用的材料，100%由需方承担责任，计入OEM的库存，开始计算付款期。第四，提高库存出货率，降低出货成本。JMI协议约定供方按照一定时间频率将货物补给进JMI库，例如供方每周一次将未来23周需方计划的货物安排进入JMI仓库，与传统方式相比，减少了出货频率，降低了单次出货成本，并同时提高了单次出货的数量和金额。 （4），有效规避需方预测变化带来的风险。以前，由于需方计划的波动，供方在备货和交货上常常非常被动，JMI协议从根本上使供需双方达成一致的行为准则，需方更加重视预测数据的准确性和及时性，而供方更加重视备货的完整性和及时性。此外，库存运营成本的降低为供方带来整体成本降低，与需方建立长期的战略伙伴关系有助于增强市场竞争力。 JMI实施风险 对于需方来说，实施JMI将可能遇到以下六个方面的风险：第一，库存积压风险。如果预测与实际需求不符合，需方则可能面临库存积压的问题。一般情况，供需双方会在签署的JMI协议中设定库存责任周期，规定一定时间范围内的物料，需方必须在库存责任期消耗完，如果超过这个时间，需方将无条件接受货物，并履行付款。因此，需方同样会面临传统备货模式下的无效库存风险，而且还会伴随IC等器件超过保质期的风险。（1）元器件的质量风险。由于受到库房温度、湿度、静电、包装和场地等外界因素影响，元器件在JMI库中存在一定的存储风险。因此对于JMI库房的建设，供需双方在建设前期需要达成一致意见，对于仓储的设备、环境和人力安排等做出具体的要求。（2），需承担JMI库建设的前期投入以及运营成本。在JMI模式下，一般都由需方负责建设JMI库，需要投入专门的人力、物力和财力，包括场地、设备、系统软件和人力等。当然，也有由供需双方共同组织建设的方式，在这种情况下，需方也需要分担其中的费用和风险。（3）原材料价格波动的风险。受市场价格波动影响，JMI库中物料在上线使用之前价格可能会出现变化，供需双方面临着不同的风险，需要双方提前明确如何界定JMI库存的价格。（4），需方一些降低成本的采购行为可能导致供方参与JMI的积极性受影响。出于降低采购成本的要求，需方常常定期组织公开招标等行为，结果可能导致原有参与JMI模式的供方未能中标，后续的JMI物料在供货上面临一段时间的真空期，影响物料的及时交付，同时影响JMI供方后续合作的持久稳定性。（5），预测数据变动的灵活性受到限制。JMI协议对需方预测的准确性提出了更高的要求，在一些变更上，需方没有以前灵活。对于供方来说，遇到的风险则是：第一，及时交付货物以及备货压力增大。根据JMI协议，供方需要按照需方的预测有效组织备货，才能克服原材料提前期的影响。一般情况下，电子元器件的生产周期为216周，供方要不断获得需方的预测数据，提前组织备货，才能满足物料需求。（6）货物进入JMI库之后，存在积压风险。由于受终端市场需求变化的影响，JMI库中的原材料可能会出现积压，导致货物无法正常上线生产，供方无法按照原计划得到货款。（7），JMI库存期间材料的质量和存储风险。由于JMI库是一种缓冲意义上的库存，物料在需方上线使用前，其所有权归供方。物料进入JMI库前物料的初检、货物上线使用前的复检，供需双方需要在JMI协议中明确以哪次检验为最终结果，并且明确区分责任归属。 （8），JMI模式下对供方货物的包装提出了更高的要求。一般情况下，JMI库归需方管理，因此货物在进入JMI库之前，供方需要将必要的信息标识清楚、完整且准确。另外，由于物料进入JMI库之后，可能会分批出库，因此在物料内包装以及外包装的具体标识上要比传统库存模式下要求高。 当然，需方在分批出货的时候，也应该注意按照最小包装等因素去处理出库，避免拆开最小包装，既便于运输和管理跟踪，也避免质量问题的发生。原材料在上线使用后，出现质量问题的处理需要在JMI 协议中进行明确。 JMI实施条件 除了之前所提到供需双方签署详细完备的JMI协议以外，JMI的运作实施还需要以下条件：一是库房建设，包括货架等库房设施、防静电、防潮、耐高温等库房维护设施；二是JMI信息系统，包括系统的开发维护和供需双方电子数据对接(库存信息共享查询)；三是供需双方业务流程的改进，包括预测计划、订单处理、送货、入库、配送和质检以及财务流程改进、退货处理改进和异常情况处理等；四是人员的配备和培训。 上述JMI运作的条件，除了硬件设施、人员操作特殊要求条件以外，其余的软件、数据条件全部集中在JMI信息系统模块中，作为需方公司供应链系统的一部分。通过该系统平台，供需双方的信息实时共享，对业务流程进行实时跟踪，把握物料的实时流向。 JMI信息系统规划 在JMI模式实施条件中，JMI信息系统的规划和建设具有极其重要的地位，是实施JMI运作的信息支持平台。在该信息平台中，JMI运作的所有环节，包括数据、流程、信息跟踪和共享等全部集成在该信息系统中。通过该平台，供方可以实施JMI交货和数据查询跟踪，需方可以进行JMI库的管理、预测数据发布、货物存储配送和数据跟踪等。如图1所示，JMI流程各个环节的信息全部集成在信息系统中，实现供需双方的数据共享、透明。 在JMI运作方式中，入库和出库两个环节是重要节点，整个JMI运作过程就是通过周而复始地入库出库循环来进行管理。因此，入库和出库两个环节是JMI系统规划设计的重点。图1的JMI流程图中的第一排为入库的一系列环节，第二排为出库配送的一系列环节。相关JMI入库数据流和出库数据流图如图2所示。 JMI实施的具体步骤 首先，由供需双方协商签署JMI协议，然后在小部分物料上进行试验运作。试验的目的在于进行新建JMI库房的各种设备、人力和环境的磨合，同时检验JMI信息系统的稳定性，及时查漏补缺，发现新系统中存在的问题。 通过36个月的试验运作之后，双方就JMI运作中的流程细节进行修正。在试验阶段，供需双方可以定期进行会面沟通，就JMI库存方式