招聘面试技巧-宋联可-20131012学员讲义.ppt

招聘面试技巧 主讲人 宋联可博士 讲授时间 2013年10月12日 招聘基本概念 C4 广义上讲 人员招聘包括招聘准备 招聘实施和招聘评估三个阶段 狭义上讲 招聘即指招聘的实施阶段 其中主要包括招募 筛选 录用三个具体步骤 分析任职资格 认识胜任力模型 构建胜任力模型 工作分析方法 撰写岗位说明书 工作岗位评价 认识胜任力模型 胜任特征 Competency 的概念可追溯到古罗马时代当时人们通过构建胜任剖面图 CompetencyProfiling 来说明 一名好的罗马战士 的属性 胜任能力的应用起源于20世纪50年代初美国国务院选拔外交官 麦克里兰 McClelland 博士应邀帮助设计有效预测实际工作业绩的人员选拔方法 世界500强企业中已有过半数的公司应用胜任能力模型 胜任力 胜任力是指将某一工作中有卓越成就者与表现平平者区分开来的个人的潜在特征 它可以是动机 特质 自我形象 态度或价值观 知识 技能 任何可以被可靠测量的或计数的并能显著区分优秀与一般的绩效的个体特征 Spencer L M 和Spencer S M 1993 胜任力是指根据岗位的工作要求 确保该岗位的人员能够顺利完成该岗位工作的个人能力特征结构 胜任能力模型 胜任力模型是指达成某以绩效目标的一系列不同胜任力要素结构化组合 对胜任力的内容 水平高低及等级有明确的描述和界定 胜任能力模型 冰山模型冰山模型就是将人员个体素质的不同表现表式划分为表面的 冰山以上部分 和深藏的 冰山以下部分 洋葱模型洋葱模型各核心要素由内至外分别是动机 个性 自我形象与价值观 社会角色 态度 知识 技能等 胜任力模型构建的流程和方法 根据愿景确定战略 商业目标定义绩效标准 一般经理优秀经理一般员工优秀员工 BEI问卷调查评价中心专家评议组 访谈结果编码调查问卷分析 确定competency项目确定等级描述等级 BEI问卷调查评价中心专家评议组 曼斯菲尔德的建模方法 曼斯菲尔德 Manfield 给出了开发胜任力模型的两种方法 一是从零开始的胜任力模型建立 二是改造经过验证的胜任力模型 从零开始 改造一个经过验证的模型 确定个人和工作组的绩效标准 确定个人和工作组的绩效标准 确定达到 超过和低于绩效标准的个人和工作组 确定达到 超过和低于绩效标准的个人和工作组 采访在职人员和知情观察员 直接观察在职人员 生活中的一天 开发胜任力过渡分析数据 寻找主题和模式 并且找出杰出员工和普通员工的差别 进行调查并 或者组织焦点团体访谈以使更多的人介入 检验胜任力对工作的相关程度和重要性 进行调查并 或者组织焦点团体访谈以使更多的人介入 检验胜任力对工作的相关程度和重要性 分析由调查或焦点团体访谈所得到的数据 并以此对模型进行修改 分析由调查或焦点团体访谈所得到的数据 并以此对模型进行修改 论证模型 发放一个360度调查问卷来确定与杰出员工相关的胜任力 论证模型 发放一个360度调查问卷来确定与杰出员工相关的胜任力 曼斯菲尔德两种建模方法比较 从零开始这种方法需要利用从内部收集来的数据来开发胜任力模型 目的是确定那些被认为对高绩效有意义的胜任能力 改造经过验证的胜任力模型这种方法与从零开始的方法相似 主要的差别在于这种方法以经过验证的胜任力模型作为出发点 而不是对在职人员进行大量的采访和观察 麦克利兰的胜任力辞典法 自1989年起 美国心理学家麦克利兰 McClelland 开始对200项工作所涉及的胜任力进行研究 通过观察从事某项工作的绩优人员的行为及其结果 发掘导致其绩优的明显特征 总共提练并形成了21项通用胜任力要项 构成了胜任力辞典的基本内容 记录了大约760种行为特征 其中与360种行为特征相关的21项素质 能够解释每个领域工作中80 以上的行为及结果 因此 由这21项素质便构成了胜任力辞典的基本内容 并且每项胜任力都会由对应的各种行为特征来加以阐释 工作分析方法 工作岗位调查的概念和内容 C4 工作岗位调查是以工作岗位为对象 采用科学的调查方法 收集各种与岗位相关的信息和资料的过程 工作岗位调查的内容 本岗位工作任务的性质 内容和程序 完成各项任务所需要的时间及其占工作日制度时间的百分比 本岗位的名称 工作地点 担任本岗位员工的职称 职务 年龄 工龄 技术等级 工资等级等 本岗位的责任 承担本岗位的资格 条件 担任本岗位工作所需要的体力 本岗位的工作危险性 本岗位的劳动强度 劳动的姿势 空间 操作的自由度等 本岗位使用的设备和工具的复杂程度 工作条件和劳动环境 如空气流速 温度湿度 噪声 工作地照明 粉尘 有毒有害气体 雾滴 振动 热辐射等 其他需要补充说明的事项 观察法 访谈法 调查问卷法 费用支出 工作效率 适用范围 效果 体力劳动者常规工作多 脑力工作者管理职位 同职位人员多 工作岗位调查方法 常用工作岗位调查方法比较 常用方法一 观察法 在工作现场观察员工的工作行为 内容 工具并记录进行分析和归纳总结的过程 定义 观察内容 工作过程 工作流程 工作环境 效率保障 被观察者信息 姓名 职位名称 工作时间内容具体内容 1 什么时间开始工作 工作多长时间 什么时候休息 2 各个阶段完成工作量是多少 次品率是多少 3 工作中是否何时需要请示上级 是什么内容 4 工作中的标准有哪些 工作流程是什么 5 工作中使用的工具和设备有哪些 如何标准使用 6 工作中环境属于室内室外还是其他 7 工作中效率效率最高的和普通的 最低的在工作方法上面的差别是什么 常用方法二 访谈法 工作分析者对某个职务任职者面对面询问工作标准 工作态度和工作动机等深层次问题 并进行相互比较分析归纳得出有关高绩效工作信息的过程 定义 访谈内容 职务信息 任职条件与工作关系 工作职责与工作任务 工作标准与工作流程 被观察者信息 姓名 职位名称 工作时间内容具体内容 1 职务的基本信息2 职务设置的目的和意义3 工作职责和工作任务是什么 4 工作过程中工作标准 工作流程和规范是什么 5 工作职责或者工作任务结果以及评估指标是什么 6 工作职责应承担的责任和管理权限规范是什么 7 工作任职条件是什么 技能条件 专业知识条件 8 该职务在组织中处于什么位置 工作关系如何 常用方法三 调查问卷法 工作分析者精心设计问卷获取某岗位工作内容 工作特征 人员信息的过程 标准结构 定义 问卷设计内容 职务信息 任职条件与工作关系 工作职责与工作任务 工作标准与工作流程 被观察者信息 姓名 职位名称 工作时间内容具体内容 1 职务的基本信息2 职务设置的目的和意义3 工作职责和工作任务是什么 4 工作过程中工作标准 工作流程和规范是什么 5 工作职责或者工作任务结果以及评估指标是什么 6 工作职责应承担的责任和管理权限规范是什么 7 工作任职条件是什么 技能条件 专业知识条件 8 该职务在组织中处于什么位置 工作关系如何 工作岗位设计的基本原则 C3 明确任务目标合理分工协作责权利相对应 因事设岗 是设置岗位的基本原则 撰写岗位说明书 工作说明书 是表明企业期望员工做些什么 应该怎么做和在什么样的情况下履行职责的总汇 撰写工作说明书应注意 根据公司的具体情况制定文字简单明了内容越具体越好避免形式化不断修正和补充 岗位说明书一般内容 工作标识工作综述工作活动与工作程序工作条件与物理环境社会环境工作权限工作的绩效标准聘用条件工作规范 工作说明书中任职条件的规范 教育水平专业知识技能要求熟练程度 初中 高中 大专 本科 硕士 博士 工科 理科 文科 专业限定范畴 掌握行业专业技能 表达能力 级别 工作中专业技能标准等 接受何种培训可以将基础条件具备人员培训到位经过培训的内容有哪些 工作说明书中职责权限规范 管理与指导监督与检查协调与帮助在指导下完成工作独立目标管理 该项工作需要任职者宏观管理 不具体从事操作理 能够对下级的工作具有任务决策权和奖惩权利 任职者可以根据该工作规范以及标准进行常规资源调整安排工作可以对下属有工作监督权利以及参与建议权利 在工作流程中属于协调完成 起辅导干预角色 对该项工作不负主要责任 有参与建议权利 任职者根据上级安排 独立完成分项目工作但需要定期向上级汇报工作 对于例外情况需要请示上级并与上级保持一致 Q 招聘岗位有何隐性要求 显性招聘 企业人力资源部门在招聘过程中 只注重人才与岗位需求的匹配度 而忽视了人才与企业的匹配度 往往很难留住人才 隐性招聘 则提倡更多地从企业发展的角度考量 在深入了解企业需求的基础上做到人才与企业的最佳匹配 例如 四度 标准 价值观匹配度 责权利匹配度 人岗事匹配度 企业文化融入度 工作岗位评价 C4 工作岗位评价是在岗位分析的基出上 对工作岗位的难易程度 责任大小 能力要求 劳动强度和工作环境等相对价值进行衡量评比的过程 工作岗位评价的原则 C3 对岗不对人参与评价结果公开 不同岗位评价方法 C4 1 排序法2 岗位归类法3 要素比较法4 要素计点法 1 排序法 根据总体性要素对每个职位的相对价值进行排序 最简单的方法 步骤 由有关人员组成评定小组 最好有企业领导 主管部门领导和劳动人事干部参加 并做好各项准备工作 了解情况 收集有关岗位方面的资料 数据 评定人员事先确定评判标准 对本企业同类岗位的重要性逐一作出评判 最重要的派在第一位 次要的 再次要的顺次往下排列 将经过所有评定人员评定的每个岗位的结果加以汇总 得到序号和 然后将序号和除以评定人数 得到每一岗位的平均序数 最后 按平均序数的大小 由小到大评定出各岗位的相对价值的次序 2 岗位归类法 将所有职位分成几个职位组 简单易行 广泛使用的方法 岗级 classes 职位组中的职位大致相似 岗等 grades 职位组中除了复杂程度相似 其它都不同 步骤 组成评定小组 收集各种有关的资料 按照生产经营过程中各类岗位的作用和特征 将企业的全部岗位分成几个大的系统将各个系统中的各岗位分成若干层次 最少分为5 6档 最多的可分为15 20档 明确规定各档次岗位的工作内容 责任和权限 明确各系统各档次 等级 岗位的资格要求 评定出不同系统不同岗位之间的相对价值和关系 3 要素比较法 先选定岗位的主要影响因素 然后将工资额合理分解 使之与各影响因素相匹配 最后再根据工资数额的多寡决定岗位的高低 是排序法的精细化过程 步骤 从全部岗位中选出15 20个主要岗位 其所得到的劳动报酬 工资总额 应是公平合理的 必须是大多数人公认的 选定各岗位共有的影响因素 作为评价的基础 一般包括以下五项 智力条件 技能 责任 身体条件 工作环境和劳动条件 将每一个主要岗位的每个影响因素分别加以比较 按程度的高低进行排序 评定小组对每一岗位的工资总额经过认真协调 按上述五种影响因素分解 找出对应的工资份额 尚未进行评定的其他各岗位与现有的已评定完毕的重要岗位对比 就按相近条件的岗位工资分配计算工资 4 要素计点法 首先是选定岗位的主要影响因素 并采用一定点数 分值 表示每一因素 然后按预先规定的衡量标准 对现有岗位的各个因素逐一评比 估价 求得点数 经过加权求和 最后得到各个岗位的总点数 步骤 确定岗位评价的主要因素 四个方面 岗位的复杂难易程度 岗位的责任 劳动强度与环境条件 岗位作业紧张 困难程度 根据岗位的性质和特征 确定各类岗位评价的具体项目 对各评价因素区分出不同级别 并赋予一定的点数 分值 将全部评价项目合并成一个总体 根据各个项目在总体中的地位和重要性 分别给定权数 权数的大小应根据企业的实际情况 以及各类岗位的性质和特征来加以确定 然后计算出各岗位的总点数 为了将企业相同性质的岗位归入一定等级 可将岗位评价的总点数分为若干级别 挑选招聘渠道 内部招募主要方法 外部招募主要方法 校园招聘 内部招募与外部招募比较 C3 内部招募主要方法 C3 推荐法最常见的方法是主管推荐 优点 比较了解被推荐人情况 人选具一定可靠性 满意度较高 劣势 比较主观 容易受个人因素影响 布告法优点 透明 公平 广泛性 特别适合于普通职员的招聘 劣势 花费时间较长 可能导致岗位较长时期的空缺 影响企业的正常运营 而员工也可能由于盲目的变换工作而丧失原有的优势 档案法利用档案了解员工基本情况 对员工晋升 培训 发展有着重要的作用 外部招募主要方法 C3 发布广告优点 信息传播范围广 速度快 应聘人员数量大 层次丰富 单位的选择余地大 借助中介人才交流中心 针对性强 费用低 但对如计算机 通讯等专业的热门人才或高级人才的招聘效果不太理想 招聘洽谈会 选择余地大 但找到合适的高级人才难 猎头公司 费用高 被招人年薪的25 35 但推荐的人才素质高 校园招聘大学生招聘 招聘张贴 招聘讲座 毕业分配办公室推荐 网络招聘优点 成本低 方便快捷 选择余地大 范围广 不受地点和时间的限制 资料处理便捷和规范化 熟人推荐优点 情况了解 成本低 信度高缺点 可能在组织中形成裙带关系 不利于公司各种方针 政策和管理制度的落实 招聘信息发布渠道 C4 选用什么媒体发布招聘广告 关键取决于用人单位要为哪些工作岗位寻找候选人 想要吸引 获取何种人才 报纸杂志广播电视网上招聘其他印刷品 如海报 公告 招贴 传单 宣传旗帜 小册子 直接邮寄等 招聘广告设计原则 C4 引起读者的注意激发读者的兴趣创造求职的愿望促使求职的行动AIDA AttentionInterestDesireAction 外部招募主要方法 C3 发布广告优点 信息传播范围广 速度快 应聘人员数量大 层次丰富 单位的选择余地大 借助中介人才交流中心 针对性强 费用低 但对如计算机 通讯等专业的热门人才或高级人才的招聘效果不太理想 招聘洽谈会 选择余地大 但找到合适的高级人才难 猎头公司 费用高 被招人年薪的25 35 但推荐的人才素质高 校园招聘大学生招聘 招聘张贴 招聘讲座 毕业分配办公室推荐 网络招聘优点 成本低 方便快捷 选择余地大 范围广 不受地点和时间的限制 资料处理便捷和规范化 熟人推荐优点 情况了解 成本低 信度高缺点 可能在组织中形成裙带关系 不利于公司各种方针 政策和管理制度的落实 外部招募主要方法 C3 发布广告优点 信息传播范围广 速度快 应聘人员数量大 层次丰富 单位的选择余地大 借助中介人才交流中心 针对性强 费用低 但对如计算机 通讯等专业的热门人才或高级人才的招聘效果不太理想 招聘洽谈会 选择余地大 但找到合适的高级人才难 猎头公司 费用高 被招人年薪的25 35 但推荐的人才素质高 校园招聘大学生招聘 招聘张贴 招聘讲座 毕业分配办公室推荐 网络招聘优点 成本低 方便快捷 选择余地大 范围广 不受地点和时间的限制 资料处理便捷和规范化 熟人推荐优点 情况了解 成本低 信度高缺点 可能在组织中形成裙带关系 不利于公司各种方针 政策和管理制度的落实 校园招聘 C4 校园招聘的方式 企业到校园招聘 可与所需专业的院系直接联系 或参加学校举办的招聘会 现场设置招聘台 这种招聘通常在每年2月至6月间进行 学生提前到企业实习 邀请部分大学生在毕业前 大约毕业前半年的时间 到企业实习 企业和学校联手培养 企业针对其所需专门人才 与学校联手培养 学生每年有1 2个月时间到企业实习 毕业后全部学生进入该企业工作 校园招聘 C4 校园招聘的流程 准备工作编制 印刷介绍公司概况及此次校园招聘情况的手册 选择学校和专业 组成招聘小组的方式 方法 只组织一个招聘小组 在国内若干所不同的院校流动招聘 组织若干个招聘小组 同时奔赴不同院校进行招聘 招聘小组人员的组成 包括 企业人力资源部人员 需求人才部门的主管人员 了解学校情况的人 校园面试考题的准备考核招聘向学校相关部门的领导 老师了解应聘学生的在校表现 初步筛选 确定初步入选的应聘者的联系方式 并决定招聘意向 进行讨论 比较 初步确定录取人选 80后 90后成长过程中的八大影响元素 独生子女及中国家庭结构变化传统文化断层和无信仰危机通讯手段和互联网的高速发展带来的信息爆炸时代电子游戏的发展与泛滥改革开放和市场经济的影响高等教育改革和高校扩招伪文化和快餐文化的泛滥媒体的变革和自媒体时代 8090后 的职场观 挫折承受能力较低过于计较自我得失工作主动性差工作能力强 但沟通表达能力差不喜欢团队活动 降低8090后离职的可能 关注文化 价值追求关注与团队的融合度对应聘者坦诚相见告知企业发展前景引入职业生涯计划概念总结 价值匹配 认识现实 关注未来 外部招募主要方法 C3 发布广告优点 信息传播范围广 速度快 应聘人员数量大 层次丰富 单位的选择余地大 借助中介人才交流中心 针对性强 费用低 但对如计算机 通讯等专业的热门人才或高级人才的招聘效果不太理想 招聘洽谈会 选择余地大 但找到合适的高级人才难 猎头公司 费用高 被招人年薪的25 35 但推荐的人才素质高 校园招聘大学生招聘 招聘张贴 招聘讲座 毕业分配办公室推荐 网络招聘优点 成本低 方便快捷 选择余地大 范围广 不受地点和时间的限制 资料处理便捷和规范化 熟人推荐优点 情况了解 成本低 信度高缺点 可能在组织中形成裙带关系 不利于公司各种方针 政策和管理制度的落实 本公司网站招聘网站行业网站同业博客校园BBSQQ群热门网站 外部招募主要方法 C3 发布广告优点 信息传播范围广 速度快 应聘人员数量大 层次丰富 单位的选择余地大 借助中介人才交流中心 针对性强 费用低 但对如计算机 通讯等专业的热门人才或高级人才的招聘效果不太理想 招聘洽谈会 选择余地大 但找到合适的高级人才难 猎头公司 费用高 被招人年薪的25 35 但推荐的人才素质高 校园招聘大学生招聘 招聘张贴 招聘讲座 毕业分配办公室推荐 网络招聘优点 成本低 方便快捷 选择余地大 范围广 不受地点和时间的限制 资料处理便捷和规范化 熟人推荐优点 情况了解 成本低 信度高缺点 可能在组织中形成裙带关系 不利于公司各种方针 政策和管理制度的落实 熟人推荐企业现有员工或前员工举荐 和以前的老师 教授联系向朋友 旧同事 老乡 亲戚 客户 熟人打听 常用筛选方法 材料筛选法 笔试 面试 情境模拟测试 心理测试 背景调查 体检 选拔的步骤与方法 C4 人员选拔是指从应聘者中选出企业所需要的人员的过程 从企业选拔应聘人员的全过程来看 人员选拔可分为 第一阶段的初步挑选 即粗选 第二阶段的深度筛选 即细选 第三阶段的最终甄别 即精选 从人员选拔的具体内容和方法上看 其主要步骤包括 1 材料筛选 简历筛选 招聘申请表筛选等 2 笔试 3 面试 4 情境模拟测试 5 心理测试 6 背景调查7 体检 1 材料筛选法 C4 申请表 履历分析 证明材料 推荐信 背景调查等都是材料筛选法的具体形式 个人简历分析可以用于初审个人经历 迅速排除明显不合格的人员 可以根据其各项内容与工作要求相关性的高低 事先确定简历中各项内容的权重 然后把申请人各项得分相加 得出总分 最后根据总分确定选择决策 确定求职者是否符合工作所需要的最低资格要求 以便确定最少的候选人 申请表可以帮助招聘者判断求职者具有或不具有某些与工作相关的属性 申请表中所包含的资料可以提示招聘人员在下一阶段提出与求职者有关的潜在问题 应聘者的推荐材料可以用于证明应聘者在求职申请表中所提供信息的真实性 可以说明其过去的经历 以及目前的现状 乃至未来发展的可能性 个人简历筛选步骤 第一印象查看个人基本信息在浏览简历的时候 迅速查看个人基本信息 如性别 年龄 婚姻 政治面貌 户口 住址等 查看教育背景在浏览简历的时候 接受教育 培训的情况也很重要 看清楚起止时间 学校 专业 学历和学位情况 查看工作经历在极短暂的时间内 对人才就职的企业 担任的职位 行业工作年限 公司工作年限 职位工作年限 上级 下属 管理经验 核心工作职责 显著工作业绩 离职原因等情况有一个大致的了解和把握 需要注意的方面关注工作的连续性 关注工作的稳定性 发现潜在问题 辨识信息的真伪 2 笔试 C3 是让应聘者在试卷上笔答事先拟好的试题 根据应聘者解答的正确程度评定成绩的一种选择方法 3 面试 面试的目的 C3 面试的基本程序 C2 面试的准备阶段制定面试指南面试团队的组建 面试准备 面试提问分工和顺序 面试提问技巧 面试评分方法准备面试问题确定岗位才能的构成和比重 提出面试问题评估方式确定确定面试问题的评估方式和标准 确定面试评分表培训面试考官面试的实施阶段关系建立阶段导入阶段核心阶段确定阶段结束阶段面试的总结阶段综合面试结果面试结果的反馈面试结果的存档面试的评价阶段 Q 电话邀约防范当天求职者缺席 第一 注意语气语调作为一个专业的HR 在通知求职者面试的电话里 都应该表现出专业的态度 首先要注意语气和语速 言词都应诚恳 因为你此时代表的是公司 而电话那一端的人是你邀请加入公司的合作伙伴 除了言辞要诚恳 如有必要可对公司做简单的介绍 第二 注意措辞措辞要注意礼貌和尊重 另外 电话邀请面试尽量简洁 不要过于啰嗦 一旦表现出急切和怀疑的态度 就是对求职者不自信的表现 电话预约不比直接面试 因为当你邀约求职者的同时 高明的求职者也同时在面试你 而这一切不是从举止上表现的 只能通过言语 因此你说话的语气 饱满程度 语速快慢都在影响着求职者的判断 第三 注意细节电话沟通中尽量不要涉及薪酬等较为敏感的内容 总结 企业HR打电话要注意的问题基本就是这些 不宜在电话说得过多 要有诚恳的态度邀请求职者 注重电话的沟通可以大大提高初试面试人员的到达率 常用的三大电话邀约面试话术 1 初试通知1 您好 请问您是 吗 2 这里是XX行政部 您是否在 月 日向我们投递简历应聘 职位3 请问您现在是离职状态吗 请问您现在是否已找到合适岗位 4 很感谢您的支持和关注 我们邀请您参加面试 月 日上 下午 点您方便来我公司吗 5 面试时请您准备好身份证 学历证书 相关证件等6 我单位的地点是 了解对方目前住址 7 如果您临时有特殊情况无法准时到达公司 还请尽量提前联系我们8 我叫 到时您可以直接联系我 公司电话号码是023 880616719 如果您不方便记 随后我就将以E mail形式发至你邮箱 并再次确认对方的邮箱地址 E mial内容如表1 10 如果对方问及薪资问题 尽量避免直接回答 可委婉地告诉对方 A在面试之后 我公司将根据您的综合能力 设定岗位等级与薪资B或简要告诉一系列福利情况 工作时间 住宿 工作餐等 11 祝您愉快 再见 2 复试通知 某某先生 女士 您好 这里是XX公司 感谢您在 月 日参加我公司 职位的面试 我们公司领导认为您比较符合职位要求 请您来我公司与 总监等 再做一轮面谈 不知道您 月 日上 下午 点方便吗 3 录取通知 对于招聘中予以录取的人选 尽量在三天之内通知 提高招聘的效率 某某先生 女士 您好 这里是xx公司 感谢您应聘我公司 职位 很高兴地通知您 您被录取了 请您于 日 日上午 点来公司报到 并请准备好以下材料 身份证 学历证书等相关证件 5张一寸彩照 请问您还有其他疑问吗 面试场地选择 选择的基本原则独立的 安静的 光线充足的房间无人员走动及电话等干扰因素让面试人与应聘人均感到舒服适当宽松 不让人感到压抑面试人的台面方便书写 面试团的组成 一般面试团由人力资源部负责人与专业人员 用人部门负责人 分管领导及公司负责人组织 一般不少于人 也不宜超过人 在面试实施过程中 可以是一对一的面试 也可以是多对一的面试 在采用多对一模式时 应在事先有明确的分工采取主题讨论模式时 一般由人力资源部门主持 用人部门负责人及公司负责人作观察者 如何做好面试记录 按照面试维度及所提问题记录要点简要记录应聘者的案例与回答要点让应聘者知道你在记录 但不要让他看到记录的内容不要因为记录而影响应聘者的回答 如何使用面试评估表 面试人应使用统一的面试评估表不同招聘岗位应有不同的评估表评估表应与面试手册中的胜任模型标准结合使用在综合评价时应以本人的面试记录为事实根据 并且可以备查 面试的类型 C3 结构化面试 非结构化面试 半结构化面度结构化面试又称为规范化面试 是指依照预先确定的题目 程序和评分标准进行面试 要求做到程序的结构化 题目的结构化和评分标准的结构化 非结构化面试是指在面试中事先没有固定的柜架结构 也不使用确定答案的固定问题的面试 半结构化面试是介于结构化与非结构化之间的一种面试形式 单独面试 小组面试单独面试又称序列化面试 是指面试考官与每一位应聘者单独交谈的面试形式 小组面试又称同时化面试 是指面试考官同时对若干个应聘者 应聘者小组 进行面试的形式 一次性面试 分阶段面试一次性面试是指用人单位将应聘者集中在一起一次性完成的面试 分阶段面试是指用人单位分几次对应聘者进行面试 情景性面试 经验性面试在情境性面试中 面试题目主要是一些情境性的问题 即给定一个情境 看应聘者在特定的情境中是如何反应的 在经验性面试中 主要提问一些与应聘者过去的工作经验有关的问题 4 情境模拟测试 工作样本技术 要求求职者实际完成一些与空缺工作有关的活动 5 心理测试 C3 应用心理测试法的基本要求 要注意对应聘者的隐私加以保护要有严格的程序结果不能作为唯一的评定依据心理测验的分类 人格测试 兴趣测试 能力测试 情境模拟测试法人格测试包括 体格与生理特质 气质 能力 动机 价值观与社会态度等 兴趣测试类型 现实型 智慧型 常规型 企业型 社交型 艺术型 能力测试 语言表达能力测试 侧重于考察语言表达能力 如演讲 介绍 说服 沟通 组织能力测试 侧重于考察协调能力 如会议主持 部门利益协调 团队组建 事务处理能力测试 侧重于考察事务处理能力 如公文处理 冲突处理 行政工作处理 情景模拟测试的方法 公文处理模拟法 无领导小组讨论法 决策模拟法 访谈法 角色扮演 5D模型 FiveDispositionModel 5D模型 是 五类性格模型 FiveDispositionModel 的简称 5D性格 俗称 我的性格 五行性格 通过两个维度划分出五种性格类型 两个维度 感性 理性 内倾 外倾五类性格 金 木 水 火 土五类性格不同于传统五行 但又基于五行的核心特性 测试结果与五行无关 但性格定位与五行的基本属性密切相关 更多5D模型知识 两个维度的理论来源 问卷测试 简版 测试题的维度基础 大五人格理论 近年来 研究者们在人格描述模式上形成了比较一致的共识 提出了人格的大五模式 Goldberg 1992 称之为人格心理学中的一场革命 大五人格 OCEAN 也被称之为人格的海洋 从五个维度来测试人格 外倾性 Extraversion 人际互动的数量和密度 对刺激的需要以及获得愉悦的能力 神经质 稳定性 Neuroticism 反映个体情感调节过程 个体体验消极情绪的倾向和情绪不稳定性 开放性 Openness 对经验的前摄寻求和对的理解 以及对陌生情境的容忍和探索 随和性 Agreeableness 考察个体对其他人所持的态度 尽责性 Conscientiousness 控制 管理和调节自身冲动的方式 评估个体在目标导向行为上的组织 坚持和动机 5D性格测试 每题都有5组描述性的词语 每列为一题 请从中选出一个最接近您的答案 如果发现难以选择时 只需凭直觉回答即可 回答完毕后 请统计各选项的数量 5D性格测试 5D性格测试 5D测试答案 回答完毕后 请统计各选项的数量到下表 更多问卷与答案 五行性格 外倾 内倾 感性 理性 6 背景调查 C4 背景调查的原则只调查与工作有关的情况 并以书面形式记录 以证明将来的录用或拒绝是有依据的 重视客观内容的调查核实 忽略应聘者的性格等方面的主观评价内容 慎重选择 第三者 要求对方尽可能使用公开记录来评价员工的工作情况 避免偏见的影响 估计调查材料的可靠程度 利用结构化的表格 确保不会遗漏重要问题 背景调查内容 学历调查 个人资质调查 个人资信调查 员工忠诚度调查 背景调查的方法 学校学籍管理部门 曾经就职过的公司 档案管理部门 国有单位的人事部门和人才交流中心 打电话 访谈 要求提供推荐信等 背景调查核实也可以聘请调查代理机构进行 与求职者过去的雇主 邻居 亲戚和证明人进行书面或口头沟通来收集资料 假文凭的识别 观察法 一般假文凭做工比较低劣 提问法 根据文凭中的专业 可以提一些专业性的问题 核实法 招聘单位可以与颁发文凭的学校的学籍管理部门取得联系 网上查询 国家教育部最近建立了全国高等教学学历网络查询系统 7 体检 C4 不同于一般的身体健康检查 它包括健康检查 身体运动能力测试 一般来说 体检通常放在所有筛选方法使用之后进行 一般单位会指定一个有信誉的或长期往来的医疗机构 在大单位中 体检通常在招聘单位的医疗部门中进行 典型面试方法 结构化面试 行为面试法 无领导小组讨论 情景模拟法 结构化面试 面试类型结构化面试 又称规范化面试 是指依照预先确定的题目 程序和评分标准进行面试 要求做到程序的结构化 题目的结构化和评分标准的结构化 非结构化面试 是指在面试过程中事先没有固定的构架结构 也不使用有确定答案的固定问题的面试 半结构化面试 是介于二者之间的一种面试形式 所谓结构化面试 是指面谈前就试题 试题评分标准 评分方法 分数使用等一系列问题进行了系统的结构化设计的面谈方式 测试流程相同测评要素确定评价标准规范面试考核要素 工作分析 结构化 并作为评分标准的基础 面试试题 内容 种类 编制 的结构化 不同类型的题目与测评要素相对应 评分标准结构化 要素得分 所占比重 总分 考定评语 与其他测评工具的得分的合成 有一定比率 结构化面试的实施 面试准备面试实施第一步 关系建立阶断第二步 导入阶断第三步 核心阶断第四步 确认阶断第五步 结束阶断 制作标准化的面试手册 主要内容包括 前言 本手册的用途及如何使用本手册招聘计划表 招聘岗位 时间 基本要求 招聘组织及流程招聘团的组成及其分工 不同部门与不同职级各招聘岗位的 职位说明书 各招聘岗位的考察内容 方法 面试维度表简历筛选记录表 面试评估表等表单特别事项 对专门事项的说明 行为面试法 行为描述面试BD Behaviordescription 是通过要求应聘者描述其过去某个工作或者生活经历的具体情况 关键细节 来了解面试对象各方面素质特征的一种面试方法 而不轻信应聘者自己的评价 A 一个人过去的行为能预示其未来的行为B 说和做是截然不同的两码事 即行为描述面试要注意了解应聘者过去的实际表现 而不是对外在表现的看法和观念 事实是一回事 关于事实的观念是另一回事 了解应聘者过去的工作经历 判断他选择本单位发展的原因 预测他未来在本组织中发展采取的行为模式 了解他对特定行为所采取的行为模式 并将其行为模式与空缺岗位所期望的行为模式进行比较分析 行为面试的前提假设 行为面试法四步骤 行为面试法的四要点 要求应聘者描述最近发生的事件 非假定的事件或抽象的观点 以让其举例的方式进行引导如应聘者对事件的描述过于简单 应通过提问和追问 引导其讲出事件的细节如应聘者描述的事件中涉及到 我们 应问清指谁 要确认其在其中的角色不要过多重复被试者的话 避免应聘者理解为引导性问题 STAR面试法 S Situation即某项应聘者从事过的事件所处的背景 T Task即该应聘者为完成上述事件所承担的工作任务 目标 A Action即该应聘者为完成上述工作任务所采取的行动 R Result即该应聘者在完成上述工作任务后得到的结果 了解应聘者工作业绩取得的背景 通过不断提问与工作业绩有关的背景问题的状况 行业的特点等有关问题 要详细了解应聘者为了完成业务工作 都有哪些工作任务 TASK 每项任务的具体内容是什么的 关注结果 每项任务在采取了行动之后的结果是什么 是好还是不好 好是因为什么 不好又是因为什么 S Situation 背景 T Task 任务 继续了解该应聘者为了完成这些任务所采取的行动 ACTION 即了解他是如何完成工作的 都采取了哪些行动 所采取的行动是如何帮助他完成工作的 A Action 行动 R Result 结果 STAR面试法过程 88 6 结果如何 达到期望了么 1 当时是处于什么样的情况 2 您与什么样的人一起工作 3 你们需要解决什么问题 目标是什么 4 你们采取了什么行动 做了哪些事情 5 你在其中是什么角色 做了哪些事 S T A R STAR面试法问题举例 请描述一件您和他人共同解决问题的实例 漏斗技巧 告诉我 举出实例 为何 如何 你是否 四种典型的假行为事例 不完整的叙述含糊的叙述应征者侃侃而谈 却没有具体说明的实际行为经常 有时 常常等个人主观看法应征者个人的信念 判断或观点理论性或不切实际的叙述关于将来的设想 或打算但未办到的事情应该 我会 我想 愿意 将 可能等 可以采用的方法 沉默少的 简短的鼓励重复提问交流式的追问 跟进 对有怀疑的部分可以采用正弦曲线法 最好的是什么 最差的是什么 背景 结果 克服假行为事例练习 判断真伪 正弦曲线法 正弦曲线原则 指对事例中与Action有关的部分进行提问 提问过程呈现正弦曲线性状 采用正弦曲线原则的提问方式 面试官可以判断出应聘者所讲述的行为事例的真伪 因为对于虚假的事例 应聘者很难详尽地说明事例中的每一个细节 正弦曲线的提问会使该应聘者出现这样或那样的漏洞 无领导小组讨论 无领导小组讨论 又叫做无主持人讨论 也常简称无领导小组测试 它是指将数名被评价者集中起来组成小组 要求他们就某一问题开展指定角色或不指定角色的自由讨论 考官 评价者 通过对被评价者在讨论中的言语及非言语行为的观察来对他们做出评价的一种测评形式 无领导小组讨论的种类 无情境性的无领导小组讨论有情境性的无领导小组讨论确定角色的无领导小组讨论不定角色的无领导小组讨论竞争性无领导小组讨论合作性无领导小组讨论竞争与合作相结合无领导小组讨论 测试能力和素质 无领导小组讨论可用于测试被试人的各项素质 尤其是以下8种能力和素质 1 领导能力2 语言表达能力3 应变能力4 文字表达能力5 分析 概括能力和解决问题的能力6 主动性与感召力7 举止风度8 工作效率 题目的分类 开放式问题 要求被试人就某个命题或话题发表个人观点 考察其思考问题的全面性 针对性 思维能力以及观点是否新颖 有说服力 两难选择问题 要求被试人在两个各有利弊的观点中作出选择 并说服别人接受 主要考察被试人分析能力 语言表达能力以及说服力等 排序问题 针对某个问题给被试人多个被选方案 要求选出几项方案并排序 主要考察被试人分析问题实质 抓住问题本质方面的能力 操作性问题 给一定的人力 物力 财力 要求被试人完成指定的任务 主要考察被试人的计划能力 组织能力 操作能力 主动性 团队合作精神 资源分配问题 是让处于同等地位的被试人就有限的资源进行分配 从而考察被试人的语言表达能力 分析问题能力 概括或总结能力 发言的积极性和反应的灵敏性等 被试人在讨论中的五种角色分化 观点的倡导者观点的追随者观点的补充者过程的组织者任务的执行者 无领导小组讨论计分方式 每个考官对每个应试者的每一个测评要素打分 不同考官对不同应试者的每一个测评要素打分 每个考官分别对每个应试者的某几个特定测评要素打分 无领导小组测试评分方法的种类 10分制或100分制计分法根据测评维度内涵划分几个评分段 并对这几个评分段进行详细的界定 然后将10分或100分分配到这几个评分段中 二级判断计分法先要求评价者按一级判断计分法打分 然后再在此基础上分析被评价者符合该级分数得上 中 下水平 行为判断计分法根据被评价者在讨论过程中的表现对其行为进行判断与计分 在设计评分标准时 通过工作分析提炼出各测评维度关键的具有代表性的行为特征作为判断计分标准 并给予每个行为特征一定的分数 例如 对注视发言者点头 摇头 1分 打断别人谈话 一1分 别人谈话时接受 1分 拒绝 一1分 无领导小组讨论操作程序 1 测评抉择阶段分析将要考察的要素 分析各种测评方法的特点 结合已有条件选择合适的测评方法 2 材料准备阶段主要包括工作分析 确定测评项目 确定评分方法 准备讨论题目题材和评分表 3 实施准备阶段选择评价者 至少应该有三个或三个以上的评价者 即至少人事测评专家 人力资源部 直接主管各一名 时间 大约为60至100分钟不等 场地 一般安排在宽敞 明亮 有行为观察室 通过单向玻璃进行观察 或有录像的比较封闭的实验室里进行 一般用圆桌 座位 被评价者围坐一圈进行小组讨论 评价者坐在较远的一旁观察 在特定的测评室中进行 评价者在隔壁房间中 透过单向玻璃或透过闭路监视系统在电视屏幕上观察被评价者的表现 分组 将被评价者按5至8人一组分组 把有参加过无领导小组讨论的应试者放在一组 没有此类经验的放在另一组 4 具体实施阶段1 划分小组 尽量使被评价者保持陌生状态的原则 2 分发材料 向被评价者分发讨论题材 纸和笔 向评价者分发评分表 3 讨论前指导 宣读无领导小组讨论测试的测评指导语 介绍讨论主题背景资料 讨论步骤和讨论要求 4 小组正式讨论 独立思考 列出发言提纲 一般规定为5分钟左右 被评价者轮流发言阐述自己的观点 被评价者之间进行交叉辩论 继续阐明自己的观点 或对别人的观点提出不同的意见 得出小组的一致或相关的意见 陈述结果 签名 留下所有资料退场 5 评价者评分 5 结果总结阶段小组讨论结束后 所有评价者沟通 沟通的内容包括被评价者的总体表现 讨论的总体情况 出现的相关问题及此问题的优缺点 并给出一份评定报告 评定报告主要说明每个被评价者的具体表现 评价者的建议 然后结合具体的测评维度以及事先确定的测评维度权重系数 计算得出被评价者的综合得分 最后根据评定报告和综合得分形成最终的综合评定结果及报告 情景模拟法 指模拟真实的工作环境和过程 让考生在模拟的情景中表现自己的才干 由考官在旁边观察 并根据测评要素进行评价的一种方法 这种方法有多种形式 无领导小组讨论 即席演讲 公文处理测验 角色扮演 管理游戏等都属于情景模拟 在情景性面试中 面试题目主要是一些情景性的问题 即给定一个情景 看应聘者在特定的情景中是如何反应的 即席演讲出其不意安排给应聘者一个题目 让其稍做准备 10分钟 即席演讲 15分钟 从而观察和了解应聘者的应变能力 反应理解能力 语言表达能力 言谈举止 风度气质和思维方式等 衍生 让题目与应聘的专业挂钩 考察应聘者的专业程度 公文处理模拟又称文件筐作业 被评价者扮演某一角色 把这一角色日常工作中常常遇到的各种类型的公文经过编辑加工 设计成若千种公文 文件筐 等待被评价者处理 公文一般由文件 信件 备忘录 邮件 上级指示的电话记录 报告等组成 要求被评价者对每一份文件都要作出处理 如写出处理或解决问题的意见 批示 或直接与部门的人员联系发布指示等等 被评价者应在规定的时间内把公文处理完 评价者待测评对象处理完后 应对其所处理的公文逐一进行检查 并根据事先拟定的标准进行评价 如看被试是否分轻重缓急 有条不紊地处理这些公文 是否恰当地授权下属 还是拘泥于细节 杂乱无章地处理 被试处理完后 评价人员还要对被试进行采访 要求被试说明是如何处理这些公文的 以及这样处理的理由等 角色扮演模拟要求应聘者扮演一个特定的管理角色 来处理日常工作和管理上的问题 从中可以了解应聘者的工作习惯 工作条理 工作态度 应变能力 心理素质和潜在能力 衍生 在角色扮演后 要求应聘者书写工作小节 和对职位的理解 也可以分析其理解能力 综合分析能力 文字处理能力等 管理游戏模拟几组管理人员模拟真实的公司经营 并作出各自的决策来互相竞争 以观察每个人表现的一种挑选人员的方法 在管理游戏中 将被试者分为5个 6个公司 每个公司都要在激烈的模拟市场竞争中与其他公司进行各种形式的博弈 每个公司设立一个明确的目标并得知自己可以做出几个决策 每个公司对其它公司的决策情况不能看到 尽管这些决策会对它们的经营产生影响 宋联可老师CO沙盘 面试提问技巧 题目设计的步骤 基于胜任特征设计面试题目 面试提问类型 压力面试 提问注意与技巧 题目设计的步骤 梳理面试维度 明确面试维度的定义 以及面试维度需要被试者体现的典型行为表现 清晰地界定面试维度的定义 并建立评价标准 哪些回答是优秀的表现 哪些行为是一般的表现 哪些行为反映出被试者该项素质比较差 分析待测岗位的关键事件 形成题干 比如对人力资源经理进行面试的维度中包括 分析能力 与 说服能力 经常处理问题员工是人力资源经理工作内容中频率比较高的事件 于是我们将 处理问题员工 作为面试的关键事件 我们给出一个问题的题干 您能否给我们举出一个您成功地处理某个问题员工的例子 根据行为面试的要求 设计对被试者的追问 考虑STAR因素 充分挖掘背后的信息 比如 当时的情境 您的任务 您采取了哪些措施 结果如何 等 这样与前步的题干就形成了完整的面试题目 当然 您在出完题目之后要对每道题的题干和追问进行认真地 反复地推敲 确保被试者不会对题目产生错误的理解 基于胜任特征设计面试题目 基于胜任特征面试题目与传统面试题目的最大区别在于题目的结构性 传统面试题目是面试考官挖掘被试者素质信息的主要渠道 而追问是为了帮助考官完善这些信息 并起到信息验证的功能 任何一项胜任特征都是由若干个关键的行为表现构成的 因此基于胜任特征的面试题目设计应以关注构成胜任特征的关键行为表现为主 应以追问为主 题目 考官提出的问题 为辅 考官提出的题目命名为 题干 考官围绕特定胜任特征提出的其他问题称之为 追问 题干只是引发面试考官与被试者展开谈话的 引子 考官关注的也不是被试者回答问题的本身 而是被试者在具体事件中所展现的意识和行为 考官依据特定胜任特征的素质剖面与被试者的实际表现进行对比 以此对被试者的素质水平进行判定 面试提问类型 C3 提问类型 开放式 封闭式 清单式 假设式 重复式 确认式 举例式 理论性问题 引导型问题和行为性问题 面试提问类型 引导式问题定义 询问一些应聘者熟悉 简单的问题让面试人和应聘人切入面试话题 获取基本信息 目的 建立良好的面试气氛 令应聘者放松 面试人猎取应聘者的初步信息 行为式问题 穷追猛打定义 通过对应聘者实际工作事例的询问和挖掘 了解其行为特征 目的 通过过去的行为表现 判断其是否具备相应的工作经验与工作能力 以及相关的分析问题 处理问题的综合能力 应变 智力 式问题 暗藏玄机定义 通过提出一些两难或多难的问题让应聘者来回答和分析目的 判断应聘者逻辑思维能力 分析问题的能力 以便能否透过现象看到事物的本质注意 此类问题不是游戏类的 脑筋急转弯 在问题的背后一定要有面试人隐含着的考察要素动机式问题 意欲何为定义 了解应聘者为何要变换工作 以及在工作中看重什么的问候目的 了解其求职的真实动因 判断是否有说服力价值观 在动机测试中也可以看到应聘者的价值观是否与公司文化相符合 虚拟情境式问题 身临其境定义 提出招聘岗位实际工作中会发生的具体工作难题 请应聘者提出解决方案目的 判断应聘者分析和解决问题的能力 是否有足够的相关工作经验 考虑问题的系统性压迫式问题 兵不厌诈定义 询问一些让应聘者感到有心理压力或不好回答的问题目的 测评应聘者的心理素质 也可以用于测谎注意 压迫式问题要慎用 不要引起争吵 压力面试 压力面试是指有意制造紧张气氛 以了解求职者将如何面对工作压力 面试人通过提出生