新奥燃气营销咨询项目阶段性工作汇报.ppt

2004 2 新奥燃气控股有限公司营销咨询项目 诊断报告汇报与阶段性工作总结 致谢 本次项目实施与成果形成的过程中得到了新奥各层面的大力配合 多次访谈与阶段汇报中 集团和燃控股的高层领导都贡献了自己的丰富经验和智慧 长期的项目实施中 也得到成员公司相关人员的积极配合与协作 可以说 项目的阶段性收获凝聚着双方的智慧和辛劳 联合项目小组在此表示诚挚的感谢 关于项目和本次汇报的说明 2003年7月30日 远卓管理顾问 以下简称 远卓 和新奥燃气控股有限公司 以下简称 新奥燃气 就双方营销咨询项目合作达成协议并签定合同 远卓管理顾问新奥燃气提供为期1年零11个月营销咨询服务项目分为两个阶段 方案设计期和实施支持期 其中方案设计期为期5个月 从2003年8月 2003年12月方案设计阶段需要完成的工作是协助新奥完善营销规划管理 提升营销执行和总结营销相关工具本次汇报的目的首先是想在更广泛的范围内与新奥就营销诊断的观点和相关建议进行沟通 另外希望在对项目前期的工作进行总结基础上 共同确定下一阶段的工作目标 最初合同当中的项目进程设计采用了任务并行的方式 方案设计阶段的周期为5个月 共660人天投入 8月 9月 10月 11月 12月 营销规划 营销工具箱 营销执行力 两家样板成员公司的3 1营销规划营销规划模板制作 成员公司营销规划指导 工作进程 人员投入 远卓 2人 220人天 8周 13周 6周 7周 7周 资料收集与整理 补充与撰写 培训与修订 营销总部组织架构 人员能力 管理机制评估成员公司组织设计 成员公司市场部主任能力评估成员公司执行力改进建议 8周 13周 2人 220人天 2人 220人天 实际执行中随着实施深度和广度的增加 加上一些时间上的限制 项目的执行方式基本上是按照串行的方式进行的 前期的工作人天总计923个 8月 9月 10月 11月 12月 工作进程 人员投入 远卓 调研与访谈 营销工具箱 营销执行力 营销规划 5周 11人 275人天 模板制作石家庄蚌埠规划 总结培训 4周 1 5周 12周 1人 4周 5组29家成员企业规划指导 20家公司调研 总结 1月16日 1周 2周 4组20家成员广宣指导 6人 408人天 诊断报告 140人天 4周 4人 3周 1人 3周 3人 60人天 2周 2人 4周 1人 40人天 远卓在新奥燃气三年规划与年度计划的建立过程中提供了全面的咨询服务并积极参与了培训 制定与审核过程 规划建设中的问题 具体工作内容与成果 年度考核指标与计划的制订更多的是 讨价还价 的过程缺少依据 没有规划经验 设计三年规划的模板与案例为石家庄 蚌埠公司初步制订了营销规划制作了3 1计划模板组织3 1规划培训市场调研 战略规划知识 规划模板 广告宣传相关培训规划制订的实地指导29家成员企业1个月指导与实施支持解决市场开发中发现的问题 加气站 零散户开发力度的加强 组织的专业化调整等营销规划的审核组织了3 1规划评审会修正了营销规划模板 并制订了营销规划的流程与制度 成员公司对推行3 1规划工作没有足够的重视 对规划的价值与内容理解不充分 成员公司规划能力不足 没有很好掌握规划制订方法 规划内容理解不尽相同 部分公司在制订规划中更注重短期利益 本位主义 思路不够清晰与开阔 规划在一些形式与内容还需要改进 在营销传播方面 远卓推行了整合营销传播理念 协助新奥完善了营销传播工作的各项环节 并提出了专业化化操作的建议 营销传播的问题 具体工作内容与成果 很多成员企业单一重视销售工作 忽略了传播工作的重要性 宣传工作效果较差 制作了新奥燃气整合营销策略报告明确了营销传播的方法 原则组织 策划了10家城市的消费者行为调查与NFO公司共同设计了调研内容并对整个调研工程进行监控与实施配合在3 1规划中将广告宣传作为专项工作进行设计了广宣计划制订的方法与模板对20家成员公司的年度传播计划的制订进行了实地整合营销传播方案设计指导分成5个小组用2周的时间 分别对20家成员企业的广宣计划制订进行了辅导提出了传播工作专业化管理的建议将传播工作归口市场部统一管理设置广宣专员专门负责传播计划执行 宣传计划制订时不能很好把握消费者心理 制订工作缺乏依据 传播目标不明确 广宣计划更像一份工作罗列表 没有明确的目标 效果预期与传播方案 传播计划制订缺乏系统的思考 传播手段间缺乏协同性 宣传力度不集中 诉求点比较模糊 操作部门不是深刻了解市场的部门 操作人员不具备专业知识 为了更好的保证营销策略与计划的执行 提出了新奥营销组织与人员管理调整的相应建议 并设计了营销工具箱 执行力的不足 具体工作内容与成果 总部和大区营销管理与指导的能力不足 成员公司营销组织的建设缺乏专业性 提出了新的营销组织设置建议独立的总部市场管理部门在大区层面设置营销总监成员公司市场开发组织专业化设置确定新的评价机制 并制订了后备人才培养计划提出了能力评估的标准和60名后备人才的培养计划在工具箱中设计了营销管理工具箱设计了营销技能工具箱 指导业务员的成长对新奥业务人员所需素质与技能提出了明确建议 并正在进行培训教材的制作建立知识管理平台与经验交流机制组织策划了聊城市场开发经验交流会提出了知识管理体系建设的具体建议 出色或能够胜任市场管理工作的市场分管副总或市场部主任不多 后备人才的培养没有跟上 虽然工作热情很高 但绝大多数业务员的营销经验不足 缺乏专业化的营销培训 市场开发效率较低 营销知识管理与交流机制不够健全 我们惊喜的看到 在项目执行过程中远卓的很多建议就开始被新奥采用并开发挥作用 目录 新奥燃气营销体系状况分析与诊断对新奥燃控股发展历程的理解对新奥燃控股集团管控模式的理解对新奥营销现状的理解和诊断营销体系改善建议下一步的工作设想 对发展历程的理解 新奥集团的发展历程经历了较长时期的行业积累和等待 在政策放开的关键历史阶段伊始 把握住了机会 解决了融资通路后 迅速做大了企业 远卓认为目前扩张的趋势并未完全结束但是新奥集团所处的产业也存在着巨大的经营风险首先是政策风险 开口费收取的持续性 纳税政策的变化 国家能源政策的变化 环保政策的推行力度等其次未来燃气运营行业受上游行业制约较大 天然气储量的变化及国家战略储备的思路都会影响燃气运营行业的经营还有其他替代能源潜在的竞争发展 会逐步挤压天然气行业的生存空间相对外部风险来说 新奥自身由于发展较快而带来的能力欠缺是目前经营中的直接风险 大量购并合资积累了不少优秀经验 新奥形成了自己在行业兼并的竞争优势 但整合能力的欠缺等因素也制约着新奥向更大 更好的市场进一步拓展营销能力的缺乏使得新奥集团尽管建立了有一定知名度的品牌 但仍未形成全国性有市场影响力的知名品牌 在具体小市场开发的进程上也存在速度缓慢的问题 占了城市 没占市场 燃控总部管控能力的不足 成员公司执行能力的不强 上下沟通不畅 形成讨价还价 上拍下顶的实情 而总部大力推行的部分工作又流于表面化 形式化人力资源能力的欠缺严重影响了企业的经营管理和市场开发的效率 降低了集团的整体收益率 对管控模式的理解 新奥燃控股目前采用的操作导向的集团管控模式符合现阶段实际的管理需要 业务领域专一 成员企业的运作模式雷同 复制效果明显 控股公司对成员企业拥有超强的控制力操作导向的集团管控模式下 总部的功能定位在战略管理 品牌管理 资本运营 计划与财务管理 业绩管理以及管理资源的发展等功能 追求协同效应 并通过强有力的计划和预算体系 优化整体资源配置 实现对成员公司的运行效率的管控目标从营销职能管理来看 总部应从营销规划 营销策略和营销支撑体系三个层面提升专业服务能力 目前出了定价策略管理比较强之外 计划和预算 激励 标准化运营等方面都处于起步阶段 有待于进一步提高总部市场营销方面的人力资源不足 功能定位也不够明确 新奥营销体系分析与诊断主要观点总结 一 营销目标 必须加速民用户开发速度 获取主动 满足照付不议协议的用气量要求民用户的开发关键是消除消费者心理价位与开口费之间的落差工商户开发要求比较优势 提供双赢的解决方案市场开发中避难就易 缺乏战略思考和长远策略 多处于短期目标导向策略零散缺乏整合 运作模式缺乏标准化 队伍专业化水平低营销策略的研究多是 点对点 的 没有对价格 促销 公关等方面策略进行有效整合标准运营体系初步建立 但关键是标准运营模式的复制没有制度化 特别是在接受过程中标准管理模式的移植不够充分 造成各个成员公司的管理现状差距很大出于个成员公司经理层任期短 缺乏沟通依据没有建立等原因 年度营销目标制订过程中还存在与总部进行市场开发指标讨价还价的消极心态成员公司的市场部职能设置不够专业 广宣职能被人为打散 人力资源储备不足 营销队伍建设不到位 激励措施也存在房产户 集体户开发导向的问题 方面 具体诊断观点 营销运作 对新奥营销体系改善的建议总结 一 营销目标 5年内实现70 的民用户气化率 气费收益成为公司的主要收益来源新建房产户的配套率达到到95 以上集体户的开发保持现有的能力和效率将业绩提升的重点放在工商户 零散户和加气站项目的开发上变 点对点 的策略实施为整合营销策略实施 充分发挥营销策略间的合力效应从发展阶段 气源状况 竞争形式等方面对成员公司进行细分 制订分类的市场开发策略产品策略方面 突出天然气的主动替代观念 合理缩减其它产品的经营规模广告宣传方面 以总部为核心进行品牌宣传 以成员公司为中心进行天然气导入教育 事件营销为传播主要手段渠道策略方向 以公共关系发展为主要手段 以政府渠道管理为主线 开发市场通路定价策略方面 严格维护民用户的销售价格 对工商户的开发采用灵活的价格政策 获取双赢 方面 具体建议 营销策略 对新奥营销体系改善的建议总结 二 运营体系 以3 1规划管理为主线 以知识管理为基础 建立标准化的营销运作模式持续强化以3 1规划为主线的营销工作计划 衡量 控制和考核管理建立常设性知识管理机构 系统化 多样化收集 整理 完善和发展营销管理 宣传传播及销售技能知识建立标准化的经营管理 销售管理和辅助支持流程体系建设专业化 高效率的总部与成员公司市场营销组织 强化后备人才培养 建立员工发展规划体系在总部设置独立有力的市场营销部门 在区域协调中心层面设立市场营销总监协同区域市场开发 在成员公司内部建设尽量专业化的客户导向的市场开发部门建立业绩和素质两维的人才评定标准 完善员工发展规划体系 培养60位市场开发后备干部加强营销培训力度 快速提升业务员开发能力 方面 具体建议 组织与人 与诊断与建议相关的调研与沟通活动 主要的活动与事件 成果 凭借专业化经营的优势和顺畅的融资通道 新奥燃气取得了惊人的规模扩张速度与良好的经营业绩 成员公司数量 覆盖人口规模 4 7 12 1999 2000 2001 2002 单位 个 29 2003 40 95 134 251 1999 2000 2001 2002 单位 万人 940 2003 1500 年平均增长速度225 年平均增长速度370 接入城市规模变大 营业额 0 53 1 2 2 4 1999 2000 2001 2002 单位 亿元 5 4 2003 模拟 11 年复合增长率211 税后利润 0 22 0 43 0 89 1999 2000 2001 2002 单位 亿元 1 4 2003 模拟 2 2 年复合增长率173 快速成长的同时 盈利能力有所下降 并形成了以城市燃气运营为核心 以天然气产品为主导 通过加强价值链上游 气源与设备 开拓 为终端运营提供保证的业务模式 采掘 输送 采购 物流 分销 服务 燃发展 成员公司 成员公司 盈利模型不同存在供应关系 以差价为盈利在燃控股的非管输气源供应上起着价格稳定器的作用通过期货采购等措施避免市场价格风险保证下游气价稳定 以管输销售 服务为盈利必须保证稳定的燃气销售价格近期依靠开口费的收入完成城市我管网的建设中长期主要依靠燃气的规模以及增值服务盈利 燃控股需要从供应链管理的角度建立管理体系 中央采购为分销服务网络提供保障通过资源的规划 体现燃控股在整体市场规划上的引导作用 产业链可能的拓展方向 从行业选择的角度来讲 新奥的拓展策略是正确的 中国天然气市场的潜力巨大 提供广阔的市场运作空间 天然气一次能源比例表明中国天然气市场潜力巨大 我国天然气勘探处初级阶段 天然气发展潜力大 中国天然气消费潜力巨大 世界天然气消费构成情况 中国天然气工业处于初步发展阶段 行业前景好 中国消费潜力巨大 天然气利用方面存在很大提升空间 西气东输工程建设使天然气开发进入快速发展阶段根据国际公约 我国减排温室气体压力日益增大 能源结构调整在所必行 市场面临巨大发展契机 天然气的市场空间与市场开发潜力巨大 从发展历程的角度来看 新奥很好的把握了战略拓展进程 及时解决了拓展过程中遇到的难题 面对来自来自与资本市场 经营环境与自身战略构想的压力 新奥燃气大小市场开发速度需要进一步加快 来自资本市场的压力作为公众公司 资本市场对企业的运行绩效 管理规范性等有要求保持和提高盈利水平 满足进一步股权融资的需要来自经营环境的压力行业竞争越来越激烈 并购成本增大来自民间和政府的压力 3 5年内可能取消开口费 西气东输 照付不议协议的压力来自竞争的压力参与者迅速增多成为行业领导者的构想形成足够的规模 成为行业领袖制定行业规则 建立城市燃气运行模式主动取消开口费的设想 大小市场开发全面提速 大小市场开发的提速要求燃控股对开发战略进行调整 其中小市场开发的提速与精细化是本次项目的立足点所在 大市场开发转型 小市场开发精细 并购重点由中小城市为主 转向以大中城市为主从2000年的7家成员公司 迅速扩张到目前的43家成员公司 完成了全国市场的初步布局预计未来几年大市场开发速度将有所下降 一直非常关注小市场的开发工作 但原来比较粗放 现在开始要求精耕细作 专业化从压指标的做法转向调动成员公司开发市场的主动性要求各个成员公司针对当地市场形成完整的开发思路和开发规划 用5年的时间开发8年的市场 本项目的主要议题 要保证小市场开发提速并实现精细化运作 必须提升三项能力 对于新奥燃气而言运营模式的标准化与人力资源水平的提升是关键 提升效率的三条要求 战略能力现状评价 资源配置到位资金资源保障气源资源保障运营模式标准化简洁有效的管理模式标准化 可复制的运作体系强有力的体系推广能力人力资源水平较高强有力的执行能力有一定的应变能力专业化水平高 长期与短期融资渠道通畅天然气的采购能力较强 缺乏液化气的统一采购能力 计划预算的主线需要更加明确燃气运营模式已经基本标准化 但需要补充与完善推广更依赖于个人英雄 而不是体系化的组织能力 快速扩张的同时后备人才储备不足主要管理人员专业化水平不足 小市场开发的关键 标准运营模式的完善 推广人力资源水平提升 通过运营模式标准化和人力资源水平来提升成员公司的运营能力 关键是提高总部管理服务能力 能力水平 时间 成员公司能力跨越式成长的途径 核心人员到位 运营模式复制推广 总部能力的加强才能使这两条途径的实施更加顺畅 整合期 标准运营模式标准的投资 办公设施服务窗口生产服务设备标准的组织结构设置 人员配置标准的制度流程 支撑性文档营销制度和流程服务制度和流程工程设计 施工制度和流程运营管理制度和流程内部培训制度标准模板标准问答 新奥集团的文化 目录 新奥燃气营销体系状况分析与诊断对新奥燃控股发展历程的理解对新奥燃控股集团管控模式的理解对新奥营销现状的理解和诊断营销体系改善建议下一步的工作设想 根据集团公司的管理能力以及子公司所处行业特点和战略重要性 有三种典型管控模式可以选择或组合 战略导向型 财务导向型 独立型 技能分享型 共享业务型 集团内部业务的内在联系程度 集团总部角色 例子 投资 监控和买卖各种独立的业务 中信泰富Morganstanely美国KKR 三星通用电气ABB 联合航空集团宝洁上汽集团 管理整个多元业务组合并分享经营技能和尽可能利用业务之间协同效应 集中于几个相对类似的市场 紧密的经营一体化的业务 操作导向型 管控模式 类型 目标 不区分业务领域的收益最大化红利 资金回收单个企业的高质量 典型集团总部功能 投资法律集团财务参股管理 战略资源优化配置协调的管理界面管理经营者队伍管理 财务集团控制战略计划和实施控制管理者资源发展 总部各部门 所有企业战略和操作操作控制 功能和业务领域优化市场份额增长 中央财务中央采购中央市场营销 销售科研中心销售 生产协调集团服务 财务导向 业务部门 服务 战略导向 操作导向 不同导向的管控模式 管控目标和集团总部的定位有所不同 母子公司之间的管控关系一般从母公司控制力和子公司业务独立性两个维度进行分析和定位 母公司控制力可以从几个方面考虑 母公司的股权比例子公司业务对母公司的依赖程度如果董事长由母公司派出 董事会对董事长授权范围如果总经理由母公司派出 董事长对总经理的授权范围 子公司业务独立性可以从几个方面考虑 子公司业务和母公司业务是否是同一行业 子公司业务是否和母公司业务在同一产业链上 子公司业务是否是母公司产业链的一个环节 子公司间的业务是否雷同 子公司业务独立性 母公司控制力 弱 中等 强 相关 独立 新奥燃气属于典型的操作导向集团管理模式 业务领域专一 成员企业的运作模式雷同 复制效果明显 控股公司对成员企业拥有超强的控制力 子公司业务独立性 母公司控制力 弱 中等 强 相关 独立 成员公司业务独立性 控股公司的业务领域专一成员企业的运作模式高度雷同 复制效果明显成员公司在气源 设备采购 管理模式 管理机制等方面对总部依赖性很高燃控股的控制力 除东莞外所有公司均拥有控股权其它股权多为国有股 更多的委托燃控股进行经营 新奥燃气的管控模式 战略导向 财务导向 战略导向 财务导向 操作导向 战略导向 战略导向 财务导向 战略导向 战略导向 操作导向 战略导向 操作导向 燃控股目前采用的以操作导向为主的集团管理模式 符合作为专业城市管道天然气运营商的战略定位 直接领导和从事战略规划和经营计划的开发 指导每个主要资本项目的准备工作 为项目安排落实资金 确定详尽的财务和经营目标 考核整个业务的业绩 选派总经理 直接参与详细的考核和提拔各级管理人员的活动 以扩大规模 完善业务配套为原则 战略管理 资本计划与财务控制 业绩管理 管理资源发展 资本运营 操作导向的集团管理模式 BU BU BU 所有企业战略和操作效果最大化财务 采购 营销 人力资源等管理功能和业务领域优化市场份额增长 集中于燃气市场 紧密的经营一体化的业务成为专业的城市管道燃气运营商 燃控股现阶段的战略定位 操作导向下集团管理职能定位 品牌管理 直接领导和从事品牌战略和品牌规划的开发 统一品牌建设 燃控股 从操作导向企业对管理职能的要求来看 新奥燃气总部的职责是充分发挥各个方面的协同效应 为公司整体提供增值 业务协同 信息协同 市场协同 人才协同 无形资产协同 资金协同 统一调用资金 根据战略需求进行资金分配 构建供应链一体化管理 通过统一物流规划 统一产品规划等措施提高供应链整体效率 共享行业 竞争对手和客户信息 降低信息成本 提高决策质量 把握市场机会 采取统一的市场策略 共用销售渠道 客户资源和营业网点 通过人才流动 共享方式利用稀缺的高级人才 行业经验和专业技能 统一宣传和公众界面管理 共享品牌形象 知名度 信用度等无形资产 总部承担着资源优化配置的任务 并为所有成员企业确定发展方向和详细的任务 并通过强有力的计划预算控制 优化整体资源配置 实现对成员公司的业务管控效果 燃控股和协调区跟踪研究内外部环境变化制定新奥燃气发展战略制定成员公司发展战略审批成员公司滚动营销规划和年度经营计划监控和评估计划实施情况 成员公司在总体战略和自身战略的框架下 作出自身的业务战略选择 设计战略支撑体系 通过 三年滚动营销规划 和 年度经营计划和预算 的形式体现组织计划和预算的实施 通过计划预算评审 跟踪和成员公司绩效考核进行衔接 成员公司的 计划和预算 的编制 评审和跟踪以及成员公司的考评成为集团管控中的重中之重 而且为了市场提速 总部还需要根据不同企业发展的不同阶段与状态 采取不同的管控方式与力度 成员公司发展阶段 集团管控力度 基础情况分析期 模式复制期 重点调整期 平稳监控期 公司成立前 公司运行第一年 公司运行第二年 公司平稳运营 组织方式 工作重点 以调研组的方式进入 确定模式复制的工作重点与计划 总部各部门根据工作计划调配人员进入 进行全面培训 完成后立即离开 根据成员公司要求或计划监控结果 有选择的派驻人员培训支持 以总部为计划的监控为主 出问题或即将出问题时才重点介入 判断模式复制的困难环节制订模式复制工作计划人员调整到位 两种任务 一是公司快速启动的硬件环境配置 主要是办公环境建设 客户窗口 二是管理模式培训与协助建设 市场开发 工程 运营 客服 财务 后勤等 未完善或做得不好运作环节的调整 计划执行情况监控指导性的调整 随着成员公司的逐步成熟 新奥燃气未来可以考虑将大量的管理决策权下放到成员公司和协调区 目前 新奥燃气比较注重财务预算管理和中央采购管理 其它管理职能和服务职能相对较弱 营运管理 计划预算管理 管理资源发展 财务管理 后备干部培养 总部直接管理各个成员公司的财务部对重大项目的投资 总部直接负责预决算有计统科直接对口财务部 掌握成员公司的财务状况 采购管理控制比较严格营销 工程 运营 客服的管理能力不足应对重点阶段与公司进行突破 推行未实现全面预算管理以年度计划预算为主 缺乏中期规划 计划体系的连续性较少预算与计划的结合不够紧密 标准运营模式初步形成但不够完善对经理层的绩效考核比较明确管理人员没有进行必要的适岗培训 没有明确的后备干部的培养计划没有针对性的培训计划注重营销人员的培训 但培训效果不佳 加强计划预算体系管理 提高总部对市场的主动规划能力提升业务管理水平 制订标准化运营模式并进行推广与完善加强管理资源发展和培养工作 加强后备干部队伍建设 增强成员公司执行力 新奥燃气总部管理能力现状 从营销职能管理的角度 总部的管理部门应从三个层面上来明确自己的职责 提升专业能力 营销规划 营销策略 3年滚动规划 营销支撑体系 运营制度 年度经营计划 组织与人 产品 执行支持 定价 渠道 知识管理 公共关系 政策 促销 市场细分和市场研究 总部和成员公司在营销三个层次上的分工 总部 建立滚动规划与计划机制 组织制订 衡量 监控 调整与考核成员公司 负责滚动规划与计划的制订与执行 总部 统一建立营销策略的原则和方向 策略标准化 并协助成员公司形成具体制度 并在具体执行中指导与监控成员公司 策略制度化 并执行 总部 执行标准化运作模式的建立与推广 营销知识的收集与传播 人力资源支持 大项目实施支持 从现在的营销管理情况来看 燃控股总部在标准化管理与服务能力方面还有较大缺陷 注 评价采用5分制方式 品牌管理由集团负责 目前的组织与人力资源保障状况比较弱 难以实现燃控股总部层面营销管控与服务职能 经营管理部主任 计划统计副主任 市场开发副主任 物资管理副主任 市场策略 高级市场经理 广告设计 燃控股总部负责营销管理与服务的部门与人员 1人 1人 1人 1人 0 3人 4 3人的总部团队管理 支持40个成员公司的营销工作受人员的限制 目前市场组织没有专业分工 只能以团队的形式 临时受命 而且只有1人有地区市场开发经验 协调区营销总监 1人 现状 后备干部培养不足燃控股在人力资源分配上的成员公司导向 但管理中心的定位不明确 总部还是协调区 原因 目录 新奥燃气营销体系状况分析与诊断对新奥燃控股发展历程的理解对新奥燃控股集团管控模式的理解对新奥营销体系现状的理解和诊断营销体系改善建议下一步的工作设想 远卓认为 明确的市场开发目标 针对性的营销策略 强有力的运营模式与组织人力资源保障是市场开发的必备条件 新奥燃气的营销目标比较明确 民用户的气化率在收取建设费条件下5年内达到70 工商户的用气量3年时间基本满足照付不议合同要求 气化率 时间 5年末 8年末 70 自然气化率曲线 提速气化率曲线 民用户市场开发中为了克服政策 资本市场压力需要将气化率达到70 的时间缩短两年 向自然挑战 难度极大 用气量 2007 2006 2005 2004 2003 单位 亿方 年 1 9 照付不议合同要求6家公司确保07年89800万方 年的用气量 目前的差距是87937万方 年而这种差距更多的需要工商户用气来填补 示意 示意 接入费模式 气量模式 过渡接入费模式有窗口时间限制 从营销的角度来讲 民用户开发需要解决的最关键问题是消费者心理价位和实际价格之间的巨大落差落差 初装费定价区间800 1000元 初装费的价格测试 长沙 从新奥10家成员公司的消费者调研情况来看 初装费的合理定价区间为 600元 1300元而新奥成员企业的民用户初装费定价为 2400元 3400元如何弥补这1800元 2100元价格与心理价值落差成为民用户开发中需要解决的最关键问题 只有两种手段 在价格不敏感时产生购买 放大客户心理价值 从民用户市场的客户分类来看 老户是气化率提速的最大难点 客户类型 心理分析 购买可能性 新建房产户 集体报装户 零散报装户 燃气初装费在总体够房款中所占比例很小一般不足1 而且消费者在大额支出时对价格的敏感度较低 属于价格不敏感购买 极大 企业对于价格的敏感性较低 企业基本不会关心单个用户的初装费价格 只会关心总体成本企业支付全部或一部分初装费时 消费者的心理价值一般大于实际价格消费者容易产生购买欲望 较大 除了从众购买 一般很难有价格不敏感机会 而从众购买需要较大的安装户与零散安装户基础放大客户心理价值的过程较慢 且需要一定投入进行教育 很小 老户 工商户的开发中需要解决的主要问题是告知天然气具有比较优势 并与客户获得双赢 工商户选择天然气过程 必须选择高价能源或天然气 与其它能源相比天然气具有成本优势 国家能源战略的发展方向 是鼓励使用天然气受到环保的限制或奖励必须使用高价能源 油或天然气特殊工艺需要 食品 玻璃制造 原料其它能源供应紧张 必须使用天然气或其它高价能源未来被迫改造风险 N年用气成本 改造 建设 成本 N年用油成本 改造 建设 成本 用户建设费的收费空间 燃油价格波动大 长期来看油价存在上涨趋势石油对进口的依赖会越来越大 在营销策略上 新奥目前还没有形成整合营销的理念 营销策略的执行上很多时候是割裂开的 没有主动有意识地形成合力 营销目标 营销策略 运作管理 组织与人 没有建立系统的研究办法和决策机制由于对市场的把握不足 又缺乏市场研究 推广策略缺乏针对性在产品策略上 缺乏体现 天然气主动替代 的特点在定价策略方面 目前采取的主要是一次定价模式在政府政策方面 各个成员公司获得的支持力度差别很大 需要成员公司加强政府关系的经营在公共关系上 目前比较关注和政府的关系建设 但缺乏媒体维护 危机管理 和社区建立良好合作关系的意识和主动性也不强渠道策略包括两个方面 一是在管道规划方面 一是在零散户的销售渠道方面 目前已经开始尝试利用居委会 小区物业等辅助渠道 在操作导向的集团中 总部的职责主要是统一管理营销策略的制订 审核 控制与评估 成员公司 集团总部 操作导向的要求 统一管理营销策略定位和计划审核根据不同的细分市场和地域制定有差异的营销策略指导成员公司执行跟踪评估成员公司营销策略的执行 编制营销规划与计划并负责执行 集团目前的情况 集团对营销策略的管理主要集中于指标和计划对于成员公司的营销策略缺乏指导没有对成员公司的营销策略执行情况进行跟踪评估 制定营销策略的能力不足 新奥燃气总部在营销策略管理能力尚需提升 由于没有对营销策略进行统一规划 各个成员公司对细分市场又缺乏整体把握 因此成员公司市场缺乏战略眼光 更多的是短期指标导向 由于新奥总部没有对营销策略进行统一的规划 因此各成员公司是独立设计营销策略但成员公司缺乏对市场的整体把握 因此在市场开发的时候采取的原则是哪个最容易开发先开发因此新奥2003年在房地产和集体户的开发上力度比较大但是新奥对于其他不易开发的市场缺乏培育 在房产户和集体户开发趋于饱和的情况下 成员公司缺乏针对其他市场的营销策略 70 24 数据来源 各个成员公司3 1营销规划 从总体来看 成员公司在制定营销策略时 缺乏系统思考 多是 点对点 的策略 而不是整合营销策略 目前新奥成员公司所做的营销策略主要针对了定价 政策 公共关系和促销4个P的内容 成员公司在考虑策略时 对每个策略都是采取独立制定的模式 营销策略之间缺乏很好的系统性配合 在综合关注品牌 服务和质量的同时 新奥应该建立 产品主动替代 的产品策略 但目前新奥只是采取机会型的产品策略 煤气 液化气 煤 石油 汽油 燃料市场发展 天然气作为未来的主要能源 具有许多其他能源所不具备的优势 天然气是最清洁的燃料天然气更经济实惠 比液化石油气便宜约30 至50 天然气热效高天然气安全 燃烧时不会产生有毒气体 不易形成爆炸源 天然气作为一种高效环保能源 新奥可以利用这一特点建立 产品主动替代 的产品策略 用新奥天然气去替代目前市场上存在的各种能源 包括管道煤气 液化气 水煤气等等但是新奥缺乏这种产品意识 没有在进行市场推广和广告宣传的时候向用户传达这种产品替代的概念 天然气 新奥的产品概念包含产品和服务两个层次 天然气是产品 管道是服务 这两方面综合起来成为新奥的产品新奥的产品策略包含品牌 服务和质量三个方面 新奥在建设费价格上的高价策略和同区域性差异 同客户心理有很大的差距 一定程度上阻碍了新奥进入部分的客户市场 定价策略思考 高价撇油政策执行方式政策上争取最大空间营销上灵活运用价格优惠措施细分市场定价针对性报价方式的灵活性 在政府政策方面 各成员公司获得当地政府政策支持力度的差别很大 需要成员公司加强政府关系的经营 与房产相关的政策差异不大但环保政策上 不同城市的的差异很大在政府政策的执行力度上差异更大 新奥应该针对不同的细分市场建立对应的公共关系 但目前比较关注和政府的关系建设 忽视其他公共关系的建设 也缺乏媒体维护 细分市场 公共关系 新奥 房产户 集体户 工商户 燃具 加气站 零散户 当地政府 建设局 环保局 街道社区 宣传媒体 规划局 政府是政策制定部门 新奥非常关注和当地政府的关系建设 建设局 规划局和环保局等政府部门是政府政策的执行部门 直接关系到政策执行的力度 新奥不重视这类公共关系的建设 因此很多地区虽然政府有配套政策 但房产商并不执行 街道社区是接近零散户和集体户的渠道之一 新奥目前开始尝试与街道社区建立关系宣传天然气产品 宣传媒体是新奥企业形象和产品诉求实现的渠道 新奥在这方面缺少媒体维护和危机管理的意识 新奥缺乏针对不同细分市场的统一渠道规划 目前各销售渠道的有效性也不够 新奥 房产户 集体户 工商户 燃具 加气站 零散户 建设局 环保局 街道 物业 细分市场 营销渠道 新奥目前主要是依靠销售人员直接面对各类细分市场做直销 很少利用其他渠道开发细分市场并制定营销策略 营销渠道规划可以帮助新奥针对不同的细分市场制定相应的客户到达策略 宣传策略以及定价策略 新奥在这方面没有统一规划 虽然新奥目前已经开始尝试通过政府 街道社区和房产开发商开发一些细分市场 但是渠道缺乏有效性 新奥在促销策略上主要依靠促销活动和广告投放的方式 但在这两种方式上缺乏统一的安排和配合 广告是向消费者介绍公司形象和产品功能的一种方式促销活动则是针对不同的细分市场所进行的促进购买的商业手段新奥主要依靠这两种手段进行市场推广 但是相互间缺乏配合 新奥燃气广告在公司形象认知度和产品认知度的投入上失衡 广告宣传缺乏有效性和针对性 以蚌埠公司为例 2003年公司总广告投入36 4万元 主要用于公司形象宣传 对天然气知识宣传不够 导致市民对天然气认知程度较低 有92 3 的市民不了解 不匹配 另外 新奥的广告宣传与市场需求脱节 缺乏对广告效果评估环节的管理 效果评估 创意 策划 制作 广告需求 缺乏明确的营销思路目前没有专门广告管理人员市场人员缺乏提出配合市场开发广告需求的意识 目前缺乏广告宣传效果评估方案缺乏对广告效果评估和改进的专业性 从运作体系上来看 新奥燃气在运营体系标准化和复制上 都有待于进一步提高 营销规划和年度经营计划的管理的执行中还缺乏主动性 营销目标 营销策略 运作管理 组织与人 标准化运作模型初步建成 但不够完善标准化体系的复制过程没有建立制度流程营销规划和年度经营计划这条管理的执行中还缺乏主动性 接收投资办公系统投资客户界面投资 在管理标准化的过程中 必须在接收阶段快速整合达到新奥燃气的基本标准 因此 必须建立接收整合的制度和流程 但目前还很欠缺 经营权谈判 合作谈判 组建合资公司 接收整合 发现行业购并机会 接收培训全面的上岗培训企业文化培训 接收标准组织设置和队伍配置标准标准化的制度和流程设备的标准配置 管理标准 接收阶段3个月 改善阶段9个月 个性化创新阶段 成员公司管理标准化过程 建立接收整合的标准以及相关的制度和流程 通过集中培训 建立标准配置等方式 在最短的时间内使新公司融入新奥燃气体系 目前还很欠缺整合的标准 制度和流程建设 由于制度流程建设不全面 制度流程的培训不到位 在市场开发管理的各个环节都存在许多问题 思路方法 调研目的性不强 不够细比较深入专业的市场调研没有做没有把握好市场调研的切入点 比如从规划局 环保局 房产商中获取信息 市场调研 客户拜访 合约谈判 合约履行 售后服务 没有明确的客户拜访计划和计划管理没有形成专业营销队伍面对不同特点的细分市场对重点客户没有长期的跟踪计划没有对营销人员进行产品知识和营销知识的培训 市场开发能力弱 缺乏谈判技巧的培训缺乏能源比照 财务知识等专业客户开发能力没有形成团队合作气氛 新老营销人员之间存在相互指责的情况 缺少对合约履行的内部协调机制 存在部门之间推诿现象管网建设与市场开发同步性不足市场部人员对管网的具体进展不清楚 客户管理能力 数据库 客户档案建立 客户维护的策略点缺少回访制度没有现有14万用户对燃气的需求情况进行把握 需要通过制度流程建设和相关培训 建立营销管理标准化要形成优秀经验总结和推广机制 推动所有成员公司的管理改善和提高要以营销规划和年度计划为管理主线 燃控股原来只有年度的经营计划 通过这次项目建立了营销规划体系 但成员公司还处在适应期 在执行上仍然有很多阻力 新奥原来只有每年度的经营计划 这次项目前期 远卓协助新奥成员公司完成了3年营销规划 建立了营销规划体系新奥成员公司对这套营销规划体系只是表面上接受 在执行的时候存在着一些阻力 例如在这次3 1营销报告中对细分市场的研究还不全面 很多市场数据缺失 成员公司认为只是按照总部的要求在远卓的协助下完成营销规划 缺乏主动性 营销规划是建立在对内外部因素进行全面研究的基础上的 系统配置资源的发展计划 是成员公司的 一把手 工程 做什么 怎么做 正确做 在充分的市场调研基础上 确立未来3年的发展目标对第一个年度的目标在时间和组织两个维度进行详细分解 形成年度经营计划和预算 详细分析达到目标所需要的策略 并编制详细的计划 达到目标对内部运行系统和内部资源的的要求 但由于燃控股成员公司经理层流动率很高 任期较短 客观上导致了成员公司高层经理在考虑公司发展问题上比较注重短期利益和个人利益 燃控股成员公司经理层一般任期较短 流动率比较高 任期较短客观上导致了高管人员在考虑企业发展问题上比较注重短期利益 由于集团总部的绩效考核以年度指标为主 经理人员抱着讨价还价的态度来制定规划 营销规划的基础是市场信息调研 新奥在市场信息调研的多个环节都存在着问题 问题点 缺乏对市场重点的把握市场细分不够明确 收集渠道单一 请专业公司进行市场调研还是第一次范围只覆盖了几个市场 不善于对信息进行处理分析缺乏信息管理 信息流失严重 缺乏对市场调研的总体评价和管理 对市场总量调研没有进行很好的组织调研表填写不完整 某成员公司根本不作市场调研和分析 而只是根据感觉编一个数字 3 1规划过程中的实际案例 由于基础数据的调研不充分 因此营销规划中经营计划目标设立随意性较大 或是为了完成指标故意设低目标 导致计划和实际执行情况相差很大 由于基础数据的调研不充分 因此营销规划中经营计划目标设立随意性较大 缺乏市场依据 有些经理层和营销人员从自身利益出发 为了完成业绩考核指标故意设低目标 导致计划和实际执行情况相差很大 营销计划预算体系中 预算的分解只是到季度 计划跟踪评估以及纠偏措施不到位 缺乏对执行计划的总结分析 季度计划 月度计划 周计划 第一个季度执行计划 第二个季度准备计划允许30 调整 第三个季度预测计划允许50 调整 第一个月执行计划 第二个月准备计划允许30 调整 第三个月预测计划允许50 调整 第一个周执行计划 第二个周准备计划允许10 调整 第三个周预测计划允许20 调整 计划在时间轴上的展开是不断细化的计划执行过程是一个需要滚动推进的过程 从组织结构设置和人力配置上看 存在组织结构设置缺乏细分市场针对性和人力资源储备严重不足的问题 营销目标 营销策略 运作管理 组织与人 组织结构营销组织功能不全部分功能被人为打散 人力资源人力资源储备不足营销队伍建设不到位激励措施存在一定的问题 协调区功能定位应当是总部管理职能延伸 但管理功能还相对比较薄弱 而管理人员层级很高 存在定位不明确的问题 协调区 成员公司 成员公司 燃气控股总部 战略计划及其检查 财务 运营计划及其检查 四大核心管理流程 职能部门 成员公司 成员公司 人员补充和发展 协调区设置上 主要表现为决策权 但管理能力不足没有设立协调区营销机构 难以支持中央营销由燃控股总裁 甚至集团副总裁兼任协调区总经理强化了协调区的决策力可能由于精力分散 对协调区的工作关注度不够可能兼职决策人决策依据相对偏向所在协调区 整体性不强 管理中心定位不明确 设在总部还是各个协调区 新奥成员公司的营销组织结构设置不合理 部分营销功能被人为打散 运营副总经理 市场部 营运部 工程部 客服部 技术部 总经理 综合办 物资供应部 计划财务部 营销副总经理 市场部目前的职能主要是销售职能 而市场营销的职能建设不够广宣工作由综合办分管 认为打散营销功能 造成广告和市场的脱节销售小组的设置多数是按照区域设置 没有考虑到不同细分市场的不同特点和技能需求 不够专业化 区域开发组 区域开发组 区域开发组 广告宣传 销售内勤 营销副总经常是缺位的 营销的龙头地位没有显现 由于没有针对细分市场进行专业的分工 新奥的人员激励只针对了某些细分市场 导致了营销人员在其他细分市场的开发力度很弱 零散户 累计只开发了不到1 并且只有3家成员公司准备成立专门的零散户小组工商户 累计开发了10 由于气源和开口气费过高的影响 丢失了一些客户 在存量方面的改造进程也可以再快些汽车加气站 累计只开发了不到1 3 主要的客户开发都放在房产户 集体户等一些较易开发的集体用户上 而对于零散户和加气站的开发不够 新奥采用的是单一的激励机制 对于工商户采取按照初期气用量 工程安装费 的一定比例提成 对于居民用户采用每户15元的激励由于房产户和集体户的开发难度小 而且量大 所以销售员都倾向于在这类客户的销售上下功夫 而忽略了其他细分市场在面对工商户的时候 销售员会刻意的夸大单位机构的用气量 给公司信誉带来不好的影响 以江苏协调区各市场部主任评估情况来看 市场部主任的综合管理能力亟待提升 注 按照远卓设计的能力评价标准单项5分为满分 总分25分满分 从江苏协调区淮安 盐城 泰兴等公司市场部人员的评估情况来看 业务人员的综合能力不容乐观 注 按照远卓设计的能力评价标准单项5分为满分 总分20分满分 新奥培训只是针对营销人员做营销知识的理论培训 但缺乏相应的能力培训 及配合营销工作的其他部门人员培训 内部的知识积累和共享也不够 新奥燃气在各地的成员公司有每周的培训计划和安排 但是通过访谈了解到 培训计划中并没有对培训方法和培训内容的设计 使整个的培训流于形式 员工不能从培训中获益新奥的培训主要还是集中在对销售业务人员的培训 但缺乏对于其他职能部门的培训 因此不能和销售人员很好的配合 葫芦岛 以往接受的培训太空 目前还没有收到有总公司编写的案例青岛 倾向于营销总监更多的做一些培训等支持工作新乡 只到廊坊参加过一次内部培训 大家都不满足石家庄 没有培训 访谈信息 目录 新奥燃气经营状况分析与诊断营销体系改善建议下一步的工作设想 远卓从营销支撑三角形的角度对新奥燃气控股有限公司营销体系提出相关建议 营销目标 营销策略 运作管理 组织与人 营销目标根据成员公司所处的市场阶段设立市场开发目标 营销策略成员公司分类管理监控重点细分市场专业化开发营销策略 运营体系3 1营销规划标准化制度知识管理体系 组织结构在协调区设营销总监在总部加强重点监控和信息收集功能成员公司市场部专业化管理 营销队伍营销干部后备人员培养市场部实施EDP员工发展计划 城市民用燃气属于准公共产品 既具有一定的垄断性 也具有替代性竞争 煤气液化气 煤 城市民用燃料市场发展历程 示意 天然气 木材 城市民用燃料进入燃气时代 特别是管网时代 具有了明显的准公共产品特征 不可替代性 消费上的兼容性 公用和公益性地域性生产经营上的规模性投资大 回收期长 市场化程度低价格机制不灵活 政府和社会干预 民用燃料的升级换代 一般都有一个缓慢启动到快速增长的过程天然气对液化气 管道煤气的替代 属于清洁 环保等较高层次需求 相对于液化气 煤气对煤的替代难度更大 3 5 9 17 30 50 65 70 75 80 在自然状况下 城市天燃气对其它能源的替代有一个较长的过程 分为预热期 启动期 说服增长期 提醒期等几个阶段 顽固者16 用户群构成的变化 市场发展所处阶段 预热期 启动期 说服增长期 提醒期 怀疑者14 从众者53 领先者13 5 尝试者3 5 民用户市场成熟度的决定因素 天然气认知度 新奥品牌认知度 气源状况 管网状况 原有气化率和消费习惯 城市规模 经济水平 在自然状况下 当天然气气化率达到一定水平 天然气消费将成为这个城市的一种消费习惯 大量从众者将自动接受 快速完成预热期和启动期 推动市场进入说服增长期 是提高小市场开发的关键 3 5 9 17 30 50 65 70 75 80 7 20 38 55 70 82 88 92 94 95 新奥燃气需要对每个成员公司所处的阶段进行判断 并根据所掌握的情况给成员公司明确市场开发目标 规划达到70 气化率目标的途径 缩短达到气化率70 的时间 总部 判断成员公司所处的阶段提出下一个年度的市场开发目标成员公司 对内外部因素进行调研 研究达到目标所需的资源条件和营销策略通过滚动营销规划的方式 规划内外部资源条件 明确达到目标的战略途径 通过下达市场营销计划大纲的形式 推动成员公司的计划方式从现有的 能做什么 走向 要做什么 气化率提升年度目标 重点关注区域 未来5年可开发市场结构 工商户 零散户和加气站在6大细分市场中的比重高达72 但03年只占21 统计公司35家 统计公司31家 未来5年市场容量 03年个各细分市场 制定成员公司市场开发计划大纲 必须建立在总部对成员公司的现状的充分把握基础之上 体现燃气控股的战略思想