某公司人力资源管理中的问题.doc

某公司人力资源管理中的问题公司的人事管理基本上沿用传统的管理方式，按行政干部、工人的职务经考核后任命形成领导体制，公司人事课运行模式仅仅是围绕员工基础管理，没有较详细的人力资源开发、储备、应用、考核管理等规划，虽有培训制度，但没有建立符合公司实际需要的人力资源开发培训机制，人才的形成，技能水平的提高缺乏激励机制，仍然存在“干好干坏一个样”的现象，效率较低，生产力水平不高。解决方法 我认为需要从以下三个方面对公司的人力资源管理状况进行改进.第一步：设计企业的人力资源开发体系 人力资源开发，绝不是单纯的个体人的能力开发，而是个人能力、组织能力和职业能力三项开发的总和。 人力资源开发的体系，包括内部、外部两个大系统。从内部系统分析，对于一个企业招收的人员要有基础标准把握，这是企业与社会的分界线。企业在选择职员时，一方面要有进入本企业个人基本能力的标准，这是企业人力资源开发的基础；另一方面，标准的制订依据是企业管理方式和岗位结构的设计，即企业的编制、岗位、标准、定员和对个体的素质要求。有了上述两个方面的内容，还要将个人素质与组织管理体系结合起来，即把人组织到管理体系中，以规章制度将人和组织联接起来形成生产要素。并按上述的现状结构，编制成人力资源开发计划或叫人才资本增值计划，进入动态的以个人能力、组织能力和职业能力全方位的培训开发体系。从外部系统分析，首先要研究人力资源开发的信息系统，不断吸收外部新信息和科研成果；然后要研究社会对形成劳资关系的变化因素，包括政策和待遇问题；同时注意人才市场环境，对职员在企业中的凝聚力的影响，以能得到职员对企业的支持；此外，还要研究开发职员的福利，经济关系以及使员工生产、生活有可靠的保障。第二步：推行职务资格双轨制，激励员工学习： 人力资源管理和工资分配体制上形成一条自我循环的激励机制。具体做法：一进企业的骨干人员形成核心层，终生聘用，想要发展就先取得资格，只有取得资格才有可能到当部长、课长，只有一条路。而想当取得资格，就得先通过规定的学习考试，全靠业余自学完了，就有了任职资格，发一张任职资格证书。有了资格书以后，工资长一块，所以吸引力很大。形成激励机制，想要发展，就得拚命学习，专业知识也拓宽了，技术水平也上去了。对现职领导只设一个，没有副职。而且对现职领导规定一条：不培养出下面人具有资格者，自已也上不去。所以，领导也拚命培养部下具有资格。一旦培养了几个有资格的人，现职人员就有了一种危机感。 这套激励机制，首先激励每个员工自觉学习。在功课的结构设计上，前几门课是企业管理的通常规定，到十几门以后，开始拓宽专业，搞多专业学习，学管理，学技能，学领导艺术，学决策技术等等。第三步:建立完善的培训体系:（1）、部门经营管理功能，必备知识培训；为每个人在集体活动中描述自我工作标准内容；（2）、部门的工作要点、难点、开发创新点，所需知识培训；为每个人在企业活动中确信职务能力与贡献方向服务；（3）、部门的工作目标、计划设定与编制，所需知识培训；为每个人在企业活动中能为企业总目标服务；（4）、部门执行工作过程，所需知识培训；为每个人在企业活动中高标准完成工作任务服务；（5）、部门的业绩检查、评定，所需知识的培训；为每个人能实行自我检查业绩服务；