模具事业部问题诊断与对策.doc

5 2020-1-29模具事业部问题诊断及对策报告 -罗中林 At 20/Sep/2010 in Hanking 汇报对象至：Hanking 总经理 李生汇 报 人： 罗中林时 间：主 题：模具事业部问题诊断及对策报告问题诊断：（2009年产模具212套，未验收145套；2010年到目前有185套，修改模约100套（动态），未含未验收之模具。近两周全程参与并制定改模方案与改模排期计划，并参与了新模的前期评审；参与试模与生产检讨。但数据已显示（恕我直言）：模具事业部问题已经不是表面病症，而是病入膏肓。如此严重的问题，是不应该归结为具体个人的问题，应该是管理的失败，及部门最高管理者的失职！本资料附：2009模具未验收入库清单排模表20102010新项目改模进度排期表）以下是用5M1E（人、机、物、法、测、环）全面现场管理法则对公司进行的问题诊断：人力资 源设 备工 装材料资源工艺，管 理品质体 系环保法 规市场 定 位工艺流程，程序，操作规范；设计标准，图纸输出；管理流程，体系的构建现场5S，组织、劳动纪律；安全操作规程设备资源，产能，工艺性能；设备利用率，维护与保养。人力资源配置，组织架构的建立；培训与开发；考核与评估模具材料，电极材料，模具制作辅助工装。模具品质标准的建立；检验标准、方法的制定组织架构模具事业部组织架构扁平，缺少纵深管理。l 根据组织架构与部门责任定义，各部门主导各自岗位职责，无人、无责任部门对项目（产品）做纵深的管理。l 架构扁平致使各部门之间沟通（下达目标指示）无法顺畅执行。（无统一的行动部署，及明确的权限指示使工作效率底下。或者事业部负责人有设置但未有负起应有之责任）l 架构扁平致使责任人难以追踪，易出现互相推诿。（模具出问题的环节，原因，组织讨论，方案定夺，执行，过程追踪，及进度控制均如此）l 模具生产基层组织架构太过扁平松散，岗位定义不明确，且基层组长人员岗位变动随意性太大：已设立各组组长，还要设立铣床，磨床、快走丝生管，还要设立加工、火花机、慢走丝生管。且级别并立，那整个模具生产流程究竟由谁协调控制？解决方案究竟由谁决定以至于不影响交期，质量？现在谁也无法说清楚！l 组织架构与设备资源、人力资源平台无法配套适应：目前的设备产能，工艺性能未做评估；目前的人力资源架构，人员素质未做评估，且根本无法达到分科由生管主导的高度，（模具生管要有深厚的加工工艺制定能力）l 目前的制造工艺、品质保证体系无法保证组织架构的正常运转：制造工艺基本空白；品质体系未健全，品检（QC）未从生管独立保证加工质量。无法从工序，工艺，过程的基础上做保证。l 目前的组织架构无法与公司的客户产品资源相适应，无法与同行的成本、效率进行有效的竞争：公司的架构适应于订单稳定，竞争压力小，利润高的客户产品资源；目前架构要高效的运转，并有效降低成本，需要有设备资源，人员素质，工艺完善，品质体系健全作基本的保证平台。l 未相对应于模具产品的单价，将客户及模具均进行等级划分，以进行模具市场的定位；同时未将模具事业部的组织架构细分为：精密模具与中低端模具两部门。造成公司资源的浪费。组织架构定义过窄，且组织架构太过松散，无横向的跨部门项目管理理念，会产生进度缓慢，互相牵扯的后果。（项目部未从模具部分离，并实现模具、塑胶、二次加工的全盘主导，控制）l 目前的组织架构分为模具、塑胶两大事业部，但无整合两事业部之资源的部门或组织。l 架构缺少项目本身的跨部门全盘运作管理，因此横向沟通（目标，计划性指令，个案执行，资源整合，跨部门合作等）有较大障碍，拖慢项目进度。l 项目未独立于模具事业部和塑胶事业部，则无从对各部门的进度，执行进行有效管控。 l 无责任部门对项目的引进、评估、计划、进度、质量、交期、客服进行全程跟踪。l 整个项目、或生产运营无人进行全线统筹管理。l 高管未根据公司赋予的运作权利进行全厂的计划安排与管控。l 结构设计、模具设计、模具生管均属同一部门，无从考核。l 模具生管实际执行统筹计划模具进度与人员调配。但对应之生产主导、问题解决、方案制定则未有责任与落实。l 模具部的整体规划与产能、绩效、产值未有目标责任人统筹主导。架构配置未能体现各部门各岗位的主要责任人及权限。1） 组织架构的配置未有定岗定员的人力资源计划；2） 薪资结构的设定与组织结构，岗位职责，未达成比例关系；3） 人员调配未能体现组织架构的严谨一致性。l 各部门主要责任人的岗位职责未能具体体现（责任与权限）l 部门负责人未获得相应的行政调配权利 （岗位调整）l 负责人无法对本部门进行相应的人力资源的建构（岗位建设）l 人员的配置，部门组织体系的协调无严谨一致性（审核与申报）l 用人机制未作系统的规划与考评（随意安插不符合岗位条件者）l 垂直管理体系中无责任、权利的分配（高层随意越权调整人员岗位）l 薪资调整未建立等级考评制度（无绩效考核实施）l 岗位责任人或部门负责人无人力资源培训与梯队建设的经验4） 需要调整组织架构与配置以适应产能与效率的提升。模具经理以下是目前的主要组织架构及岗位职责：副经理文员结构设计协理模具设计课长模具生管课长模具文员修模组长线割组长铣床组长CNC组长省模组长EDM组长磨床组长项目工程师钳工B组长工程师工程师工程师工程师模具生管组项目工程师项目工程师结构工程师钳工A组长CNC操机彭发何学政杜登峰袁芬王和财姚吉为彭文开方源邓吉建黄江陈宏斌苏宏雄陈辉何代清秦功成周勇恩廖顺明 l 结构设计岗位职责：1. 客户资料引进、客户图纸及主导外观结构评审模具进度（设计、制作）跟进，试模，改模资料的收集整理，输出，打样，送样，客服。缺：项目整体计划与控制；项目进度过程监控；产品标准的制定；模具规格书的制定。l 模具设计岗位职责： 模具结构设计，2D,3D输出，散件，线割图输出 模具改模图纸的输出；主导模具评审l 模具生管岗位职责：制定模具生产计划；相关资料，材料跟催；（包括图纸，资料，材料、物料，辅助工具）跟进外协加工进度；车间生产进度；各工序工作协调与人员调配 生产记录统计；模具达成率统计；缺：模具加工工艺评审，制定；方案制定与调整；工时效率统计核算；成本与损耗统计。附件为工模部现场具体管理体系组织架构图：职位名称应更改为：生产课长或模具课长生管课长加工中心应统一一个组长QC未独立高效运作必须垂直管理，分科负责。架构如下：模具经理仓库未独立；材料及损耗难以控制适合大型模房 模具副经理工艺组钳工课模具生管课品质保证课加工课加工中心各QC员及验收组各钳工组各生管员各加工组编程及加工组模具经理 或者： 适合目前小型模房模具课长模具工艺，生管组钳工组机加工QC组电加工加工中心省模组钳工B钳工A铣床验收品检磨床线切割操机编程EDMl 文件体系（详细分析后补）1） 文件体系未能按ISO程序有效管控。2） 文件（资料）不健全。（缺少重要的管控文件）3） 文件资料未进行有效的整合4） 文件处理未有标准化格式 5） 资讯沟通有受限或障碍6） 文件签发（审核）的责权不明确7） 文件处理的及时有效性8） 以上均会影响项目的连贯性与效率。l 考核制度（详细分析后补）1） 岗位职责未有明确定义2） 进度计划未有明确制定3） 工艺标准未有明确制定4） IE工时未有明确制定5） 绩效考核未有制度化6） 责权不清晰，绩效细化难以实施7） 整体运作无连贯性，标准无法衡量8） 执行方案未建立，力度和深度待确认9） 未有后期跟踪考核，持续改进计划与步骤10） 以上均影响考核制度的计划，执行与贯彻。另外报告李总：从9月22日开始涉及项目与模具问题至9月28日止，已出方案完成的改模约30套；客户确认已OK及生产有约12套。 主要集中