人力资源二级复习材料.doc

第一章 组织结构实事先规定 管理对象， 工作范围 和 联络路线。 组织结构设计是以 企业组织结构设计 为核心的组织系统整体设计工作，是 企业管理的基本核心，在 企业组织理论 的指导下进行。 组织理论广义组织理论或大组织理论，如组织运行环境设计、目标、结构、技术等 组织设计理论狭义组织理论或小组织理论，研究企业组织结构的设计 关系：外延不同，大包括小 组织理论的发展古典、近代、现代古典-马克思 韦伯 亨利 法约尔 以人的行政组织理论为依据，强调刚性结构近代-以行为科学为依据，强调人的因素现代从行为科学中分离出来，以权变理论为依据 组织设计理论分类： 静态-研究组织体制（权、责结构）、机构（部门划分的形式和结构）、规章（行为规范）动态-除了以上内容，还加了 人 的因素 。现代属于动态两者相互依存的包容关系 组织设计基本原则：任务与目标原则 -组织战略任务与经营目标专业分工与协作 -重视横向协调问题。主要措施：部分归类，成立管理子系统 设立委员会及会议来实现协调 创造协调环境，提高全局观念集权与分权 -主要考虑因素：规模大小、人员素质、技术特点、工作性质、管理水平有效管理幅度 -管理幅度大小与层次呈 反比例适应性与稳定性相结合 新型组织结构： （市场研究、财务、人事、质量控制、生产、调查）多维立体组织结构 -产品-产品利润中心、地区-地区利润中心、职能-专业成本中心模拟分权 -生产活动连续性强的大型联合企业（钢铁公司、化学工业企业）分公司与总公司 -横向合并的公司，分公司无独立法人和名称，总以资产对分债务负责子公司与母公司 -子有独立法人和名称、董事会、财产，不是母的一个组成部分或分支，企业集团 -以母子公司为主体，通过产权关系和生产经营协作（卡特尔、辛迪加、托拉斯） 企业集团的职能机构框图：依托型组织职能机构、独立型、智囊机构及业务公司和专业中心、非常设机构 组织结构设计程序：1. 分析影响因素，选择最佳模式（影响因素：企业规模、环境、战略目标、信息沟通）2. 根据所选模式，划分不同的，相对独立的部门3. 为部门选结构，进行组织结构设置4. 部门组合，形成特定组织结构5. 根据环境调整结构 部门结构模式： 直线制、职能制、直线职能制、矩阵制、事业部、超事业部、模拟分权1. 以工作任务为中心：直线、直线职能和矩阵（优：明确性、稳定性。缺：难了解整体）2. 以成果为中心：事业部和模拟分权（优：稳定性、适应性。缺：费用高。3. 以关系为中心：用于特别巨大的企业或项目，缺：缺乏明确性和稳定性，实用性差 组织结构是保证战略实施的必要手段。 钱德勒 - 组织结构服从战略 结构调整主要战略：增大数量、扩大地区-设职能部门、纵向整合-事业部、多种经营 组织结构变革程序： 业务程序、岗位、信息传递、岗位责任制1.组织结构诊断-组织结构调查-（岗位说明书、组织体系图、业务流程图） -组织结构分析-（取消或合并职能、确定关键职能、职能性质和类别） -组织决策分析-（影响时间、对各职能影响面、决策者能力、决策性质） -组织关系分析 2.组织结构变革-征兆：业绩下降、本身病症显漏、员工士气低落不满情绪增加 -方式：改良式（增设职能部门、局部变革阻力小）、爆破式（合并职能部门、考虑不周员工丧失安全感阻力增大）、计划式（先计划，分阶段实施，如结构整合，现代设计使用） -排除阻力：员工参与、对相适应人员培训、启用开拓精神人才 3.企业组织结构评价 组织结构不协调的表现： 部门出现冲突、委员会过多、高层充当协调者、组织结构失去协调机能 狭义人力资源规划人员配备、人员补充、人员晋升（时间、比率、条件） 广义-培训开发、薪酬激励、职业生涯规划、其他（劳动组织、员工援助、劳动卫生与安全生产） 人力资源作用 1满足企业战略发展的要求 2促进人力资源管理的开展 3. 协调人力资源管理的各项计划 4. 提高人力资源管理的利用率 5. 组织和个人发展目标一致 人力资源规划的环境 外：经济、人口（社会或本地人口规模、劳动力数量、结构和质量）、科技、人文社会和法律 内：行业特点、发展战略、企业文化、人力资源管理系统（人资数量质量结构战略培训薪酬生涯） 人资规划基本原则： 1.确保人力资源需求原则 2.与内外环境相适应 3.与企业战略目标相适应 4保持适度流动性 制定人资的基本程序 收集信息 人员规划，了解现有状况，为预测做准备 需求和供给预测 供求平衡 评价与修正 企业各类人员计划的编制： 人员配备计划（包括：岗位人员数量、人员职务变动、职务空缺数量和填补办法） 人员需求计划（规划中最困难、最重要部分） 人员供给计划（是需求的对策性计划。包括人员招聘、晋升和内部调动） 人员培训计划 人资费用计划 人资政策调整 对风险进行评估并提出对策 人资需求预测 是人资规划的 核心和前提。依据 公司发展规划和年度预算。 考虑因素：企业面临的环境，能获得的数据，管理风格 人资预测与人员规划关系：从组织目标和任务出发，人资数量、质量和结构满足企业生产资料和技术条件要求； 同时，也要满足个人利益； 人资与未来组织发展各阶段动态适应 人资需求预测内容：需求预测 存量与增量预测 结构预测 特种人资预测 人力资源预测作用： 对组织方面的贡献 1.满足组织在发展中对人资的需求 2.提高组织的竞争力 3.是人资部门与其他直线部门良好沟通的基础 对人资管理的贡献1. 预测是实行人资管理的重要依据2. 有助于提高员工积极性 人资预测的局限性：环境不确定性 & 内部抵制 & 代价高昂 & 知识水平限制 人力资源预测的具体程序P33：-准备阶段（构建系统、环境与因素分析、岗位分类、资料采集） -预测阶段（6步-确定编制、统计人员、讨论、统计离退休人员、确定所需人数、预测）-编制人员需求计划 竞争五要素法：对新加入竞争者分析、竞争策略、对自己产品的替代品分析、顾客群、供应商 岗位分类：-专门技能人员（基本生产工、装配试验工、维修操作工、检验工、辅助工） -专业技术人员（机动平台技术、机械加工工艺、工程设计、检测计量与检验、服务性技术） -经营管理人员（战略管理、运营管理、市场运作、保障管理、社会化服务管理） 人力资源需求预测原理：惯性（由A-预测A+） & 相关性 & 相似性 (a是修正系数) 人员需求预测方法： 定性：经验预测法 & 描述预测法 & 德尔菲法 定量:10种 定员定额分析法包括：工作定额 & 岗位定员 & 设备看管定员定额 & 劳动效率定员 & 比例定员 人资内部供给考虑因素：人员自然流失（伤残、退休、死亡） 内部流动（晋升、降职、凭平调） 跳槽（辞职、解聘） 外部因素：地域因素、人口政策和现状、劳动力市场发育程度、社会就业意识和择业心里 外部供给主要渠道：大中专毕业生、复原专业军人、失业流动人员、其他组织在职人员 企业人员供给预测步骤：P64（6点） 内部供给预测方法： 受到的培训、管理业绩）人力资源信息库-技能清单、管理才能清单（管理幅度范围、总预算、下属职责、对象的类型、管理人员接替模型（最简单有效）马尔可夫模型 人资供求关系：供大于求（人浮于事，内耗严重） &供小于求（设备闲置利用率低