22.打破推销谈判僵局.doc

第十六讲 打破推销谈判僵局开启洽谈新思路的4法则在价格谈判时，在顾客索赔时，在争取顾客购买我方产品而排斥竞争者产品时，在处理顾客对我方产品或服务的质量、规格、品牌等异议时，都会面临双方立场对立、互不相让难以洽谈下去的僵局局面。这时，要么做出让步屈从顾客、要么选择新的切入点、新的谈判角度重新开启推销洽淡的新局面，要么宣告谈判失败。其实，我们只要换个角度重新审视我们自己和我们的顾客，打破僵局的方法不但很多，而且真的行之有效，或者说是屡试不爽。我们只时平时没有总结提升这些谈判智慧而矣，真是会者不难，难者不会也。好，咱就来看看开启谈判新思路的4法则是多简单又是多么有效。在此之前，我们先设计一些方案避免推销谈判进出不必要的僵局，也就是说，很多推销谈判是可以预先控制的。 始终围绕满足双方真实的利益或价值来展开推销谈判的策略。双方表面的说词、理由或立场不一定就不可更改，不一定是双方真实价值或利益。例如，某个顾客非要用一半多一点的价格购买我单位的2万北京高管人员名单，为什么呢？挖来挖去发现他是一个小组三个人使用，根本没能力用完这全部2万个名单。这就是他的真实利益所在，后来，我们实在说服不了他能全部使用这些名单，那就按条卖给他吧，平均购买信息的单价提升了两倍，双方都认为最大限度满足了自己的利益，皆大欢喜。任何人都抱着某种立场或观点来支持自己的出价，这种立场的背后是他据有信以为真的实事及利益原因。顾客的立场不是其利益的直接表现。于是，你与顾客在谈价或立场僵持不下时，就要挖掘一下顾客立场背后的深层利益。就是顾客的利益也不是不可更改的，或者说顾客的利益的表现形式、重点、组合又是多种多样的。我们要绕过顾客的立场分析他的利益，改变他的利益观念，满足他的利益。 我做过某晚报的广告，有一个客户说如果我把他的广告安排在某个固定位置且保证有足够大的面积他才做。可是，这两个条件我们都满足不了，那个固定位置已有人定下来，面积也没那么大。问客户为什么这么做，客户只说效果好，后来经过反复讨价还价，原来我犯了个大错误，走了一大截弯路，这个顾客只是为了在这个版面上从位置上、面积上战胜同处一版的某个同行！我大笑顾客只顾一时一城一地之得失，解放战争蒋介石的僵化做法也。我告诉这个顾客在有限狭窄的市场上硬拚只会两败俱伤，谁的投资大谁伤得重，不如用小投资随意占位的方式骚扰对手，以小投资拖垮对手。这象用假目标干扰引诱对手消耗有生力量。这是用智慧、用长远的战略眼光战胜对手的方法。果然，顾客接受了我对他利益存在形式的分析，采取非常灵活不拘一格的产品发布形式参与对手的竞争，满足了我方版面安排需要，双方都很满足这种结局。俗话说得好，有一好就有一坏，有一利就有一弊。我的这一顾客以小资本、小广告骚扰的形式在一个多月的时间内拖垮了对手，我的顾客因此损失了一个，广告收入又和一个月前这个顾客不做时一样。广告公司同时为某一行业竞争者服务的弊端也显现：帮助两方互相对打，这与我们的主诣是相违背的。从以上案例可见，顾客的主张或立场是在某个位置做大块广告，其背后的利益与价值却是战胜对手、压倒对手，自己的损失在所不惜。我们可以满足其利益与价值，但只有通过在某个位置做大块广告这一手段吗？我们在不了解其持有某种立场原因的情况下，很难让其改变立场似乎难到与虎谋皮的地位，结果好像只有一个推销谈判失败！可是，一旦我们挖掘、洞察到顾客掩藏在某立场背后深层利益与价值，我们的进攻点立马多起来，原来支撑顾客坚不可摧谈判立场的东西是如此薄弱易攻简直如朽木一根！我开了书店叫：北京邮录通邮电书店，店里主要卖各类名录、名单，供业务人员寻找客户。这些名录工具书大多很贵，几百上千一本。很多顾客已非常习惯大型工具书可打3折的虚浮的社会经营环境，他们明明对我们的名录工具书爱不释手，且深信能给他们带来远超过其价格的价值，可还是要求打5折。后来，我发现这些顾客想当然认为打了3折是惯例，怀疑别的顾客都是打过折的，自己不打折算是吃了亏，于是才坚持打折，否则不买。训练案例：现在，如果你是我们的店员，你会用什么方法来打破僵局呢？我们的方法是： 坚信自己产品对顾客的利益，决不打折，并随时准备结束谈判，以表示我们的诚信定价。 劝他不要购买，回去以后以陌生顾客的名义来电，看我们会不会打折。 把近期成交顾客的名单及开出的高额发票存根展示给他看。 区分我们这些时时更新，能带来商业价值的名录与类似红楼梦之类大部头书的作用与价值不同。我不谈打折的事，不在折扣上与顾客对垒，而直攻顾客支持其打折立场的利益要求按市场惯例，按给别的顾客的优惠条件。这种擒贼擒王的凌利攻势，往往迅速扭转僵局，打开死结，瓦解融化顾客的顽固立场。94年春节前夕，我在烟台卖箱装过节蔬菜给机关单位，那时冬天的蔬菜昂贵，有句话叫有钱的吃菜，没钱的吃肉。你想，一斤扁豆4块钱，一盘菜刚够，刚一上桌就见底，只留下肉片，4块钱买一斤多肉吃好几天。有天建行某支行的人来拉他们订的箱装菜，一进门，他们脸不是脸鼻子不是鼻子挑剔起来：茄子小得象地弹（土豆）啦，黄瓜打蔫了啦不扣掉点儿钱他们誓不罢休。这时已到腊月二十九，眼看到春节，对这样的剌手局面，训练案例：如果你是我，你应该怎么打破僵局？我的做法是：考虑到年关已近，他们的利益更多在于按计划给职工把承诺的福利发放下去，况且自己也有份。若临时改变福利计划，不但需要回去协商研究，实施起来又谈何容易。他们发发牢骚仅限于不满，冰天雪地有反季的青菜在那时已很难，谁不知道这一点？如果能再要回点钱，显示一下小聪明，那是余外话题，更好，我在如潮水般的抱怨声中，反复思考对方的这些利益，设计我的一些方案及其后果，突然我挣脱他们对我的会计说：“赵会计，把建行交的定金还给他们，小王，快通知建材王厂长，把建行订的菜匀给他们。”我这么一喊，哇塞，立刻全场鸦雀无声，旋及便是更强烈的谴责，不仗义啦，没良心啦一不留神，那几十箱蔬菜转眼便被他们抢装上了车。这简直象开启财富大门的咒语，一语刚落，万结皆开。考虑到我们也常到这家银行办事，顾客的报怨也有道理，相互做个让步，我们又余外送了他们小半筐茄子。前边讲的是对顾客强硬立场背后的利益与价值的挖掘和其可变性。现在再分析一下我们自己强硬立场背后的利益与价值，一个巴掌拍不响，我们也要与时偕行随时变幻我们自己的利益与价值重点及组合，也不要一颗树上吊死。正象前边我们讲的那个案例一样，我们成功说服那个广告主顺从了我们的广告安排，暂时赚到了钱，等后来果然拖垮了对手的时候，我们的广告收入又回到那个广告主不做广告时的水平。成功和失败，进一步和退一步有时候是不一样的。有个姓张的先生曾卖给我们一套几万个01年北京购车的车主名单，几个月后他自己电脑里的这些资料丢失了，他来电想考贝一张光盘不想另付钱，于是他和我公司员工为怎么付钱僵持不下。当时，我考虑友谊是我们应坚持的，张先生是我们的供应商，再让他付钱确实有点牵强，他本人也难以接受。我就出面让他来拿一张光盘不要钱算了，张先生非常感激并答应04年新数据来后一定免费送我们。等张先生来我公司拿光盘时，真是舍得有舍有得，新的商机又出现了，张先生看到我们的电脑里还有01年其它购车的车主名单，这些他自然不能白要，付上几千元购买。人找钱越找钱越少，钱找人越找钱越多，这句先做人后挣钱的古语一点都不假。看，自己也有看不清自己利益在哪儿的时候，如果我们硬向张先生要钱，可能他就不会来，且关系必然会搞僵，更不会有后来的生意。现在好了，既做了好人，有了尊严与人缘，还轻松挣了关上门来的钱。在处理投诉事件，做为商家的我们往往看得不够深远，使僵局难以化解，这时认真分析我们的服务宗旨是广泛、长期吸引顾客，不在眼前的一笔业务的得失，事件往往是当你坚守服务的宗旨，随时放弃眼前的小利益时，僵局立马有了转机，甚至更大的新利益悠然飘落在眼前。案例：齐小姐来电指明要8万中国企事业机关名录，要我们送到他家，由她母亲代收。第2天齐小姐就来电声称她发现她根本用不着那本书，她只是听别人说这本书好，于是要退！销售员自然不同意，拒绝齐小姐来退书，还不告诉齐小姐我们的办公地址。其实，客户有意见见面谈谈也是道理，怎能拒绝见顾客？褒贬是买家，她不需要这本书，来店里选其它书不一样，商场里实行不退货，可以换品种、规格，退一万步，齐小姐隔山买牛，草率买回自己不需要的东西，换谁谁心里不难过。对我们店家暂时的吃亏，谁说不会是日后的福？正是在这种考虑之下，后来我们同意让齐小姐来协商，齐小姐带着男朋友和男同事，以一战必胜的态度来谈判。最后，齐小姐如愿退了书，可是她不幸又选了超过那本书约两倍价值的书，小一千元自愿送给了我们。有时候成功往往是失败的起因，失败也往往是成功的开始。顾客有明显的反对意见的僵局处理起来反到容易，因为你总能看到眼前的敌人，并可从眼前推知敌人的背后力量是什么。对那些与顾客谈得很投机可顾客就是没有买，或与顾客谈得不温不火，这种僵持的局面处理起来就会多道手续；询问发现与顾客僵持在哪里，这更需要实事求是面对现实的勇气与智慧。（详见沟通中的提问一节）案例：有个做电缆生意的小姐请教我，她的一位顾客对她非常好，似乎是她最好的朋友，可顾客就是从不提购买电缆的事，搞得她也张不开嘴谈卖电缆的事，她应该怎么再张嘴谈业务呢？请你给下个方子：“？”（参考答案在本节最后）人事分开，买卖不成情意在的修养准备。在商务洽谈中，或者直接说谈判僵局造成就或对方提出了某项苛刻的条件或丝毫不愿做出让步造成的，人都是有情感的，迁怒对方不可理喻、小气、自私、胡搅蛮缠似乎都有，尤其那些开店的素质比较低的小老板更见其在此处的“功力”，你进店时是一个脸，你没买出店时就不好看啦。人的短视及在此处表现出的劣根性是如此之普遍与严重，智慧、理智的前人专门发明了“买卖不成情意在”这个商界谈判流传极广相互劝慰犹为自我勉励的口头禅。我在山东时这句口头禅尤其广泛，那真是“一山一水一圣人”的地方。知人者智，自知者明，你不是也是那个谈判中斤斤计较的一方吗？你要是不为自己的利益岂有谈判或僵局之事发生？你更关心你自己，你何必为顾客更关心自己的利益而愤怒痛心呢？更重要的是，因事而迁怒于人这种非理性的作法更挡住了你提出新的解决方案的慧眼，生了气断绝了后路却也无助于解决眼前的僵局。努力锻炼自己能够面对这样的顾客，他直面对你说：“你的产品一分钱都不值”你和颜悦色对他说：“是的，对您这位真的不需要这种产品的人真的一文不值，白给还会给您带来其它负担。正象您看到过走在沙漠里的人有谁还背着救生圈？那个小圈圈在急流中却等于一个人的命，因而等同于全世界。等我们一开发出您刚才所想要的产品时，我首先通知您，您的电话是？”别生气，我们自己也有觉得别人家的产品或服务白给也不要的时候。努力寻找、设计出多种方案组合来满足双方的利益，推进谈判向前发展。我们自已及顾客的利益表现在具体彼此立场上，例如：价格就卖800元，或只买一件，或周五前必须到货等等，彼此的立场是客观、明晰甚至是稳如泰山不可动摇的，其实满足双方利益的方法往往不仅仅局限在双方曾提出的立场上。如前例，顾客就给800元，我们要价900元，立场对立，表面上难以妥协。现在你设计出新解决方案：满足顾客只付800元的立场，但是由顾客自提货、余外的包装减掉，提货时间改在我们生产的淡季。这些方案对顾客来说可能完全无所谓，对我方来讲省出的钱比100元多！若顾客只买一件，那价格要略涨，若顾客执意周五送货，那加收加班费，降低一些质量标准，时间紧嘛。例如：有个老板来和我谈给他的几十个业务员培训的事，他一来就说：“其它的事儿我都认可，要是谈不下价格，我是干什么吃的呢？”这个老板来谈判已不在乎钱本身，实则是砍价的习惯。我要是处在他的位置上，不会这么土哈哈没有情趣与高级目标来谈，我会先告知对方，钱一分都不少，还想多付，但培训的质量方面我要提出一大堆要求。既然不在乎钱就应追寻更高尚目标，培训的目的是什么呢？两种谈判方法已显个人的追求与情趣。处理这种要求安慰性的对方也简单：附送一批课件教材，增加了一些课后的服务就一切OK！双方都满意。案例：有个顾客气势凶凶来找我退他刚买的名录，声称不对，威胁我只有三条道：退、去工商或见报纸披露。立场不可谓不鲜明，似乎我的方案只有这三种。我安静地问他：“您是真有意用这些名录，还是总爱打官司玩玩？”他义正严词：“我为这些名录准备了大批人力物力，一切保都压在这儿。”这就好办，后来我设计出第四条道，给他更换了另一种他满意的名录。我在培训课上为了极力说明业务员自信自己产品及服务给顾客带来积极的货真介实的影响，我反复强调过这一句话：“如果你想在推销中处于有利地位，那就一开始并始终说：“不”在本讲义中的价格谈判一节，我也特别注明是“决不降价”且把价格如人格、价格不能随意变动做为价格谈判的四个思想准备之一。在许多谈判中大家也都强调坚强的态度对已方利益的重要性，但这并不妨害我们采取灵活多变的设计出多种有利于双方利益的方案，以达成相互妥协的共赢结果的谈判原则的应用。有一本谈判的著作这么描述始终如一坚守自己的根本原则，且又能灵活变幻双方的利益存在形式：“决不让步，除非咱们有其它可以交换。”这里讲的“有其它可以交换”就是创造性地变换双方利益形式的谈判法则。这本著作又非常简单生动地将“有其它可以交换”变成以下的交涉、谈判语句：“如果那么”“如果”的内容是我们所要求的、新设计的要交换过来的我们的利益，“那么”的内容是我们新设计提出的交换给顾客的内容。人的谈判智慧真是高明、高深的道理在这本著作里被描绘得如此简单明了且易操作。好，下面我们再用一个案例来套用一下“如果那么”顾客：“我很想买你们的这台扫描仪，只是我带的钱才1200元，你们就不肯降价还坚持要1360元吗？”你设计出新方案：“这样吧，那就1200元（即，如果你只能只愿付1200元的话），那你把这台样机带走吧，（即，那么只能买到这台样机）也完全是新的，几乎没有过，只是拆了包装，维修服务一样都不少。“或“这样吧，没关系，我们派个人跟您一起把机子送到您公司，货到再付全款，这不很好？还省得您抱来抱去啦。（即：如果你只带了1200元且很愿意购买的话，那么我们可以带着扫描仪去跟您到您的公司取1360元货款）”又例：顾客说：“我们单位的业务员没那么多，根本用不了你们光盘里的几十万家名单，也不愿花那么多钱。”你设计出的新方案：“那没关系，您可以分地区按企业规模或性质按条购买，每条0.25元，三百元起价。用多少就买多少，不浪费，虽然单价高一些，但是却量尺定做，没风险，以后您挣了钱想全部购买时再减掉您今天花费的。这是不是很好？（即：如果您不肯付那么多钱购买全部名录数据库，那么您可以按需挑选购买，只是单价会高一些。）”始终寻找、挖掘赖以支持双方任何利益主张或立场的客观事实与标准。客观事实是基石是皮，主张与立场是气，皮之不存更皮将焉附？很多谈判正因为大家不去挖掘彼此依据的事实，才没有效率地费尽百般周折，有些谈判高手更是故意捏造出对他有利的所谓事实来逼对手就范。案例：意想出某个事实逼对手降价，这是一个几乎没有任何修饰之词的真实案例。我公司刘女士到安定门地区一家装裱中国画的门脸儿去裱几幅画，价格杀得是我们平时所付价格的一半不到。刘女士第一次没带画芯，只拿了画芯的尺寸找到那个门脸儿：“公司派我去美术馆裱这几幅字画，我觉得你们离我们近，如果价格合适我就不舍近求远跑到美术馆了。”业务员：“这样吧，我也想吸引住您，也好作个长期用户，我直接给你一个全北京市最低价。”这个“去美术馆”就是刘女士假想出来的事实，店家的竞争对手，以此带店家做出让步。店家的第一次让步就使我们大吃一惊，远低于预期。这还没完，再看下边，好戏连连。第二次，刘女士拿着画芯，手拿一个字条，上边写：“美术馆后街，大取灯胡同3号，马师傅，手机133。”刘女士见到店家说：“这不，老板给我一个美术馆的地址，你看，怎么你们的价格比他们还高呢？”业务员：“这样吧，再给你一优惠一下吧，收你”刘女士手里的地址条更是子虚乌有，是杀向店家的最后一击。这个案例里刘女士所捏造的事实必须有一些依据：美术馆大概可能有裱画的，还必须捏造得细致如微或淋漓生动，象好来坞的电影场面。有矛就有盾，矛盾就是这么产生的。做为店家的我们业务员怎么破解呢？再看前边的对话，你的对策是：“？”首先，做为我们这一行的人应该全面了解市场行情，掌握基本市场的事实；其次，先不忙出价参与竞争，先弄清刘女士所依据的事实是真是假，看刘女士到底掌握多少市场行情。一旦发现刘女士掌握确凿的市场行情，那就积极参与竞争，考虑到刘女士还要跑到美术馆的采购成本，给出等于或略高于竞争对手的价格就行，如果发现刘女士所抛出的“事实”是个假目标，哈哈，那就太好了，你就应该：“？”将计就计把刘女士的事实帮她做得更象，不过经过你加工后的事实则成了对你有利的事实。于是，整个谈判成了对事实的立与破，包装与反包装，利用与反用的谈判，因为事实直接决定双方的出价。这真是个变幻多端的谈判案例。作为业务员的你，在此可以用以下话来验证刘女士是否真知道美术馆有低价竞争者：“不对吧，美术馆附近没有装裱画的吧，大多在城乡结合部，丰台啦，石景山啦。”你说完这话有两种情况：一种发现刘女士没有明确的竞争者的情况，是在捏造事实，一种发现刘女士确切要去某个竞争者那里。你发现是前种情况时，你可说：“放心吧，许多收裱字画的还是拿到我们这儿干，我也想吸引住你，长期和你合作，这样吧，我给你最低价，你可以随便去找，看谁比我低。”当然，你这个“最低价”是专对付那些不懂市场的人最高价。如果你发现刘女士属于后者：确切要去某个竞争者那里，你还要进一步弄清刘女士了解没了解到那个竞争者的出价。你的问话可以是：“他们那里市场大，外国人多，价格很高，是吧？”这又会发现两种情况：一是刘女士知道确切价格，二是刘女士不知道确切价格，对于前者，你应直接参与竞争，考虑到刘女士的采购成本给出等同或略高的价格；对于后者，你应将计就计趁机抛出你捏造的“事实”。“哦，我想起来了，以前是有几个美术馆来转包他们收的装裱活儿。他们一般对外的报价是每平方尺钱，我们按8.5折给你，多少赚你一两折的钱，不多才钱，都是辛苦钱。”大家以此例来举一反三，想想自己业务洽谈中顾客是怎么抛出事实的，我们应该怎么应付，反伪装。在这个案例中攻防双方的手段或武器其实就是事实：双方对市场竞争者存在与否，竞争者的价位这些客观事实的揣测或伪造利用。案例：有个客人张经理来购买我们刚出版的在京三资及外国驻京单位名录一书，定价380元，他非要给300元。我告诉他这本书刚出版，先用者成功率较高，准确率也高；我还问他难道他的三个业务员用这本名录赚不回来那380元；我暗示他有许多同行会很快来购买这本新名录与他抢市场；我询问他不用新名录怎么开拓市场；我让他先打几个电话试验一下准确度再购买；我欲擒故纵故意推荐那些版本较旧却便宜得多的名录；我提议若按380元购买我可以附送我们其它旧版的名录我真感到要想多赚他那80元难于上青天，我真是江郎才尽，几乎想要么屈服，要么用价格谈判的另一招：走为上假意结束交易，结束谈判不卖啦。开启张经理心智的大门还需要读懂他的心；他是觉得不值380元，还是没带那么多钱，还是陶醉于砍价而忽略了长远利益？这需要面对现实敢于挑战困难死结的勇气与技巧。我问他：“张经理，冒味了解一下，您是不是觉得这本名录不值380元，还是其它什么原因使您非给我们300元不成？”张经理慢悠悠地说：“这没多少钱，我有个朋友前几天也买了一本这种书，才花了300元。”天哪！原来他与我僵持不下所持有的立场的依据事实是如此，面对这一事实，我那些试图说服他的不降价的理由显得多么没针对性和苍白无力！也真应了那句至理名言：善于提问是沟通谈判的最高艺术层次。没有这个提问，我可能就永远找不到问题的症结，找不到那把开启困难大门的小小钥匙。好，现在假设你是案例中的我，你应该：“？”当时我听到张经理说出这个理由之后，我轻松了一下，这是个小绊脚石，即使最后不得不降价，自己也觉得输得明白，是市场竞争使然。我似乎成竹在胸地问张经理：“不可能吧，我们刚出版这本书，还未找代理，卖出去的书也就才几本，新书一律不降价这是铁定的规矩（其实这些都不是事实，是试探的话，代理有，卖出的书很多，新书也可以降价，宪法还可以不执行呢）。你朋友买的书你看到了吗？是新版本吗？是300元吗？是这一样的书吗？能打个电话问一下吗？”我这么一问而且敢让他打电话查证这个事实，张经理反而不自信起来，他一边嘟囔着一边爱不释手翻着手里的名录。我看出来张经理不是以一个伪事实来迫使我降价，就是他道听途说并不很清楚那个事实。不管他是怎么回事，我的主动进攻几乎已打破了他的防线，原来僵持的局面已经土崩瓦解，既使出现新的僵局也是基于新的理由下的僵局，谈判总算往前进展了一步。现在假设你是张经理，在我问话以后，你怎么应对呢？“？”由于现在谈判的焦点成败之处在于某种“客观事实”，对于张经理来说只有把事实做实才是上策；张经理可以找朋友的电话多方联络，那怕假意联系也罢，张经理可以找各种旁证来证实他的朋友的确购买了这本书。情急之中张经理可以与自己的秘书通话：“喂，小张吗？王主任前几天买了一本在京三资企业名录这本书，你看在不在他的桌子上，是不是今年的版本，王主任不是给你说过300元买的吗？他给你说过在哪里买的吗？我很着急，我也想花300元去哪个公司购买一本这样吧，小张能不能借我用一用，那样我就不花那300元了。一个礼拜必还”这是假戏真演，真把个张经理累坏了，谁让商界复杂呢？案例：我做为公司负责业务工作的主管有一天接到一位外地顾客打来的电话，他很困惑地问我，他想买一份全国中学校长名单，我的业务员有一位报价是580元，有一个报价是530元，是不是有讨价还价的余地。你如果是做为主管的,你会怎么回答他呢？“？”我公司的业务员比较多，在特殊情况下（老顾客、久攻不下等）有些业务确会降低价格，我一旦承认我们价格的浮动性顾客会很容易将530元这个极不稳定的报价拉到500元。这是我很不愿意看到的局面。于是，我自以为聪明地对我们价格的浮动性自圆其说：“哦，刘先生，可能业务员报580元是指用快件形式给你邮寄，530元是用平件印刷品形式邮寄，大约有50元的差价。”“夏主任，你看我既然找到你了，我就想直接和你谈妥，我现在就给你汇580元，请你及早用快件把全国中学校长名单给我寄过来。”刘先生显得很恳切。我既然是领导，又这么懂行说话头头是道，又有什么选择呢？只好说OK！没过1个小时，办公室就来电问我，说他们与刘先生交涉了许多次，都谈完价格是630元，就要汇款了，为什么我又答应给他580元呢？对方已汇来580元且打来了传真。当时我脑袋嗡一下，我这个天天培训别人增强业务技巧的人也被更狡猾的顾客用假目标给击倒了。原来刘先生虚拟出我的业务员和他谈判的事实情况，这一虚拟情况中我们的出价更低，以此圈套让我就范。真是强中更有强中手！现在你该明白前边应该怎么回答他了,只需询问刘先生是给谁谈的，假意去了解一下事实再回头和他谈：“哦，刘先生，是那两位业务员和你谈的这一不同的价格呢？我先了解一下情况再和你谈好吗？”在我已被重重击倒的情况下，我应该怎么挽回呢？你可以设计假设成你自己的产品或服务。“？”理性谈判（原则谈判）4法则以上打破推销谈判僵局的4个法则正是理性谈判4法则的具体应用。重述一下理性谈判4法则：始终挖掘双方的真正利益，以最大限度满足双方利益为