从个人决策向决策科学化转型——中国民营企业实现可持续发展必须跨越的台阶(一).docx

从个人决策向决策科学化转型中国民营企业实现可持续发展必须跨越的台阶(一)【论文关键词】中国民营企业个人决策新经济时代科学决策【论文摘要】21世纪是以数字技术、基因技术为基础，以信息革命和生物革命为标志的新经济时代与时俱进，实现技术、产品、管理、组织、文化的创新，特别是重大决策的科学化，是企业获得持续发展的关键所在不少中国民营企业至今对此认识不足，而迷信个人作用，搞个人决策，这正是造成其短命的重要原因之一深入分析中国民营企业决策个人化的危害和根源，有利于实现从个人决策向决策科学化的转型今天，中国民营企业已成为国民经济的重要组成部分，在经济总量中“三分天下有其一”。民营企业的整体质量事关社会主义初级阶段基本经济制度的效能，事关国民经济运行质量和社会经济可持续发展的大问题。目前，社会对中国民营企业的地位和作用已不再怀疑，但民营企业本身也存在种种问题，其中突出的问题是一做不大、二做不长。一做大就出问题，一做大就跨台。如同人一样，凡企业都有生命周期。但中国民营企业寿命特别短。有位经济学家曾作过统计，全球500家企业每l0年大概有3成要从地球上消失，中国民营企业的沉浮远高于这个比例。在过去的20多年里，中国经济舞台上曾出现过不少颇有影响的民营企业家，他们呼风唤雨、叱咤风云，创造了一个又一个神话般的业绩。然而，他们之中少有久经沙场、屡战屡胜、越做越大、越做越强、走出国门、走向世界，成为世界级大企业家的，张瑞敏可以算一个特例，但更多的犹如空中流星，转瞬即逝。中国民营企业缘何如此短命?进入2l世纪的今天，中国民营企业如何实现可持续发展?本文试从中国民营企业生存发展的高度，分析决策个人化的危害性和根源，进而阐明在以知识经济为主要特征的全球化背景下，企业家决策个人化已经没有多少优势可言。从决策个人化向科学决策转型是中国民营企业实现可持续发展必须跨越的台阶。一、决策个人化是中国民营企业的致命障碍所谓决策，即是为实现一定目标、在两个以上的备择方案中选择一个方案的分析判断过程。依据各种不同的标准，决策可以分成不同类型。如根据决策的重要程度，决策可以分为战略决策、管理决策和业务决策。按决策的重复程度，决策可分为程序性决策和非程序性决策。按预先对决策环境条件确知程度(知或不知)及其概率状况为标志可以分为稳定条件下决策、风险条件下决策和不稳定条件下决策等。事实上，上述分类并不是绝对的，因为任何一项决策可能同时具备几个特征，或者说是相互交叉的。如高层管理者主要决策任务属于战略决策，但也不排斥某些必要的管理决策和业务决策，同时不论何种层次的决策都存在一个环境条件问题。本文所说的决策指的是企业高层管理者特别是主要领导者所承担的决策任务，即战略决策。实践证明：一个企业的寿命长短主要取决于两个因素，一是经营方向问题，或者说战略问题；二是企业素质问题。经营方向问题是企业生存发展的指路明灯，一旦方向有误，则企业行为无异于南辕北辙，只能加速其灭亡。而企业素质问题(主要指整合生产力诸要素的能力，尤其是默会知识和核心能力的培育等)则决定企业在竞争中能否取胜。两者相辅相成，缺一不可。前者反映了企业方向是否对头、该不该做的问题，后者反映了企业能不能把事做好的问题。二者综合决定了企业的寿命问题。大部分中国民营企业的短命可归咎于高层决策者的失误。新希望集团董事长刘永好在2002年财富全球论坛上接受记者采访谈及中国民营企业失败的原因时说：7080源于决策失败。对于这一点飞龙集团总裁姜伟则直言不讳，他将飞龙集团的溃败归结为20大失误，其中前三条是：决策的浪漫化、决策的模糊性、决策的急躁化。中国民营企业决策失误构成了中国民营企业致命的障碍，而这类决策失误可归之于中国民营企业当家人在重大经营决策问题上的过于简单化、以至个人化的做法。企业重大经营决策是要回答企业“该不该做”，或者说“上不上”的问题。按照经济学原理，企业任何重大决策都必须考虑市场供求平衡的原则，诸种生产要素优化组合的原则，而这些原则是以企业目标追求的实现和核心竞争力的形成和强化为轴心和基础的，换句话说，企业不但要回答“该不该做”，还要论证“能不能把事做好”。从投资经济学角度来说，重大决策是可行性研究过程的终结，它需要将某个项目的决策置于内外环境之下，对两个以上的遴选方案进行政治的、组织的、经济的、技术的、财务的分析、比较，在此基础上得出“该不该做”，“上不上”的结论。显然，企业重大经营决策是一个复杂的系统工程，具有严格的决策程序和要求，也是一种组织行为。然而，在不少民营企业家那里，企业重大经营决策不是组织行为，而是个人行为，是决策程序简单化和个人化行为，因此，其决策是无需严格按程序办的，无需作充分准备和对备选方案进行多角度比较论证的，其结果难免出现随意性、盲目性和危险性。大凡短命的中国民营企业的当家人有一个共同特点，他们的决策大都是拍脑袋拍出来的。决策个人化成了其致命的障碍，而他们个人也像其短命的企业一样，成了经济舞台上昙花一现的人物。二、决策个人化的根源当前中国民营企业的决策个人化现象具有很大的普遍性。原因在于，一方面，这种决策方式有一定的优点，主要是：应急性。科学决策需要有充分时间进行准备，搜集资料，设计方案，分析比较，沟通和讨论，在情况紧急时难以作出果断的决策，而个人决策往往不需要那么多繁文缛节，非常适宜于在决策紧迫度非常高刚采用。成本低。这里讲的是直接成本。科学决策需要耗费时间和一定的费用，如果委托社会咨询机构做前期准备工作还易泄漏商业秘密，而个人决策就不存在这些缺陷。责任明确。科学决策往往采取分层和集体决策的方式，虽然，参与者愿意分析情况，出谋献策，但易造成责任分散，由于大家不愿意承担选择的责任，甚至会滥用表决方式，将责任推给大家，以至于出现人人决策、无人负责的现象。而个人决策则不会发生上述情况，责任明确。正是这些优点，决策个人化才为不少企业家尤其是中国民营企业家所青睐。另一方面，决策个人化在中国具有深厚的社会根源。中国封建社会历史长久，个人崇拜具有深厚的历史渊源。我国本是一个小生产者占优势的国家，小生产者无力保护自己，于是要求皇天权威赐给他们阳光雨露。人们总是盼望出现“救星”，一个I救星”陨落了，又盼望出现新的“救星”。从奉为神明的周文王到走下神坛的毛泽东，上下数千年，其间出现过许多造神运动，这是中华民族的悲哀。遗憾的是，这类糟粕文化也像传染病一样传给了不少民营企业家。本来，他们是很有经济头脑的，对市场很敏感，敢于、善于捕捉市场商机，也很刻苦，很有魄力、胆略，这些都是企业家必须具备的。他们凭借这些素质曾经在市场经济中获得了成功。但他们中的大多数未能摆脱传统企业的局限性，目光短浅、视野狭隘、现代经营管理知识不多，甚至浑身充满着泥土味，草根气十足；成功使他们不能正确对待自己，往往将自己同企业划上等号，看成是职工的“救星”；他们唯我独尊、大权独揽，忘乎所以，决策权全然一人控制，想怎么决策，就怎么决策，想怎么拍板，就怎么拍板。从另一个角度看，决策个人化的形成与企业内部不正常生活或者说文化氛围有关。企业家创办企业和经营上的重大成功，使他们历史地在企业内部形成了一种特殊的“大哥大”地位，被职工奉若神明、企业的化身、智慧的像征、就业吃饭的靠山，于是小人近之，君子远之，言路闭塞，信息失真。企业内部个人崇拜的风气，僵硬死板的企业文化氛围又强化了企业家唯我独尊的作用，大权独揽、刚愎自用，想怎么样，就怎么样，他不需要约束，别人也约束不了他，“天马行空独往独来”，反正“我即企业”，胜了是我的，败了也是我的，与你何干?这可以说是他们的普遍心态。这样的心态自然不需要科学决策，不需要将企业决策纳入程序化、规范化轨道。任何重大经营决策事先无须作可行性研究，无须作多种方案的遴选比较，事后也无须总结教训。若成功，则一片庆贺声；若失败，则鸦雀无声，没有人敢出来批评。过去，封建王朝的皇帝说话办事尚有御史指谪议论，而历史发展到今天，在我们一些民营企业那里竞鲜有人敢对企业当家人言不是，两相联系对比，令人感慨系之。三、决策个人化向科学化转型是21世纪管理创新的必然所谓决策科学化，是指企业决策者按照科学程式和科学理论、运用科学方法进行决策。2l世纪是以数字技术、基因技术为基础，以信息革命和生物革命为标志的新经济时代，也是经济全球化加速发展时代。新经济的经济特征和企业之间的激烈竞争，已对中国民营企业管理转型提出越来越迫切的要求。作为积极回应，当务之急是，应迅速从决策个人化向决策科学化转型，这是企业获得可持续发展必须迈上的台阶。1从决策个人化向决策科学化转型是21世纪民营企业管理创新的客观要求2l世纪是企业管理创新的年代，传统企业普遍有一个企业管理创新的任务，这对广大民营企业而言更具紧迫性和必要性。2l世纪的管理是与现代企业相适应、以实现知识创新为目标、以对隐性为特征的知识资源进行有效智力整合的全新的管理范式。企业凭借这种管理范式，就能确保在竞争激烈、复杂、多变的环境中立于不败之地。对照这一新管理范式，不难发现，中国民营企业存在很大的差距，主要表现在：在组织方式上，偏重有形资产及其增长，以此为基础构建职能机构和科层组织，其动力是所谓的“权威”，其结果，这种组织方式难免对外界反应表现迟缓；在管理模式上，见物不见人，以线性和封闭为特征构成基本管理观念，其激励是非常有限的，其结果难以形成劳资和谐、凝聚心智、共刨企业美好未来的氛围；在企业经营策略上，往往注重产业的长期赢利能力和决定产业内相对竞争地位的因素，这一“以守为攻”的策略，忽略了可模仿性的预防和未来产业领先的努力，其结果难免为人仿效、跟风、市场饱满而败北。显然，面对21世纪发展机遇和严峻挑战的中国民营企业，实现管理创新是一项刻不容缓的头等大事。管理不创新，企业就没有出路，就不能做大做强，就不能走向世界。而管理创新的关键在于决策创新，决策创新是企业管理创新的第一要务，是灵魂、核心。赫伯西蒙曾经说过：“决策是管理的心脏；管理就是决策”。科学管理的确立要以科学决策为基础、前提；相反，没有科学管理，就难以确保科学决策的实施。中国民营企业现有的、不合时宜的管理，包括组织方式、管理模式、经营策略、专项管理等要不要改，往哪个方向改，怎么改，都属于重大问题，企业最高管理层应把它作为企业经营决策的重要问题。2从决策个人化向决策科学化转型决定于经营决策的特点不论什么性质的企业，其重大经营决策及其实施绝不仅仅是个人行为，而是组织行为，是企业组织能力的体现。作为企业当家人，企业家应当在重大经营决策中起核心作用，但这不等于无限止地扩大个人作用。个人再聪明、能干，也是有限的。企业家的核心作用在于将群体的力量和个人力量结合起来，凝聚心智，以解决企业经营管理过程中的复杂问题，包括重大决策问题，达到无为而治。3从决策个人化向决