低成本、高效率组织实施平时绩效考核问题研究.doc

低成本、高效率组织实施平时绩效考核问题研究单位作为一个组织，是以平稳发展作为其存在的基础及发展的动力。而当一个单位的各项工作指标不佳时，领导者却往往百思不得其解。我们的工作目标己经很明确了，为什么就无法执行呢？我们的办事效率为什么总也提高不了？有什么好的方法解决这些问题吗？诸如此类的问题曾经困扰着很多领导，他们急切地想知道答案在哪里。这时“执行力”出现了，“执行力”成为我们的工作成绩总也搞不上去的一个借口。 情况真的是这样吗？回答当然是否定的。仔细分析一下我们就会发现，仅仅将执行力差归结为干部职工不积极是没有道理的。委托代理理论早就告诉我们，如果没有合理的制度设计和一定的制约手段引导，那么这几乎是一种必然会出现的现象。 那么如何提高单位的整体执行力呢？事实证明，任何一个单位的成功都不是偶然的事情，它是单位“战略+执行力+机遇”的结果。对于一个单位而言，执行力的强弱将直接影响到单位自身的发展速度、发展质量、发展规模、工作效率等至关重要的因素。如果说执行力的最高境界是一切都在管理者的掌控之中的话，那么，要达到这种境界，就需要借助于科学的、高效的、规范的管理系统以战略为导向的绩效考核系统。如果没有这样一个管理系统作为“执行力”运营的基础，或者撇开管理系统来谈执行力，那么单位管理的执行力，就会成为无源之水，无本之木。 绩效考核系统提升单位执行力不是一蹴而就的事情，更不是立竿见影的事情。打个比方，单位执行力就象一个沉重的飞轮，要让这个飞轮高速地旋转起来需要不断地施加外力，一圈、二圈、三圈直至这个飞轮能够依靠自身的能量持续地旋转起来。而这个施加的外力就是绩效考核系统，当这个飞轮能够自动地旋转时，绩效考核就转化为了单位的绩效文化，根植于每一位职工的心中，“从群众中来又回到群众中去”，形成自我发展、自我约束的良性循环，从而铸就了单位的高效执行力。推动高效执行力飞轮旋转的外力包括两个方面：一方面是需要有具体的制度、流程和规范来搭建绩效管理的平台，另一方面需要高层领导的理性认识和各级主管的大力配合及自身管理能力的提高以确保其落地实施。 一、绩效沟通的支撑作用 良好的沟通是绩效考核成功的关键，通过定期的绩效沟通，监控各部门及干部职工的绩效完成情况，及时了解绩效完成信息，同时为各部门及员工提供信息反馈机制，实现上下互动。 一般而言，绩效沟通的内容主要由下述问题构成：（1）各项工作的进展状况如何？（2）员工和团队是否在达成目标和绩效标准的正确轨道上运行？（3）如果有偏离目标的趋势，应采取何种行动来扭转这种局面？（4）干部职工哪些方面的工作做得比较好？（5）干部职工在工作中遇到了哪些方面的困难或者障碍？（6）面对当前的状况，要对工作目标以及达成目标的行动作出那些调整？（7）管理人员可以采取哪些行动来支持干部职工达成绩效目标 采取绩效辅导的方式。绩效辅导是领导部门对干部职工绩效进行业绩质询、辅导、修正，并提供相应的帮助的过程。通过绩效辅导可以使上级及时了解干部职工的工作进展情况，并有针对性地提供相应的辅导和资源，以帮助职工达成绩效目标，同时对不合理的业绩目标及时进行修正；可以使职工及时得到自己工作绩效的反馈信息，以便不断提高技能、改进绩效 采取绩效面谈的方式。绩效面谈是上级通过面对面的沟通使下级了解自己的绩效水平，并制定下一阶段绩效改进计划的一种正式的绩效沟通方式。为保证绩效管理健康有序运行，及时改进和提升绩效，各级管理者和员工应定期进行绩效面谈，营造良好的沟通氛围，建立良好的绩效沟通平台。 采取绩效反馈的方式。绩效反馈是在绩效评估结束后，上级就部门/职工的业绩表现、评估结果等内容与部门负责人/职工进行反馈的过程。使职工清楚上级对自己工作绩效的看法，共同分析原因，制定改进计划；确定下一绩效管理周期的绩效目标/要求。二、各级管理者-推动飞轮的核心 提高组织绩效，增强单位执行力，需要各级管理者具备一定管理能力，掌握一定的管理艺术，管理者的成长边界决定了其管理边界，管理者的管理边界决定了下属的成长边界。1、发现员工的优势 去过庙的人都知道，一进庙门，首先是弥陀佛，笑脸迎客，而在他的北面，则是黑口黑脸的韦陀。但相传在很久以前，他们并不在同一个庙里，而是分别掌管不同的庙。弥乐佛热情快乐，所以来的人非常多，但他什么都不在乎，丢三拉四，没有好好的管理账务，所以依然入不敷出。而韦陀虽然管账是一把好手，但成天阴着个脸，太过严肃，弄得人越来越少，最后香火断绝。佛祖在查香火的时候发现了这个问题，就将他们俩放在同一个庙里，由弥乐佛负责公关，笑迎八方客，于是香火大旺。而韦陀铁面无私，锱珠必较，则让他负责财务，严格把关。在两人的分工合作中，庙里一派欣欣向荣景象。从这个小故事我们不难看出，“人才各有所宜，用得其宜，则才著；用非其宜，则才晦”。美国著名的社会科学家乔治。盖洛普博士认为，优势（关系+期望+表扬/奖励） =人均效益；优势=目标+技能+知识+才干/天赋。优势的核心是才干，是一个人所展现的自发而持久的并能产生效益的思维、感觉和行为模式；是贯穿其一生并且无法传授、培训或强求的主题；它所体现的是你的为人之本，而不是你的后天知识。因此，各级管理人员应注意发现员工的优势所在，做到人岗匹配，人尽其材。 那么各级管理人员如何才能发现职工的优势呢？有几种方法可以借鉴：（1）建立能力模型并对员工进行360度评估；（2）深度访谈；（3）关键事件调查；（4）绩效审核和绩效沟通，找出优点和不足之处；（5）人事测评。2、对员工的适度激励 皮格马利翁是希腊神话中的塞浦路斯国王。他憎恨女性，决定永不结婚。他用神奇的技艺雕刻了一座美丽的象牙女像，并爱上了她。他像对待自己的妻子那样抚爱她，装扮她，并向神乞求让她成为自己的妻子。爱神阿芙洛狄忒被他打动，赐予雕像生命，并让他们结为夫妻。皮格马利翁效应后来被用在教育心理学上，也称期待效应、罗森塔尔效应。比喻教师对学生的期待不同，对他们施加的方法不同，学生受到的影响也不一样。哥伦比亚大学教授默顿指出，当一个期待设定了，人就会朝向那个期待去做事。如许多人认为神会罚人，所以信奉神，对神的话也会努力去实践，而造成宗教狂。进一步而言，人会期待别人对我们好印象，就会认真的表现良好行为；若期待别人会讨厌我们，就会随便表现。从这个意义上讲，卖花女与淑女之间的区别不在于其行为举止如何，而在于人们如何对待她。亦即“人重视我，我自重，人爱我，我自爱。”高期待就有高表现，低期待，有低成就。皮格马利翁效应是一种高期望式的激励，对于职工而言，如果仅仅考虑“力能所及”，量才而用，那么人力资源管理效益将永远停留在一个较低的水平上，而且真正的人才难以脱颖而出。拔高使用，让B级人做A级事，可以激发人才的创造力，但是随之而来的压力无疑会增大。如果不注意引导员工释放压力，就难以实现“皮格马利翁效应”。因此管理者在激励员工时，期望不要太低，也不要过分，这样就需要管理者能把握适度的原则，另外，避免过分期望而走入激励误区，管理者应注意以下四点：（1）管理者可以对职工有所期望，但不得过度；（2）配合职工的能力加以期望，但为了使他获得满足感，不妨让他做些稍有困难的事情；（3）职工达到了你的期望，别忘记赞赏他；（4）达不到你的期望，勿责骂他，应给他激励与安慰，使他产生信心。 3、成为职工的绩效导师 建设一流团队，有效增强团队凝聚力，是各级管理者的一个重要任务。一个冷漠的管理者，所得到的仍然是下属在低层次需求上的物质利益驱动，难以得到他人在工作上全身心的忘我投入。因此，各级管理者不仅是职工的上级领导，更要成为员工的绩效导师，帮助员工提高能力，改善绩效。管理者怎样才能成为一名合格的绩效导师呢？一般而言，要求管理者掌握六种方法：（1）选择合适的人，确保用人所长；（2）传播成功经验，培养职工的成功信念；（3）明确发展蓝图，制定并传递明确清晰的目标；（4）增强双向互动，进行绩效辅导和沟通面谈；（5）真诚关爱下属，与职工一起制定绩效改进计划；（6）保持最大公正，及时认可并奖励职工的业绩表现。 另外，心理学研究证明，人们在一起的时间越多，创造和体验共性的机会越多，建立稳定的人际关系的可能性越大