化工生产集团有限公司公司管控手册.docx

此文档收集于网络，如有侵权，请联系网站删除2017年1月化工生产集团有限公司管控手册目录序章71.战略管理81.1 权限与职责81.2 流程图101.3 关键管控环节管控标准*142.人力资源管理152.1人力资源规划152.1.1 权限与职责152.1.2 流程图162.1.2 关键管控环节管控标准*212.2 二级单位领导班子人员管理232.2.1 权限与职责232.2.2 流程图242.2.3 关键管控环节管控标准*272.3 外派人员管理282.3.1 权限与职责282.2.2 流程图302.2.3 关键管控环节管控标准*342.4 二级单位绩效考核错误！未定义书签。2.4.1 权限与职责352.4.2 流程图362.4.3 关键管控环节管控标准*393. 固定资产投资与采购管理403.1固定资产投资管理403.1.1权限与职责403.1.2 流程图443.1.3 关键管控环节管控标准563.2固定资产采购管理623.2.1权限与职责623.2.2流程图633.2.3关键管控环节管控标准654. 股权投资管理664.1 权限与职责664.2 流程图684.3 关键管控环节管控标准*725财务管理755.1 预算管理765.1.1 权限与职责765.1.2 流程图785.1.3 关键管控环节管控标准*835.2 担保管理855.2.1权限与职责855.2.2 流程图875.2.3 关键管控环节管控标准*905.3 筹融资管理915.3.1权限与职责915.3.2 流程图925.3.3 关键管控环节管控标准*935.4 资金管理945.4.1权限与职责945.4.2 流程图965.4.3 关键管控环节管控标准*1025.5 财务报告与披露1035.5.1权限与职责1035.5.3 流程图1055.5.4 关键管控环节管控标准*1095.6 存货管理1115.6.1 权限与职责1115.6.2 流程图1135.6.3 关键管控环节管控标准1186.采购管理1206.1 权限与职责1206.2 流程图1216.3 关键管控环节管控标准*1237.营销管理1247.1 权限与职责1247.2 流程图1267.3 关键管控环节管控标准1308.固定资产与产权（土地使用权及知识产权）管理1328.1固定资产管理1328.1.1权限与职责1328.1.2流程图1358.1.3关键管控环节管控标准*1408.2产权（土地使用权及知识产权）管理1428.2.1权限与职责1428.2.2流程图1438.2.3关键管控环节管控标准*1479. 科技研发管理1489.1 权限与职责1489.2 流程图1509.3 关键管控环节管控标准*15110.生产运营管理15310.1 权限与职责15410.2 流程图15610.3 关键管控环节管控标准16211. 合同管理16411.1 权限与职责16411.2 流程图16611.3 关键管控环节管控标准*16712. 职业卫生与安全环保管理16812.1.1 权限与职责16812.1.2 流程图17112.1.3 关键管控环节管控标准*18013. 风险控制管理18313.1 权限与职责18313.2 流程图18613.3 关键管控环节管控标准19114.监控管理19214.1 纪检监察管理19314.1.1 权限与职责19314.1.2 流程图19514.1.3 关键管控环节管控标准19814.2 内部审计与内部控制评价管理19914.2.1 权限与职责19914.2.2 流程图20114.2.3 关键管控环节管控标准*204附录：手册适用范围以外二级单位的管控权限206序章本管控手册主要描述化工生产集团（以下简称“建峰集团”或“集团”）与下属二级单位的管控界面划分、管控流程及管控标准，适用范围不在适用范围内的二级单位的管控权限参见附录。为建峰集团以及所属全资、具有绝对控制权或能实施有效管理的公司（以下简称二级单位），其中，参股公司仅适用“外派人员”流程，其他流程中的二级单位均指全资及控股二级单位，不包括参股二级单位。本管控手册未尽事项，或者与国家相关法律法规相冲突的，按照国家相关法律法规执行，或参照国家相关法律法规制定补充规定或细则。本管控手册由建峰集团负责解释、修订。当建峰集团管控模式发生变化需要调整和优化时，本管控手册也将随之进行相应的更新。RCDI模型名词解释下文中的权限按照RCDI模型，即“提交权”、“审核权”、“审批权”、“知情权”四种权进行划分部分权限与职责表中出现“参与”权限，是指按照本单位或部门的职责权限进行参与、配合并提出相应意见和建议。提交权（Responsibility）：代表决策事项审批流程的初始或发起的权力，包括提议、提案、推荐、上报等。提交权作为一项权限，并不简单等同于事项的最初始工作，而应授予具有一定层级的部门和人员，授权对象的岗位和级别应与所授权事项的重要程度和复杂性相适应。另外，具有该项权限的人员也有责任在事项得到最终审批后对事项的执行情况进行跟进，以保证其按照审批者的要求得到执行。提交人员对提议、提案、推荐和上报内容的准确性、真实性、完整性负责，对提交物的及时性负责。审核权（Consult）：代表在最终审批之前存在一级或多级的复核，包括审查、核对、审议、核签、会签、联审等。审核权分专业审核和领导审核，既包括单独管理层级的审核，也包括以会议讨论、会审形式的审核，目的是为最终决策提供信息和技术支持。专业审核人员从专业领域对提交物的合规性、准确性和合理性负责；领导审核人员从全局对提交物的准确性和完整性负责。审批权（Decision）：代表最终审批的权力，包括决定、批准、裁决、否决等。具备审批权的授权对象有责任对整个决策事项承担领导责任，对同意的事项做出批准、决定，对否定的事项做出否决。知情权（Informed）：代表决策事项执行过程中或决策事项经最终审批后，被告知的权力，包括备案、监督、通报、通知、参会等。具有知情权的授权对象也有责任在获知决策事项后按照各事项的需要向适当的部门和人员进行通知、传达和发布，以保证决策事项能够得到顺利的实施。1. 战略管理本文所指战略管理系集团致力于愿景和使命的实现，在分析内外部环境和自身竞争力的基础上，为集团长期生存与发展所做出的方向性、整体性、全局性的定位、发展目标和实施方案；系集团指引和调控经营管理工作的最高行动纲领，保证集团在确立愿景的基础上，根据外部环境和内部条件设定战略规划目标，不断提升核心竞争力，实现国有资产的保值增值，增强国有资本的活力、控制力和影响力，维护国家经济安全，履行社会责任。建峰集团行使集团战略管控职能，制定集团整体战略规划，主要关注以下方面： 业务的发展方向，确定主营业务和重点业务； 业务的行业、地区分布及与集团管控能力的匹配； 业务协同，集团应对各业务进行有效整合，使之达到一定的平衡。集团对二级单位战略进行审核并出具股东意见，并对战略执行情况进行监督。各单位按照集团整体战略制定单体战略并负责战略实施。集团层面设立战略与投资委员会，为董事会提供专业建议；规划发展部负责对国家、市相关政策、公司战略环境和行业信息进行研究和分析，为管理层决策提供支持；集团各相关部门从各职能出发，在战略实施过程中履行相关职责。1.1权限与职责业务名称：战略管理序号批准事项相关角色化医集团党委会董事会战略与投资委员会总经理办公会规划发展部相关部门二级单位1战略规划制定1.1集团整体战略规划知情审议审批审核审核提交提交1.2职能战略规划审批审核审核提交1.3二级单位战略规划审核审批审核提交2战略规划监控与调整知情审议审批审核审核提交知情知情3战略规划实施评价知情审议审批审核审核提交知情知情注：1.重大事项需经党委会，以党委先议的方式进行讨论研究，提出意见和建议；2.集团对战略规划进行管理的二级单位包括A、B类二级单位及C类二级单位中的控股二级单位，C类二级单位中的参股二级单位自行管理本单位战略规划事项。1. 化医集团：a) 知情建峰集团发展战略方案、发展战略调整方案；b) 知情建峰集团的战略规划实施评价结果。2. 董事会：a) 审批集团发展战略、职能战略规划、经营方针、中长期发展规划等重大事项；b) 审批二级单位战略规划的监控结果与战略规划调整；c) 审批二级单位战略规划实施评价结果。3. 战略与投资委员会：a) 对集团战略目标、发展规划提出建议；b) 对集团整体业务组合和核心业务的确定提出建议；c) 审核二级单位战略规划；d) 研究讨论二级单位战略规划的监控结果与战略规划调整；e) 研究讨论二级单位战略规划实施评价结果；f) 指导集团重大战略问题的研究。4.党委会：a) 对集团战略发展相关事项进行研究讨论，提出意见和建议。5.总经理办公会：a) 对需提请董事会审批的战略发展相关事项进行讨论研究；b) 组织实施战略规划编制、实施与监控、战略调整、战略评价等工作；c) 布置当期战略发展主要工作任务，监督相关工作及落实情况d) 审批二级单位战略规划。6.规划发展部：a) 收集和研究国家、市相关政策，对公司战略环境进行分析，包括政治形势、法律环境、经济环境、社会文化环境及行业环境的分析等，为管理层决策提供支持；b) 编写集团整体战略规划；c) 审核二级单位战略规划；d) 监督集团以及二级单位战略的执行，必要时组织战略调整工作；e) 对二级单位战略实施情况进行评价。7.A类、B类、C类二级单位：a) 为集团制定整体战略提供相关信息；b) 依据集团整体战略制定单体战略计划；c) 根据市场情况进行产品组合管理和产品与服务的创新；d) 执行战略并定期上报集团战略实施情况；e) 协同配合集团及其它二级单位，辅助集团进行制度与措施的优化。1.2流程图1.3 关键管控环节管控标准*控制编号关键管控环节管控标准1战略规划制定（1） 建峰集团规划发展部在充分调查研究、科学分析预测和广泛征求意见的基础上制定发展目标，根据发展目标制定战略规划。明确发展的阶段性和发展程度，确定每个发展阶段的具体目标、工作任务和实施路径。（2） 建峰集团严格审议提交的发展战略方案，重点关注其全局性、长期性和可行性。如果发现重大问题，责成规划发展部对方案作出调整。（3） 集团整体发展战略方案最终经董事会最终审批通过后，上报化医集团，经化医集团审批后执行。（4） 根据集团整体发展战略，集团总部相关职能部门编制相应的职能战略规划，报集团董事会批准并发布实施；A、B、C类二级单位编制二级单位战略规划，报集团规划发展部批准后发布实施。2战略规划监控（1） 根据发展战略规划确定不同发展阶段的具体目标、工作任务和发展路径，形成年度业务计划目标，制定年度工作计划，编制全面预算，将年度目标分解、落实。（2） 集团规划发展部对战略规划的实施情况进行监控，定期收集和分析相关信息，形成战略规划实施评估报告。（3） 战略执行过程中，发生宏观经济形势变化或其它突然情况对战略实施产生影响时，规划发展部或战略规划执行责任单位及时说明突发事项、对战略实施的影响、拟采取的解决措施等向总经理办公会、党委会、董事会进行报告。3二级单位战略规划调整（1） 当出现经济形势、产业政策、技术进步、行业竞争事态及不可抗力等因素发生较大变化，对公司发展战略实施有较大影响，或公司内部经营管理发生较大变化，确有必要对发展战略做出调整时，及时采取措施调整、优化发展战略，以促进公司内部资源能力和外部环境条件保持动态平衡。战略调整流程同战略编制流程。4二级单位战略规划实施评价（1） 每年末，规划发展部根据相关部门提供的数据及战略规划责任单位的总结，对战略完成情况进行评价和分析，形成战略评价报告。总经理办公会对评价报告进行研究后经党委会审议，报战略与投资委员会讨论并向董事会报告。规划发展部将有关意见反馈给责任单位，由其进行战略执行改进。*本流程涉及制度：1.战略规划管理办法 2. 人力资源管理人力资源管理是指根据企业发展战略的要求，有计划地对人力资源进行合理配置；调动员工的积极性，发挥员工的潜能，为企业创造价值，给企业带来效益，确保企业战略目标的实现。本文的人力资管理流程包括人力资源规划、二级单位领导班子人员管理、外派人员1外派人员指由集团向其参股二级单位指派的董事、监事及股东代表。管理以及二级单位（企业负责人）绩效考核四项管理内容。2.1人力资源规划2.1.1 权限与职责业务名称：人力资源规划 序号批准事项相关角色党委会董事会总经理办公会人力资源部A类二级单位B类二级单位C类二级单位1薪酬总额预算作为年度预算编制的一部分，参见“5.1 预算管理”2薪酬总额清算审批审核提交提交提交提交3人员总编制审批董事长审核总经理及分管副总提交提交提交提交并审批4集团年度培训计划审批 审核总经理分管副总提交提交提交提交注：1.重大事项需经党委会，以党委先议的方式进行讨论研究，提出意见和建议；2.集团对人力资源规划进行管理的二级单位包括A、B类二级单位及C类二级单位中的控股二级单位，C类二级单位中的参股二级单位自行管理本单位人力资源规划事项。1. 董事会：a) 审议集团年度薪酬总额预算分解方案（作为预算编制的一部分）；b) 董事长审批集团年度薪酬清算方案及各二级单位单位年度薪酬清算表。2. 党委会：a) 审议集团年度薪酬总额预算分解方案（作为预算编制的一部分）。3. 总经理办公会：a) 审核集团年度薪酬总额预算分解方案（作为预算编制的一部分）；b) 审核集团年度薪酬清算方案及各二级单位单位年度薪酬清算表；c) 总经理、分管副总审核集团及A、B类二级单位人员总编制；d) 分管副总审核、总经理审批集团年度培训计划。4. 人力资源部：a) 审核二级单位年度薪酬总额预算方案，提交集团年度薪酬总额预算分解方案（作为预算编制的一部分）；b) 拟定集团年度薪酬清算方案，审核二级单位年度薪酬清算表；c) 审核A、B类二级单位人员总编制建议，提交集团人员总编制；d) 汇总提交集团年度培训计划；e) 指导二级单位的人力资源工作。5. 二级单位a) A类二级单位:提交年度薪酬总额预算方案、提交薪酬提取方案，提交本单位总编制（调整）申请，提交纳入集团年度培训计划的本单位培训计划；b) B类二级单位：提交年度薪酬总额预算方案、提交薪酬提取方案，提交本单位总编制（调整）申请，提交纳入集团年度培训计划的本单位培训计划；c) C类二级单位：提交年度薪酬总额预算方案、提交薪酬提取方案，提交纳入集团年度培训计划的本单位培训计划。2.1.2流程图2.1.3关键管控环节管控标准*控制编号关键管控环节管控标准1薪酬总额管理（1）各二级单位根据年度全面预算工作安排，结合本单位经营实际及预算年度利润制定薪酬方案。人力资源部根据化医集团批复的薪酬预算总额，结合集团整体状况及各单位预算数据，编制年度薪酬总额预算分解方案纳入年度预算编制并提交审批，审批流程参见“5.1预算管理”。（2）年底市场与企管部对二级单位进行绩效考核仅出具考核结果，人力资源部根据二级单位绩效考核结果按照相关制度管理办法确定二级单位的可兑现的薪酬总额，提交总经理办公会审核、董事会审批，通过审批后组织各二级单位开展薪酬清算工作。（3）为增强集团人力资源管理的公平性，提升员工积极性，集团应建立科学系统的绩效考核体系与薪酬体系。绩效考核结果在二级单位薪酬总额的确定过程中应占决定性比重，集团应尊重二级单位的自主经营权，不得对二级单位的薪酬总额进行人为的干预及调整。确定二级单位薪酬总额的过程及结果必须透明，薪酬总额兑现方案通过审批应以正式发文的形式在全集团范围内进行通知，通知内容应包括薪酬总额兑现方案及其计算过程。2人员总编制管理（1）A、B类二级单位根据单位战略及业务规模提出本单位总编制（调整）申请，人力资源部根据提交的申请，结合集团编制管理要求，进行编制需求分析，提出沟通意见，并对申请内容进行审核后编制批复草案，报分管副总及总经理审核后，由董事长审批。审批通过后，人力资源部下发批复文件，二级单位单位按照下发批复的总编制人数，据需要新增的岗位数量及要求制定招聘计划，招聘及录用完成后，更新本单位人员编制表，报人力资源部备案。（2）C类二级单位人员编制发生变动后，更新本单位人员编制表，上报集团人力资源部备案。3集团年度培训计划（1）纳入集团年度培训计划的培训是指由集团人力资源部及下属培训中心组织的，培训经费每年由集团划拨的各类培训。（2）每年初各二级单位根据本单位的实际情况和集团的要求，提交需纳入集团年度培训计划的本单位培训计划，集团人力资源收到各二级单位的计划并结合集团总部的培训计划汇总制定集团年度培训计划，计划报分管副总审核、总经理审批。人力资源部及下属培训中心按照批复的集团年度培训计划开展培训工作。2.2 二级单位领导班子人员管理2.2.1权限与职责业务名称：二级单位领导班子人员管理 序号批准事项相关角色党委会董事会总经理办公会党委工作部人力资源部相关部门二级单位1二级单位领导班子人员任免审批审核总经理及分管领导提交参与参与参与2二级单位领导班子绩效考核审议审批审核提交参与参与3二级单位领导班子综合考核审批审核提交参与参与参与注：1.重大事项需经党委会，以党委先议的方式进行讨论研究，提出意见和建议。2.此处C类二级单位仅指C类控股二级单位，C类参股二级单位的外派人员管理参见“2.3外派人员管理”。1. 党委会：a) 推荐、考察二级单位班子人选，并提出任免意见；b) 审批二级单位领导班子人员综合考核。2. 董事会：a) 审批二级单位领导班子绩效考核。3. 总经理办公会：a) 总经理及分管领导审核二级单位领导班子人员任免；b) 审核二级单位领导班子绩效考核及综合考核考核结果。4. 党委工作部：a) 提出二级单位领导班子人员选拔建议，组织执行选拔程序；b) 对候选人进行考察，提出任用建议方案；c) 组织执行综合考核程序，提交考核结果。5. 人力资源部：a) 组织执行绩效考核程序，提交考核结果；b) 参与二级单位领导班子人员选拔。6. 相关部门：a) 按照部门职责参与绩效考核与综合考核，提供考核相关数据。7. 二级单位a) 对本单位领导班子人员履行相应的法定聘任程序；b) 提交述职报告，参与考核程度，执行考核结果。此文档仅供学习与交流2.2.2 流程图2.2.3 关键管控环节管控标准*控制编号关键管控环节管控标准1二级单位领导班子人员任免（1）二级单位领导班子人员选拔任用，主要采取组织选拔、竞争上岗和公开招聘等方式。选拔标准应符合建峰集团中层管理人员管理办法中规定的任职资格。拟进行领导干部选拔时，党委工作部制定选拔方案，并组织考察和选拔。各二级单位可根据需要对班子的组成提出人选建议。（2）党委工作部汇总考察情况，形成考核意见报告，并提出拟任意见建议，最终经党委会审批后，正式发文向二级单位提出任命建议。二级单位接到任命建议后进行任职前公示，集团董事长与党委书记与通过公示的人员进行聘任前谈话，二级单位履行相应的法定聘任程序。2二级单位领导班子人员考核（1）二级单位领导班子人员考核分为绩效考核与综合考核两条线，绩效考核由人力资源部负责，考核结果与二级单位领导班子人员薪酬挂钩；综合考核由党委工作部负责，考核结果与干部退出机制及奖惩机制挂钩。（2）综合考核中业绩考核的部分直接运用绩效考核数据，数据由人力资源部提供。（3）二级单位领导班子中如有集团总部中层干部兼任的，其考核纳入集团总部中层干部的考核范围内。对于此类人员进行的绩效考核及综合考核中，其兼任职务的二级单位业绩及其在二级单位的履职情况应占相应的比重。2.3 外派人员管理2.3.1 权限与职责 序号批准事项相关角色党委会总经理办公会资产与风控部人力资源部党委工作部外派人员二级单位1外派人员任命1.1外派人员（新任、连任、继任、改任）任命、推荐或更换审批审核提交参与提交参与2外派人员履职2.1工作报告（定期）知情提交2.2年度述职报告知情提交2.3二级单位重大事项报告（及时）知情提交2.4二级单位股东会、董事会议题报告（会议召开前5日）-人事议题审批审核审核审核提交2.5二级单位股东会、董事会议题报告（会议召开前5日）-非人事议题审议审批审核提交2.6二级单位股东会、董事会追加临时议案报告（及时）-人事议题审批审核审核审核提交2.7二级单位股东会、董事会追加临时议案报告（及时）-非人事议题审议审批审核提交3外派人员考核与结果运用审批提交参与参与参与注：1.重大事项需经党委会，以党委先议的方式进行讨论研究，提出意见和建议；2.外派人员指由集团向其参股二级单位指派的董事、监事及股东代表，向控股二级单位派出的外派人员管理参见“2.2二级单位领导班子人员管理”。1. 党委会：a) 审批外派人员的委派、推荐/更换事项；b) 审批二级单位股东会/董事会议题报告和追加临时议案报告中的人事议题。2. 总经理办公会a) 审核外派人员任免；b) 审批非人事议题的二级单位股东会/董事会议题报告和追加临时议案报告；c) 审核人事议题的二级单位股东会/董事会议题报告和追加临时议案报告；d) 审批外派人员考核结果。3. 资产与风控部：a) 协调外派人员与集团相关部门的联系，组织相应资源支持外派人员履职；b) 审核二级单位股东会/董事会议题报告和追加临时议案报告；c) 管理外派人员的报告资料和集团审议二级单位事宜的资料；d) 提出外派人员任免建议；e) 组织外派人员考核，提交考核结果。4. 人力资源部：a) 审核二级单位股东会/董事会议题报告和追加临时议案报告中的人事议题；b) 管理外派人员的报告资料和集团审议二级单位事宜的资料；c) 参与外派人员选拔、任免及考核。5. 党委工作部：a) 提出外派人员任免建议，组织执行选拔程序；b) 参与外派人员考核程序。7.外派人员：1）外派董事：a) 董事会会议召开前，将议题上报集团，代表集团利益出席董事会会议；会议结束后将决议事项向集团汇报；b) 对二级单位经营管理会议、执行董事会会议决议情况进行检查，确保集团在二级单位的权益；c) 按规定履行向集团信息报告职责。2）外派监事：a) 列席二级单位董事会会议，按照二级单位章程规定的议事方式和表决程序，对二级单位重大经营决策和投资决策行使监督权和建议权；b) 监督二级单位财务状况，对董事、总经理和其他高管人员履职时违反法律法规和二级单位章程的行为进行监督；当该行为损害公司利益时，提前予以纠正，必要时向股东大会报告；c) 监事会会议召开前，将议题上报集团，代表集团利益出席监事会会议；会议结束后将决议事项向集团汇报。3）外派股东代表：a) 列席二级单位董事会会议，按照二级单位章程规定的议事方式和表决程序，代表集团利益对二级单位重大经营决策和投资决策行使表决权级单位重大经营决策和投资决策行使表决权。2.3.2 流程图2.3.3关键管控环节管控标准*控制编号关键管控环节管控标准1外派人员任命（1）资产与风控部依据投资协议确定外派人员的职位与人数，党委工作部提出具体人选，对拟聘人选进行资格审查，形成推荐/提名建议，经总经理办公会审核后提交党委会讨论，确定最终推荐人选。二级单位对集团推荐人员履行相应的法定聘任程序，完成法定程序后向集团备案。2外派人员履职（1）集团对外派人员管理按照重庆市市属国有重点企业领导人员管理暂行办法、建峰集团外派人员管理办法等办法开展相关工作。（2）外派人员按照集团规定的报告制度，及时以书面形式向集团报告履职情况和二级单位信息，主要包括以下内容： 报告期内个人主要的工作内容及的工作业绩； 报告期二级单位财务现状及存在的问题； 报告期内二级单位董事会和经营层在经营管理中存在的问题。（3）发生可能对集团权益或二级单位生产经营产生较大影响的事件时，外派人员必须及时向集团提交临时工作报告。（4）外派人员在收到二级单位召开董事会、股东会的通知和会议议题后，将议题报告集团，征求议题的表决意见。外派人员应严格按集团批复意见表决。对会议追加的临时方案，外派人员应及时向集团报告。会议结束后，外派人员将会议审议议案、会议决议及本人的表决情况上报集团。3外派人员考核与结果运用（1）外派人员考核由资产与风控部负责组织开展，各职能部门参与外派人员考核并根据本部门工作内容提出相关考核意见，任职二级单位需提供外派人员在任职二级单位的的工作评价，资产与风控部提交考核结果至总经理办公会审批。（2）外派人员考核的主要考核内容：任职二级单位经营业绩及外派人员的具体工作分工、外派人员的工作业绩和综合管理能力、履职情况、重大事项报告执行情况。其中履职情况主要考核以下内容： 履职过程中所提出的工作思路、方案、措施，发挥的作用及取得的绩效等情况； 执行集团决定，依法履职的情况； 维护集团合法权益的情况。（3）外派人员考核结果运用：i审批通过后的外派人员考核结果由人力资源纳入外派人员的人事档案管理，作为续聘、解聘、奖惩及晋升的重要依据。ii外派人员考核结果按被考核人员的外派性质（全职外派或兼职外派）以不同的比例纳入中层干部考核系统，成为考核指标的一部分。*本流程涉及制度：1. 建峰集团外派人员管理办法待制定2.4 二级单位绩效考核2.4.1 权限与职责业务名称：二级单位绩效考核 序号批准事项相关角色党委会董事会总经理办公会市场与企管部相关部门A类二级单位B类二级单位C类二级单位1二级单位绩效考核目标审议审批审核提交参与提交提交提交2二级单位绩效考核结果审议审批审核提交参与提交提交提交注：1.重大事项需经党委会，以党委先议的方式进行讨论研究，提出意见和建议；2.集团进行绩效考核的二级单位包括A、B类二级单位及C类二级单位中的控股二级单位，C类二级单位中的参股二级单位的考核参见“4. 股权投资管理”。1. 董事会：a) 审批二级单位绩效考核目标、考核标准、考核结果和奖惩方案。2. 党委会：a) 审议二级单位绩效考核目标、考核标准、考核结果和奖惩方案，提出意见。3. 总经理办公会a) 审核二级单位绩效考核目标、考核标准、考核结果和奖惩方案。4. 市场与企管部：a) 根据预算目标，拟定各二级单位经营业绩目标责任书；b) 制定二级单位绩效考核管理办法；c) 制定二级单位绩效考核的总体规划和执行方案；d) 绩效考核数据收集、结果的统计、分析、评定，定期对二级单位绩效达成情况进行分析并提出改进措施和方案。5. 相关部门：1）财务管理部：a) 测算年度主体经济责任目标；b) 跟踪各单位责任目标完成的财务数据、各部门费用指标的统计，并提供考核利用。2）人力资源部：a) 按照考核结果兑现各类薪酬。3）其他相关职能部门：a) 参与本部门职能管理范围内的考核并提供相关数据信息。6. 二级单位：a) 申报年度考核目标；b) 定期向集团报送经营业绩完成情况；c) 向集团提交述职报告和年度经营业绩考核目标完成情况的分析报告。2.4.2流程图2.4.3关键管控环节管控标准*控制编号关键管控环节管控标准1二级单位绩效目标制定根据集团战略要求和上年度绩效指标的完成情况、集团的年度工作要求，结合各二级单位经营管理现状，每年初财务管理部测算年度主体经济责任目标，市场与企管部根据预算目标，拟定各二级单位经营业绩目标并与各二级单位进行沟通。二级单位接到集团的目标建议后结合自身的发展规划及经营状况提出修改建议，市场与企业管理部汇总后报总经理办公会审核，经集团党委会、董事会审批后，下达各二级单位年度主体经济责任目标，与各二级单位经营者签订经营业绩目标责任书。2二级单位绩效考核与结果运用（1）市场与企管部定期根据二级单位绩效考核指标完成情况编制跟踪报告，对于实际完成情况与绩效指标相比增加/减少特别显著的二级单位，应进一步跟进了解情况。必要时，通过多种形式（如电话跟踪、实地调研、专题研讨会等）敦促二级单位绩效指标完成。（2）每年考核期末，市场与企管部根据相关部门提供的经营数据、二级单位的管控分类以及各二级单位的总结，对各二级单位绩效指标完成情况进行评价和分析，形成各二级单位考核评价结果，报总经理办公会会审核，党委会审议后由董事会审批。绩效考核结果通过审批后，人力资源部组织开展二级单位薪酬总额清算工作。*本流程涉及制度：1.绩效考核管理办法年度1号文印发3. 固定资产投资与采购管理固定资产投资是指投资主体实施的基本建设投资(如新建、改建、扩建、土建等，以下简称基建类项目)、技术改造投资、设备更新等。固定资产投资包括对房屋及建筑物、机器设备的投资。修理、养护、维护和研发等性质的投入，不纳入本流程所指固定资产投资管理。其中：新建类固定资产投资是指原来没有而新开始建设的工程项目，包括在原有生产区异地新开始的改扩建项目或全部拆除原有装置并重新开始建设的项目。改造类固定资产投资是指企业为满足生产经营需要，在原有装置上、原有设施上进行的技改技革、设备更新及修造等，以达到提高产品质量或产量、调整品种、节能减排降耗、综合利用、装备升级换代、恢复原有设施功能等目的。生产性固定资产投资项目是指直接用于生产或直接为生产服务的项目。非生产性项目是指除生产性项目以外的其它项目为非生产性项目（如建造或购买楼、堂、馆、所、基础及公共设施、固定资产设备等）。固定资产采购是指企业对除运输工具（非生产用途）、除房屋及建筑物、机器设备及运输工具外的其它设备的购置。非生产用途的运输工具，未经总部允许二级单位不得购买。3.1固定资产投资管理3.1.1权限与职责业务名称：固定资产投资序号批准事项相关角色化医集团党委会董事会战略与投资委员会总经理办公会规划发展部运营管理部工程管理部纪检监察审计部A类二级单位B类二级单位C类二级单位1年度投资计划审批审议审核审议审议审核提交提交提交2项目立项2.11000万以下的项目（不需化医集团审核的）知情提交并审批提交并审批提交并审批2.21000及万以上、2000万以下的项目（不需化医集团审核的）审批分管副总审核提交提交并审批提交并审批2.32000万及以上的项目（不需化医集团审核的）审批分管副总审核提交提交提交并审批2.4需化医集团审核立项的项目（包括非生产性项目）审核审批审核提交提交提交3项目审批3.1500万以下的项目（不需化医集团审批的）知情提交并审批提交并审批提交并审批3.2500及万以上、1000万以下的项目（不需化医集团审批的）审议审批审核审核审核提交提交并审批提交并审批3.31000万及以上的项目（不需化医集团审批的）审议审批审核审核审核提交提交提交并审批3.4需化医集团审批的项目（包括非生产性项目）审批审议审议审核审核审核提交提交提交4初步设计4.1500万以下的项目（不需化医集团备案的）提交并审批提交并审批提交并审批4.2500及万以上、1000万以下的项目（不需化医集团备案的）审批总经理审核提交提交并审批提交并审批4.31000万及以上的项目（不需化医集团备案的）审批总经理审核提交提交提交并审批4.4需化医集团备案的项目（包括非生产性项目）知情审批总经理审核提交提交提交5项目变更5.1变更后投资总额低于原投资额5%、不涉及工艺技术的重大变更（不需提交化医集团）知情提交并审批提交并审批提交并审批5.2变更后投资总额超过原投资额5%、不超过10%（不需提交化医集团）审议审批审核审核审核提交提交并审批提交并审批5.3变更后投资总额超过原投资额10%（不需提交化医集团）审议审批审核审核审核提交提交提交并审批5.4涉及工艺技术的重大变更（不需提交化医集团）审议审批审核审核审核提交提交提交并审批5.5需化医集团审批的项目变更审批审议审议审核审核审核提交提交提交6项目实施监控（经集团审批的项目）知情知情知情技改知情基建项目知情提交提交提交7竣工验收7.1二级单位自行审批的项目知情提交并审批提交并审批提交并审批7.2由建峰集团审批的项目审议审批审核审核参与技改参与基建项目提交提交提交并审批7.3化医集团审批的项目审批审议审议审核参与参与技改参与基建项目提交提交提交8投资后评价8.1二级单位自行审批的项目知情提交并审批提交并审批提交并审批8.2由建峰集团审批的项目审议审批审核参与审核提交提交提交并审批8.3化医集团审批的项目审批审议审议审核参与审核提交提交提交注：1.重大事项需经党委会，以党委先议的方式进行讨论研究，提出意见和建议；2.集团对固定资产投资进行管理的二级单位包括A、B类二级单位及C类二级单位中的控股二级单位，C类二级单位中的参股二级单位自行管理本单位固定资产投资事项；1. 化医集团：a) 审批/核准建峰集团年度投资计划；b) 审核权限内的固定资产投资项目立项；c) 审批权限内固定资产投资；d) 组织权限内项目竣工验收及后评价。2. 董事会：a) 建峰集团投资管理的最高决策机构，审批建峰集团年度投资计划；b) 审批权限内的固定资产投资；c) 审批权限内固定资产投资项目变更；d) 审批权限内固定资产投资的竣工验收和项目后评价。3. 战略与投资委员会：a) 集团董事会下设专门工作机构，对提请董事会审议的拟投资事项进行基础性研究；b) 提出专业咨询意见和决策建议，为集团投资管理工作提供技术支撑。4. 党委会：a) 对重大投资事项进行讨论研究，并提出意见和建议。5. 总经理办公会：a) 讨论研究投资相关事项，并提出意见；b) 审核权限内的固定资产投资项目立项；c) 对权限内固定资产投资事项进行审批；d) 审核权限内固定资产投资项目变更；e) 审核权限内固定资产投资项目的竣工验收与后评价；f) 监督、执行化医集团、董事会或党委会相关决议，督促执行落实情况。6. 规划发展部：a) 为固定资产投资事项的归口管理部门，承担其日常管理事务；b) 汇总形成集团年度固定资产投资计划；c) 负责审核固定资产投资项目的立项；d) 负责召集相关部门（规划发展部、财务管理部、运营管理部、工程管理部、人力资源部、纪检监察审计部）从专业职能出发，对投资项目、竣工验收等进行联合评审，必要时可聘请外部服务机构参与相关工作；e) 负责审核固定资产投资项目的变更；f) 负责项目实施过程中的监督；g) 参与固定资产投资项目的后评价工作；h) 负责对二级单位投资事项的开展进行指导工作。7. 运营管理部a) 负责技改项目实施过程中的监督；b) 参与技改项目的竣工验收及项目综合评价。8. 工程管理部：a) 负责基建项目实施过程中的监督；b) 参与基建项目的竣工验收及项目综合评价。9. 纪检监察审计部：a) 组织开展由建峰集团审批的投资项目的后评价工作；10. 二级单位：a) 拟制本企业年度投资计划；b) 按照规定权限对投资管理事项按企业内部决策程序审批；c) 负责投资机会研究；d) 负责项目立项、可行性研究、初步设计、项目实施、项目验收以及后评价等投资相关事项的编制、评审、权限内审批和实施工作；e) 按审批要求实施项目，配合开展投资项目的检查验收、后评价等相关工作。3.1.2 流程图3.1.3 关键管控环节管控标准控制编号关键管控环节管控标准1年度投资计划（1） A、B、C类二级单位依据自身战略规划、业务发展、行业情况等编制本企业年度投资计划草案（含固定资产投资、股权投资），计划内容至少包含项目安排和资金安排。经二级单位内部审批后，上报建峰集团。（2） 集团规划发展部统筹、平衡、协调二级单位上报信息，拟定建峰集团年度投资计划，分管领导召集集团相关部门初审、总经理办公会、党委会研究讨论，战略与投资委员会给予专业建议后，董事会审批，并报化医集团备案。（3） 所有投资活动均应当纳入年度投资计划。各种类型的投资，均需以项目的形式进行报批。未批准和列明的项目，不得自行执行。须追加的投资项目，需按照程序重新申请报批。（4） 年度投资计划主要内容包括但不限于：i. 项目区分实施中、新开工、立项中、策划中四类项目；ii. 项目总投资及当年投资计划；iii. 主业与非主业投资规模；iv. 固定资产投资预算（包括项目自有资金额度）；v. 投资收益率；vi. 其他内容。（5） 年度投资计划应优先考虑下列项目：i. 保证正常生产和业务发展的项目；ii. 实施中的项目；iii. 政府和集团重点项目；iv. 已按集团投资管理制度进行决策审批，需要在本预算年度出资的股权投资项目；v. 收益水平排序高的项目。（6） 经审批的相关信息，根据需要由规划发展部上报化医集团。（7） 遇特殊情况确需调整年度投资计划的，按照决策程序进行调整。2调研与立项（1） 集团制定化工生产集团有限公司固定资产投资管理办法等规章制度，规范固定资产投资行为。当委托有资质的专业机构开展相关工作时，须明确应按集团颁发相关制度的范围和深度要求执行。（2） 二级单位作为独立法人，为投资活动的主体责任单位，承担企业固定资产投资实施和确保项目正常运行的主体责任。（3） 集团规划发展部负责投资机会研究工作，对投资环境、资源、市场等情况进行初步调查研究和分析预测。（4） 已包含在年度投资计划内的投资项目，二级单位按企业内部决策程序自行开展项目建议书的编制与评审，并完成内部立项审批。以下固定资产投资项目需上报集团规划发展部，由其审核并进行风险提示；经分管领导审批；需上报化医集团的项目经建峰集团总经理办公会审批，上报化医集团审核后下发二级单位：i. A类二级单位：1000万以上项目、需化医集团审核的项