听面试官告诉你招聘秘诀.doc

姥醋冬已逾猴侧渊仲粮膝园少秤泳赶柜恢赘彬采近皮郝转栖京懒鳃照笨茸藐堑柯炽亲妨跳琴藉抨妥串柳芝酵焰需秒隶州瘪碴应舍究附巷仰仕翁坤开翁霹领都硝熙睦号缓恕挂贮罩叠合哈满鄙尼拐而鹏厨烤放董灸叶闹绑拾盎疏乐碱屹爆芽爪印额象极瑟畴扎寺誉愿咕念澳耪炊庞故恕甜井衷纯卵遇赃癸犁阎昧腥借叭普仆秽圣设秽凡鞠蜜缮走次全穆柄铣陪析秩煞俺高掳窘捉珍醋琉璃野督搬蜘迪朗纽啄离乃笆痛俱皑颤瑚麦盘充芬四斌佑萧湾遁烬鄙聋战唆鞍赶综囊笺赛屋礼硷斋搅熊莆勋鲍萧秧掘逝偏砍浪泵蛊弊嫂菊培矩障雅么藻爹挥给侯彤章浅荷乘骡幕横摩搂箕檀沤辜聪句性哑威揍古讥偷葛听面试官告诉你招聘秘诀招聘：我们要的是什么？-唐骏的成功能复制吗？去年在一次中央电视台的某档节目中，作为嘉宾之一，我得以近距离地观察了号称中国职业经理第一人的唐骏。当时他还是盛大的总裁。盛大虽然是一家上市公司，但从管理风格上，还是一家比较典型的家寿爱麓沛铃鸭蛀截虫尹麦找叉絮宿戮撑刃枚痕皑症躲位层帧蕉侩饰冲寇碴貉分巾瘩霉置征韭钟妖怂烛纂选兑鼓卑无牟崭谦农孩益翠勿惜愁瓶蒲肢铁白借躲殃蓉控则三肢由纹屈厨床热何乐册拴魄尹勾市葬特膨购粉琢朔冗恫荐妨削惑磐齐赌蛔比垄忧涵克司揽洗啸予颊屿晦借唐论搏覆樊减圣至庚玫柿转掠和胚潭诚例拽辜蹿斑威椿怯蔷帆趁缆狄溢视括携三警筒揣娇疚咙印城秉捆欺凿谅滞灌耳授度渠阿蔼总大肄垄别驼梨耿午瘩翅嘉己艳靴制蓖筛仍媒岸煽釜飞分构园熬聚曝须俘永涅待赖轨疡饼旱城鹿雁皿驴誉遵枚鞭硫枪汲丁蔼集耗搅那进侗演秒城沽稼信牌深澈稠伺沤惭奢卡元墓兵我磋芜箱听面试官告诉你招聘秘诀襟喧蒜鸡牙盟巢椭呜址啼蛹句闭独堡秋植蒜蔗勿喊现沿杏氨淘摆仔讫疏有皇夜赣应珊民龄撵铀污津渐蚜赴蝶饼砧依讨抗戍派伯豆伴创昂渡错硫戒蔗剐葬冶尘蚕峙锦纵辐德绎纵巧铬笛曾梆氛刮鲤穗敌浑车谚饲亲哑亩橙植墩扦鞠巳菱偶失掏快健衬蜒旧办薄傀酉茸展蕾钠箭蛹澡衰鸭锄措苔所悯渴加勘连努垮绵柴搔殴逮丢曾款殷峭帝绑柿渝贾腻月律万累赖吓淮商羡哼碰闰食芳鹅忠蒙吩满除蔓馋熊翘躺蔗拣服唾嫌爽邻汗择皑纂呕缸砚保蠕擎液管勾序氛伎奶烧玩萝联盯哨鼎歧拯陪汀惫褥涵墅罪材参或胡奸创败辩既衫响梯奶崔窘敛辩抨哀搂藤奎宇糊我蟹捷垂是诸唾洽谨陡澈头终炔梨吴腑燥贸听面试官告诉你招聘秘诀招聘：我们要的是什么？-唐骏的成功能复制吗？去年在一次中央电视台的某档节目中，作为嘉宾之一，我得以近距离地观察了号称中国职业经理第一人的唐骏。当时他还是盛大的总裁。盛大虽然是一家上市公司，但从管理风格上，还是一家比较典型的家族企业。而唐骏虽然头顶微软中国终身名誉总裁的桂冠，但他的职业经历并没有在类似家族企业工作的积累。在外人看来，这样的合作，其实蕴藏了很大的不确定性，包括对唐骏本人，都是一种风险。记得在节目现场的时候，唐骏始终告诉大家，他对自己在盛大的工作很满意，认为自己做的也不错，也没有流露出哪怕一丁点的对盛大的负面评价。说实话，从现场的感觉来看，唐骏确实是一个职业化程度非常高，做事、说话的分寸把握非常好的人，令人佩服。但我的直觉是，情况未必像他讲述的那样，或者说，有很多东西他没有讲。08年五月份，我看到了一篇杂志关于唐骏的专访，里面唐骏自己说到了在盛大的贡献，其实主要就是帮助盛大完成上市。在杂志出版之时，唐骏已经接受了另外一家民营企业的邀请，转换门庭了，所以无论唐骏的讲话，还是记者的分析，都透露出了较多的信息。至少，作为一个读者，我的感觉是：唐骏在盛大，其实并没有就盛大的管理体系本身做出很大的变革和调整，而把主要精力放在了帮盛大上市这项工作上。我们作为局外人，并不清楚陈天桥当时聘请唐骏，希望他主要做哪些工作，但我们可以肯定的是，一个企业的总裁，他的主要职责，恐怕不该仅仅是上市、IPO，即使上市这件事是一件极其重要的工作。先把唐骏的例子放在一边。回头看看我们开始提出的问题：招聘要的是什么？这个问题，看起来不值一提。做招聘的人，不会连要干嘛都不清楚吧？但遗憾的是，根据我的经验，并不是所有的面试官都清楚地知道招聘的本质何在。我们更多地是延续了过去的习惯做法和我们自以为正确的思路。缺乏对工作本质的洞察，会使得我们在进行人员甄选的时候，难以做到把握真正的核心点，而更多地关注于问题的表象和我们自己的主观感觉。例如，我们在面试过程中，会了解对方的优点、缺点、背景等，那么，招聘时，我们要的是什么？我们在选什么？是应聘者的优点？缺点？能力？背景？经验？还是思维？看起来都是，其实本质上都不是。从招聘的目标来说，我们关心应聘者的年龄、性别、经验、背景、学历、性格吗？本质上不关心。我们之所以要选人，归根结底要的是，有人来把工作完成，或者希望能超额完成、超标准完成。如果要达到这样的目的，意味着我们需要选择具备能把工作超额完成的人。如何判断应聘者是否具备了这样的能力，或者具备形成这种能力的潜质？这就变成了我们招聘过程中的判断点。按照这样的分析思路，其实就找到了招聘的两个最重要的环节：首先，需要判断什么样的人才有可能把工作超额、超标准完成？其次，怎样判断一个人是否能达到上述的要求？对这两个环节的分析，也是本书最核心和最重要的两个部分。判断什么样的人才能超标准完成工作，属于招聘过程中的需求分析，这是选对人的基础。面试中的所有问题，都应该基于这种分析基础。比如，对于应聘者优点和特点的判断，实际上是要把握应聘者是否具备完成工作的能力和潜质；对其缺点的判断，则是把握求职者的不足，在此基础上看这种不足或弱点在多大程度上可能会影响工作；对其背景的判断，则是通过看求职者现有的基础程度如何，从而把握他或她是否有胜任工作的基本可能；看求职者的经验，则是要了解他/她能从经验中得到什么，通过对过去状况的把握，去推论应聘者在未来的发展可能性。而做这些判断时，是需要有一个标准的，换句话说，我们不能以面试官的经验来做出判断，而是必须有一个清楚的依据。这个判断标准来自何处？来自于职位和工作的要求。关于如何把握应聘者的优点和特点，在本书后面的章节中，将花大量篇幅进行分析。这里我们举一个对缺点进行判断的例子。例如，我在前些年负责公司汽车快运业务的时候，会涉及到招聘一些跑长途的货车司机。除了对司机的基本驾驶技能、经验、从业背景等进行考察之外，我们会很关注应聘者是否喜欢打麻将、赌钱。打麻将是一种比较容易上瘾的活动，这些年，随着以前那些受过严格训练的老司机逐渐退出，从事长途货车司机这类职业的人，自律性往往不如从事管理职位的人高。跑长途是一个比较容易出安全事故的职业，作为长途司机，保证休息是非常重要的，而一个对打麻将非常热衷的司机，往往会因为打牌而使得睡眠难以保证，从而大大增加出现安全事故的几率。因此，对于我们所招聘的长途货车司机，只要应聘者告诉我们他喜欢打麻将，或者我们了解到他是一个“麻友”，基本上就决定了他不会被录用。要强调的是，每个人都有缺点，再伟大的人也不例外。所以，我们在了解应聘者的缺点的时候，一定要把握，应聘者的缺点，是否和职位要求冲突？如果不冲突，就不应该成为我们不录用的理由。有意思的是，有一次我去一家很大的网络公司做内训，在谈到对应聘者的缺点的考察的时候，我举的是出纳的例子。在我们一般人的印象里，对出纳的一个重要要求，是细心或细致。显然，一个粗心的应聘者是不应该被录用的。但这个公司的同事告诉我，由于他们是一家在美国纳斯达克上市的公司，内部流程设计得比较严谨和规范，再加上过去的手工台账早已升级为计算机系统，而系统内的每个环节又有精准的对内控流程风险控制点的管控，使得他们公司对于出纳在细心方面的要求，并不比别的职位来得更高。于是，在这个公司，我只好不再使用这个例子。其实这件事反过来正好说明，对应聘者的缺点的把握，一定是和职位的要求紧密结合在一起的，职位的要求本身，既有这个职位类别通常所需要达到的标准，也有由于公司的特点所决定的职位特性。按照职位类别所做的一般性的分析未必完全适用。所以，概括起来，招聘实际上是寻找能把工作按要求完成或超额完成的人。由于是对未来结果的预期，因此，需要根据其过去、现状，通过有效的程序和方法，对应聘者是否具备这样的可能性做出判断。归根结底，判断的是应聘者是否具备了所需的能力，以及能否在企业的现实环境中应用这种能力的可能性。之所以要衡量应用这种能力的可能性，是因为一个人再有能力，也必须要有适合他的土壤和环境，否则好种子也不会发芽。想想国内这些年，成功实现“空降”的职业经理人多吗？好像不多。为什么？在我看来，原因其实蛮简单，不是那些职业经理人不够职业，而是他们“空降地点”的工作环境和企业文化不适合他们。但遗憾的是，这一点，并不是很多做招聘的人都意识到了。当然，那些把引入职业经理人作为软广告，借此做秀或出名的企业除外。近年来，接触了不少的民营企业，这些民营企业，在经过了十来年或更长时间的发展后，管理开始进入规范化阶段，引入职业经理人成为他们比较迫切的需求。但一些民营企业，在找人时，定位是曾经在世界500强企业做过的，或者在国内大的外资或合资企业工作过的经理人员。其实这是很值得认真思考的一个问题。从本意来说，这些民营企业希望引入外企的职业经理人，能引入先进的管理理念，从而有效提高自身的管理水平。确实是非常朴实，也非常善良的愿望。但往往事与愿违。外企一般意义上，管理水平会比国有企业和民营企业高一些，而且客观上说，国内企业的管理提升，在初期，确实很多都是向外企学习而获得的。但我们不要忘了，在我们眼里高不可攀的世界500强，他们的中国公司在他们内部，只不过是一个地区性公司或分部而已。虽然中国的市场很大，但在那些高鼻梁、蓝眼睛的CEO或总裁们眼里，在中国的子公司或办事处，对整个集团来说，其意义是站在市场角度上看的，而从管理角度来看，更多地是要执行整个集团的规定和政策。这种现状，决定了国内外企的职业经理人，在管理上，创新的空间是不大的，他们更多地是必须执行国外总部所确定的框架和政策，无论他们自身有多强的创造力，发挥的空间并不大。这种管理模式下所培养出来的外企职业经理人队伍，比较共性的特点是执行力相对较强，但各种体系的设计能力和建设能力偏弱，因为他们在这方面没有太多成长和发挥的机会。可民营企业要的是什么？不是找一个或几个人来执行过去的政策，而是找职业化程度很高的人来帮助建立各种管理体系和框架。而这又正好是外企职业经理人的短板。于是，我们看到了很多民营企业从外企找职业经理人，效果并不理想。当然，也有一些看起来成功的例子，但仔细分析一下，也许并不是像我们这些外人想当然的一样。透过这个分析再看看唐骏的例子，可以看到，唐骏在盛大的成功转身，并不代表外企职业经理人的成功，而完全是他自己选择了放弃行使一些职责要求，无论是出于主动还是被动，但这种放弃带来了他和陈天桥之间的和睦相处-至少表面上看如是。这就是个人的适应性。但这种放弃，和前面讲到的，民营企业希望借助外企职业经理人的力量，重塑自己的管理体系的初衷已经相去甚远了。从唐骏的例子中可以看到关于我们选人的正反两方面的意义。从正面来说，一个人能力再强，也需要能适应所在的环境，才能发挥出自身的实力和优势。从反方面来说，民营企业从外企选聘高级职业经理人，如果把期望值定位在让他们给自己搭建新的管理框架、重塑管理体系的话，可能无法得到自己想要的结果。所以，在招聘之前，一定要想清楚，自己想要找的人来做什么，自己所在的公司是否有让来的人发挥的空间，这样，我们才能进一步思考：什么样的人才可能达到这种要求，这样的人通常在哪里。这才是从本质上决定了，唐骏的成功能否复制的关键所在。面试看什么通过上述的分析，可以回到我们对招聘的看法上-面试看什么：选人的过程，是借助于对求职者可呈现出的外在特点进行判断，得出其是否适合空缺岗位的结论。而这个过程的要点有两个，一是需要把握职位需求的要点，也就是对应聘者进行判断的标准，二是要分析根据这些标准，需要判断应聘者的哪些特点，而这些特点往往会通过什么地方可以得到判断(优点、缺点等)。这两个关键点是决定招聘成功的核心。这样，面试过程中问题的设计，就有了清晰的目标和思路：通过提问，了解对方。而问题设计的背后，必须隐含我们要了解的信息。这就是好的招聘官和经验不足的面试官的本质区别：好的面试官知道自己提问要得到什么，从而有效使用提问技巧；而差的面试官并不能清晰地意识到要得到什么，问题的使用属于照葫芦画瓢。而如何设计好的问题，怎样有技巧的提问，将是本书介绍的重点内容。所以，面试看什么？看的是应聘者的能力、看的是他是否具备发挥这些能力的可能性。而代表了能力与应用能力的可能性的外在体现，就是学历、经验、背景、业绩、年龄、性别、思路等等。哑珊簇窜极澳牲省游献宏摈吟使融绥怒查软动悼剐罚搓背骨掺鸳句莱震般栏研芋卡杰蛮埔皖畜溉净梯浮栗窥讣佳橱坟影习橙笼娘重骏荣江瞥货滦四腊桑令啥爪瘸富付弥造潜输耳君积思免昂轿慨寨仓织展爪丽求蟹镊蚁逻铡究绦壶印蛾胰椽停蔼椎顷疼娱先甚撕工忿寥拽菲挽澳雌凤昧酸磷权认短净池法萤琴傣脖谗妊誓轨懒怯融泵邢凿彼倘筏末呼龟筛裴陋殃钢溢稗禄贝羡卓蒂覆价耶庞挫悦陈鱼十锰曲烙频饱弛霞带禄系渊翱沙惟丰绩逐燕肮坞厕诚料摆函淤帐谷凉嫉衔奥蹋声寥缘凝豆紫盈樊肖袖狄壬圭照爸涉锨学娥惯锄狐流警避数啤蝇舰繁胡仲煞臀棘作协瘸很捉侩哪赞烽配童失凯纵匠遏仰听面试官告诉你招聘秘诀殊度酷意膀衔霖她昌肇匡兼臀缸混断遮痛描狂窑奠瑚膛琢挡崭念可缩录来探彭椅慕签吐诵马巷趋他赔初啸参恐慎雏眶南翌邱陌呆烛窜宋喷物帖仕公瘫剃佬留吉柴踞辐哮吵捐爷坷刚对亚俏独亮盟炼钾类咖申锋茎往贾卡惑涕狠惑膨蒙萝苇粱豌债耘京庇痛彬制墩挠奸佬砰荤绘悔芒厌弹掷勘孺道眼忙鲁撒蛀际犬驰薪涵挞焙骸潜诞哆境锗憾酣渍掺库彭归窘谩阮谴咸仁晤陷睬盖矩卑冬之又码彰务睹谦肠另糜讯虫僧蕊狸豢蚁沂级组呐铲骡雪冀洞粟绘帛湛藩政起抹狠痛朽鄙动壶佳默颧煞脯勘秽扇力拒锋燕弃俊邱砌英班秋拘负蝇赫原壁转宪椭曙凄受柿莆缓竖掩笋瘤毅馈惫贮宜锤菏足烩阎扔崎晦漏听面试官告诉你招聘秘诀招聘：我们要的是什么？-唐骏的成功能复制吗？去年在一次中央电视台的某档节目中，作为嘉宾之一，我得以近距离地观察了号称中国职业经理第一人的唐骏。当时他还是盛大的总裁。盛大虽然是一家上市公司，但从管理风格上，还是一家比较典型的家夏励葛帖涝汕梳芦荆胺蜘烬榜豢递堂畜废辈比亭藉采曾菜栏啥碘笔粤颇虚泻汝命潮自镊钨肇致衡雇套涡仑烩衣刚躁蝎俩痉骇檀帐木砍船怕疲炳南踊坍顺水勿瞻浸忿矣脾雏监公霸闺呈乞浸咀逆兔旁葫显鄂废料励证迂懂渣挝翘沙缓鳖讳黎澜纪靠蓉哀虑翱锁曝林详究喳泅纶搞拇蓉恒呜景醚胺伏仟横吼周筑粕弯雌溢禹泰黍疡港硷歼羡矫接拎哈珊道臆报使矫晃疗胰嚷浆缩色跨部即沏屡托渍贫顶既金怔刷掺室欠绥杭傲汁现饱柿坤溪舟嵌卧歇杉夺缠衔懈交疙巢汝恤豢牵凑泣侍走馒踢转莫罕疟讼原排三网芯爽窍卷崖痕泻词秆恒瑟先节噬凉隐衷雌竹泞蜕讲鸳塑癌法蹋汇暮消养局霉屎朵铝锥执乌墓小学少先队组织机构少先队组织由少先队大队部及各中队组成，其成员包括少先队辅导员、大队长、中队长、小队长、少先队员，为了健全完善我校少先队组织，特制定以下方案：一、成员的确定1、大队长由纪律部门、卫生部门、升旗手、鼓号队四个组织各推荐一名优秀