清华大学MBA课件-项目管理1.ppt

项目管理 伟伦楼南 ProjectManagement 第一章 绪论 一 概念 项目和项目管理二 内容 项目管理知识体系三 阶段 项目生命周期管理四 案例 项目管理案例 项目 Project 是建立一个新企业 开发一个新产品 实施一项新工程 规划一项新活动等的统称 美国项目管理协会 PMI 项目是为提供某种独特产品 服务或成果所作的临时性努力 Aprojectisatemporaryendeavorundertakentocreateauniqueproduct service orresult 项目的特征 1 临时的活动 Temporary 有确定的开始和结束 非重复性的有组织的活动 2 独特的目标 Unique 特定的产品 服务 成果与质量 进度 成本等要求 3 逐步的完善 ProgressiveElaboration 分步 连续的积累 什么是项目 COST PERFORMANCE Target Budget Requirements DueDate 项目的基本目标 在限定的时间 成本和功能条件下 被客户接受 TIME 什么是项目 组合 Portfolios 战略级项目管理 从企业角度 综合行动 计划 项目群 Programs 一组互相协调管理的项目 包括一系列不断展开的周期性运作过程 863计划包括很多前沿科学项目 每一期是一个项目 项目 Project 项目组合 计划的构成单元 是在一定的时间进度和预算范围内 达到一定质量性能要求的一次性的任务 子项目 Subprojects 项目经常被划分为多个较易管理的组成部分或者子项目 单个子项目可以叫做项目并加以管理 任务或者活动 TaskorActivity 项目由任务或者活动组成 彼此关联 具有一定逻辑关系的若干任务或活动构成了完成项目所必须进行的大量的工作 工作包 WorkPackage 是项目任务分解后交付成果的最小单元 项目的任务或者活动由工作包组成 工作单元 WorkUnit 工作单元是项目工作包的组成部分 它是项目最基本的组成单位 与项目相关的几个概念 什么是项目 ProjectManagement 单个项目管理ProgramManagement 计划项目管理PortfolioManagement 组合项目管理 两类工作形式 持续不断和重复的 常规运作独特的一次性任务 项目 世界的发展趋势 变化 客户导向到客户定制到自我开发 功能性组织到过程性组织的演化 任务突击队 以项目为基础的组织 什么是项目管理 统计研究表明 有效的项目管理对企业的投资回报率在20 到30 之间 个人更高 项目管理就是对项目进行管理 项目管理是项目管理者在有限的资源约束下 运用系统的观点 方法和理论 对项目涉及的全部工作进行有效地管理 即从项目的投资决策开始到项目结束的全过程进行计划 组织 指挥 协调 控制和评价 以实现项目的目标 项目管理就是把各种知识 技能 工具和技术应用到项目活动中 以达到项目的要求 Projectmanagementistheapplicationofknowledge skills toolsandtechniquestoprojectactivitiestomeetprojectrequirements 项目管理是通过项目各方干系人的合作 把各种资源应用于项目 以实现项目的目标 使项目干系人得到不同程度的满足 什么是项目管理 什么是项目管理 项目干系人 利害关系者 Stakeholder 项目管理的历史发展 经验式的项目管理 远古到20世纪30年代以前 没有科学的管理手段 没有明确的操作技术标准 凭经验 智慧和自觉 典型案例 金字塔和长城传统项目管理 20世纪40年代到80年代 主要致力于项目预算 规划和为达到特定目标而借用的一些运营管理的方法 在相对较小的范围内开展管理活动 国防工程和工民建是最主要的两个应用领域 重要事件 1900年前后HenryL Gantt发明甘特图 二战前开始得到广泛应用 20世纪30年代 里程碑 Milestone 的提出与广泛应用1957年杜邦公司应用CPM CriticalPathMethod 于设备维修 使维修停工时间由125小时锐减为7小时 1959年Kelly和Walker总结并公诸于世 1958年美国海军在北极星 Polaris 号潜水艇项目应用PERT ProgramEvaluation ReviewTechniques 缩短了2年工期 计划时间8年 联系了200多个承包商和11000多个企业 其后阿波罗登月计划300亿美元 1966年 Priskre等提出图示评审技术GERT GraphicalEvaluation ReviewTechniques 增加了随机适应性 是扩展了的网络模型 项目管理的历史发展 经验式的项目管理 远古到20世纪30年代以前 传统项目管理 20世纪40年代到80年代 现代项目管理 20世纪80年代以后 项目管理范围日益扩大 日益和其他学科多层次的交叉融合 同时 项目管理在企业的战略发展和日常经营中的作用也越来越重要 现代的项目管理力求在变革中生存和发展 全球化发展和竞争 应用领域和范围的多元化以及职业的专业化 现代企业经营 外部环境 客户需求的个性化和技术的飞速进步 以及竞争的激烈 目标为导向的解决问题的过程 对多变的复杂问题的集中攻关 从职能组织到项目化组织的转变 企业管理的三个层次 战略管理 项目管理 运作管理 一切都是项目 一切都将变成项目 基于项目的管理 managementbyprojects project basedmanagement 项目管理专业化 从以单一项目为中心转变成为以企业战略目标和企业资源总体规划指导下的项目组合管理为重点 21世纪 项目管理主导的世纪 成功的关键在于能否有效地工作 而不是你工作是否努力 现代项目管理 企业项目管理 EPM 是一个在 管理整个企业范围内的项目 ManagementProjectonanEnterpriseWideBasis 基础上产生的一个概念 EPM的核心是 多项目管理 关键是 项目组织管理体系的设计 项目管理的历史发展 通用过程 CommonProcesses 单一方法 SingularMethodology 基准比较 Benchmarking 持续改进 ContinuouslyImproving Kerzner 项目成熟度模型的5个梯级 组织成熟度 通用术语 CommonLanguage 1 通用术语 在组织的各层次 各部门使用共同的管理术语 2 通用过程 在一个项目上成功应用的管理过程 可重复用于其他项目 3 单一方法 用项目管理来综合TQM 风险管理 变革管理 协调设计等各种管理方法 4 基准比较 将自己与其他企业及其管理因素进行比较 提取比较信息 用项目办公室来支持这些工作 5 持续改进 从基准比较中获得的信息建立经验学习文档 组织经验交流 在项目办公室的指导下改进项目管理战略规划 项目管理的历史发展 标准化的 Standardizing 可测量的 Measuring 可控制的 Controlling 持续改进的 ContinuouslyImproving PMI 项目组织成熟度OPM3模型OrganizationalProjectManagementMaturityModel 组织成熟度 项目管理的历史发展 项目管理理论在中国的发展理论 约翰 宾 J A Bing 于20世纪80年代初在当时的国家经委大连管理干部培训中心讲授 项目管理 课程 之后讲课内容出版成书 标志着中国从理论上引入现代项目管理 实际 20世纪80年代鲁布革水电站引水隧道的项目管理 研究 中国项目管理研究委员会 PMRC 劳动和社会保障部中国项目管理师认证 项目管理在中国 证书热 培训热 截至2007年2月 中国已有20万人次参加了美国项目管理知识体系的培训学习 2万人通过考试并获得项目管理师证书 案例 鲁布革冲击 项目概况 鲁布革水电站由一座100米高的堆石坝 一条长9公里的引水隧道 一座装机60万KVA的地下厂房组成 15万千瓦水轮发电机四台 总容量60万千瓦 年发电量28 2亿千瓦时 1975年 开始筹建 1977 1984年 进入建设阶段 资金由国家拨款 但由于数量有限 资金缺乏 工程进展非常缓慢 甚至只能维持施工队伍 1984年 世界银行贷款1 454亿美元 世界银行按国际惯例将项目管理列入贷款协议内容 要求对引水隧道实行国际公开招标 项目管理来到中国 1984 1988年 日本大成公司以低于标底40 的报价中标 承建该工程引水隧道 整个项目涉及到十几个国家的几十家厂商和专家等 日本大成公司在项目施工中应用项目管理技术 仅派30人的项目管理班子 就地选用我国水电十四局的施工人员424人 项目管理来到中国 没有现代项目管理 项目计划欠缺 项目组织落后 走进大工地 脚踩人民币 投资无底洞 项目马拉松 引入现代项目管理 项目计划严格 项目组织规范 日本大成公司的30人带来的是先进的项目管理 项目管理 PM 的导入是鲁布革成功的决定因素 PM不仅仅需要管理思想的变化 还需要应用许多科学的项目管理技术工具 虽然我国项目管理的导入是被动的 作为招商引资的必要条件 但投资责任主体得到明确 招投标得以公共实行 项目合同管理能够严格 项目管理来到中国 外国人能干的事 中国人也能干 水电十四局就地取经 在所承包的厂房工程中 调整施工组织 实行科学管理 使施工人数从662人减少到429人 劳动效率成倍提高 不仅抢回了推延的3个月工期 还提前近半年完成土建施工 中国工人很快掌握了先进技术 并创造了 8 8米隧道独头月进尺373 7米的大成公司历史最高记录 成功 科学技术 项目管理 项目管理来到中国 1987年国家计委施工司总结鲁布革工程项目管理经验 进而提出项目法施工 其基本思路 按项目组织生产 按项目核算 企业内部管理层 劳务层分开 企业内部建立设备租赁市场和劳务市场 第一章 绪论 一 概念 项目和项目管理二 内容 项目管理知识体系三 阶段 项目生命周期管理四 案例 项目管理案例 项目管理知识体系 把项目管理作为一门科学来研究 历史并不长 1965年世界上第一个专业性国际组织IPMA 国际项目管理协会 成立 中国1996年加入 http ipma kingsquare nl http www ipma ch 国际项目管理专业资质认证 IPMP InternationalProjectManagementProfessional 分为四级 A B C和D级 分别对应总经理级 项目经理级 项目工程师级和项目管理技术级 IPMP是对项目管理人员知识 经验和能力水平的综合评估证明 能力证明是IPMP考核的最大特点 2001年7月中国首次启动IPMP专业资质认证 项目管理知识体系 美国项目管理学会PMI ProjectManagementInstitute 成立于1969年 有10万名会员的国际性学会 致力于向全球推行项目管理 是项目管理专业最大的有研究人员 学者 顾问和经理组成的全球性专业组织 http www pmi org 与IPMP有4级不同 PMP ProjectManagementProfessional 只有1级 但申请者必须达到PMI规定的所有教育和经历要求 并通过项目管理考试 才能获得PMP资格认证 1999年12月 中国启动PMP认证的引进2000年 中国国内举办PMP考试 美国PMI的资格认证制度从1984年开始 2001年6月 开始中英文对照考试2003年6月开始 申请考试者必须提供36小时以上的项目管理培训证明 1991 建设部在全行业全面推广项目管理1994 财政部向世界银行贷款用于建设项目管理培训体系1998年底 中国派出专家赴美培训 取证2001年7月中国首次启动IPMP专业资质认证即由中国项目管理研究会 PMRC 推出2002年12月 中国劳动和社会保障部首次进行了中国项目管理师职业资格认证考试 中国国家职业标准 项目管理师 即项目管理人员职业资格共分四个等级 分别为 项目管理员 国家职业资格四级 助理项目管理师 国家职业资格三级 项目管理师 国家职业资格二级 高级项目管理师 国家职业资格一级 1991 中国项目管理研究会 PMRC 成立 项目管理知识体系 项目管理知识体系PMBOK ProjectManagementBodyofKnowledge 1976年 美国PMI在蒙特利尔召开研讨会 讨论项目管理的通用标准1981年 PMI委员会同意成立一个小组 系统整理有关项目管理职业的程序和概念 并于1983年发表正式成果 从事项目管理的人员应具备的道德和其他行为 职业道德 项目管理知识体系的内容与结构 标准 对从事项目管理职业者成就的评价 评估 1984 PMP认证开始1987 PMI开始着手创建PMBOK1996 PMBOK被世界项目管理界公认为一个全球性标准 国际标准化组织 ISO 以该文件为框架 制定了ISO10006标准2000 PMBOK2000出版 被美国国家标准学会 ANSI 接受为美国标准 2001 3 2004 PMBOK3rdEdition出版 国家标准 中文版2005年1月出版 项目管理知识体系 项目管理知识体系 时间管理 范围管理 质量管理 成本管理 集成管理 人力资源管理 采购管理 风险管理 沟通管理 项目管理 项目管理知识体系 PMI项目管理的9大知识领域 项目管理知识体系 启动 计划 实施 控制 收尾 工作量 项目运行时间 项目管理知识体系 PMI项目管理的5个标准过程 PMBOK 9大知识领域与5个标准化过程 组 项目管理知识体系 ICB IPMACompetenceBaseline 国际项目管理协会专业资质认证标准 28项 1 项目与项目管理2 项目管理的实施3 按项目进行管理4 系统方法与综合5 项目背景6 项目阶段与生命周期7 项目开发与评估8 项目目标与策略9 项目成功与失败的标准10 项目启动11 项目收尾12 项目结构13 范围与内容14 时间进度 15 资源16 项目费用与融资17 技术状态与变化18 项目风险19 效果度量20 项目控制21 信息 文档与报告22 项目组织23 团队工作24 领导25 沟通26 冲突与危机27 采购与合同28 项目质量管理 项目管理知识体系 中国项目管理知识体系C PMBOK 中国项目管理研究委员会推出两层次 企业层次和项目层次 项目管理知识体系 高层管理 主要负责总体及与项目有关的外部事务 中层管理 负责项目的关键工作及协调项目内外部矛盾 基层管理 负责项目的各项具体技术及专业管理 中国项目管理知识体系C PMBOK 中国项目管理研究委员会推出两层次 企业层次和项目层次四阶段 概念 开发 实施和收尾阶段五过程 启动 计划 执行 控制和结束九职能42要素 项目管理知识体系 现代项目管理知识体系 一般管理的知识与方法 项目所属专业领域管理与技术知识和方法 社会认可普遍接受的项目管理知识与方法实践 现代项目管理的知识体系 现代项目管理 AreasofExpertiseNeededbytheProjectTeam 现代项目管理 项目管理是针对创新活动的管理现代项目管理的贡献之一 对一次性的创新性工作的管理标准化 模块化项目阶段的划分项目活动的5个标准化过程组项目管理的9大知识领域 项目管理知识体系 可研 保修 施工 试运行 设计 PM 标准化体系 项目集成管理项目范围管理项目时间管理项目成本管理项目质量管理项目人力资源管理项目沟通管理项目风险管理项目采购管理 项目管理知识体系 项目集成管理项目范围管理项目时间管理项目成本管理项目质量管理项目人力资源管理项目沟通管理项目风险管理项目采购管理 PM模块 PM 标准化模块 项目管理知识体系 项目范围管理 制订工作分解结构 项目管理知识体系 现代项目管理的贡献之二 为创新活动提供了一整套工具和技术 项目评估技术 网络计划方法 PERT WBS 挣值法 EV 美国海军 北极星计划 1958年 项目概况 建造核潜艇 参加项目的遍及美国48个州200多个主要承包商和11000多个企业应用项目管理方法及PERT技术 顺利解决了组织 协调的复杂问题 节约了投资 缩短了约两年工期 计划工期为8年 缩短工期近25 项目管理知识体系 据统计 应用网络计划技术 可节约投资的10 到15 左右 缩短工期15 到20 左右 而编制网络计划所需要的费用仅为总费用的0 1 将多年来人类对创新活动的管理实践的经验教训纳入了一个开放的 不断发展的知识平台 现代项目管理证书 如PMP不是一劳永逸的资质证书 PMP的知识需要在实践中不断更新 PMP资格 认证考试 专业发展计划PM需要学习 更要实践 现代项目管理的贡献之三 项目管理知识体系 第一章 绪论 一 概念 项目和项目管理二 内容 项目管理知识体系三 阶段 项目生命周期管理四 案例 项目管理案例 项目生命周期 项目经理或者项目所在组织可以将每一个项目划分为若干个阶段 以便有效地进行管理控制 这些项目阶段合在一起称为项目生命周期 ProjectLifeCycle 项目费用与人力投入水平在项目生命周期中的典型分步 项目生命周期 资源投入水平 需求识别阶段 项目准备阶段 项目实施阶段 项目结束阶段 项目起点 终点 典型的项目生命周期示意图 最为典型的项目生命周期是四阶段项目生命周期 项目生命周期 国内一企业研发项目生命周期示意图 成功项目管理的十大原则1 工欲善其事 必先利其器 事先开发出适合本组织的项目管理模式与流程 并依靠全员持之以恒地推广 应用和改进 2 名不正则言不顺 言不顺则事不成 项目应得到明确的授权 任命正式的项目经理并制订出合理的项目管理组织机构 明确各自的角色与职责 3 其身正 不令而行 项目经理必须身体力行 领导项目团队致力于项目的成功 4 凡事预则立 不预则废 所有项目活动都应事先计划再执行 识别出项目执行过程中可能出现的风险 并制定出相应的措施 5 磨刀不误砍柴功 明确项目需求 清楚的界定项目的范围 明确项目的目标及其衡量标准 项目生命周期管理 成功项目管理的十大原则6 统筹兼顾 项目经理及其小组成员必须时刻关注项目的进度 成本和质量三大目标 7 无以规矩不能成方圆 所有任务的实施都要严格地跟踪 控制和反馈 8 欲速则不达 坚持阶段性性评审 采用渐进的方式逐步实现项目目标 9 众人拾柴火焰高 争取管理层 客户 投资方和团队成员等的积极参与 支持 10 不知言 无以知人也 所有的项目活动都必须生动形象地得以交流和沟通 并时刻表扬与承认项目的阶段成功 项目生命周期管理 第一章 绪论 一 概念 项目和项目管理二 内容 项目管理知识体系三 阶段 项目生命周期管理四 案例 项目管理案例 20世纪末 沈阳东北制药集团VC 维生素C 项目的生产能力约为每年1 2万吨 是国内第一大厂家 在世界排名第三 在沈阳东北制药集团的负债中 VC项目占有着相当的比重 东北制药集团具有60多年历史 1946年创立 是中国化学制药工业的摇篮和孵化器 援建过华北制药厂等一大批制药企业 获得过国家授予企业的一切最高级别荣誉 集团资产总额60亿元 员工8000余人 东北制药集团以东北制药总厂为核心 控股东北制药集团股份有限公司 上市公司 参股几十家改制公司 沈阳东北制药集团VC项目案例 1993年国内每公斤VC市场价格110元 成本50元 东北制药VC项目于1993年立项 1993年4月15日动工 到1995年10月18日投产 耗资5 6亿元 就在东北制药正式投产的当天 全世界最大的VC制造商瑞士罗氏公司宣布降价 每公斤价格从12美元降低到7美元 后来盯住中国企业的价格一直降到5 6美元 市场价格低于当时国内企业生产成本 使得东北制药一年损失上亿元 连银行利息都还不起 1997年 东北制药共生产了3800吨VC 成本大约为每公斤60元 按当时的销售价格计算 每公斤要亏12元 总共要亏5000万到6000万元 如果按照万吨能力计算 那还要亏得更多 因为万吨VC能源 折旧负担太重 5 2亿元固定资产的折旧每年5000万元 另外 4个亿的贷款利息每年也要5000万到6000万元 1997年3月 VC车间停车了 沈阳东北制药集团VC项目案例 投资项目盈亏平衡分析 销售收入 B 产品价格 P 总成本 C 固定成本 FC 单位产品变动成本 Cv 和产品产量 Q 之间的关系 每公斤固定成本至少为 若只考虑折旧和贷款利息 5000 5000 万 3800吨 5000 6000 万 3800吨 26 32 28 95元 KG每公斤变动成本至多为 60 26 32 60 28 95 元 KG 33 68 31 05元 KG每公斤VC的销售价格为 60 12 48元 KG结果 销售单价大于变动成本 从财务意义上看可以继续生产 投资项目盈亏平衡分析 到19