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山东省质量评价协会 卓越绩效评价准则 1 四 卓越绩效评价准则的内容1领导2战略3顾客与市场4资源5测量 分析和改进6过程管理7经营结果 2 成功之路 和 赢得优势 作者 美国汤姆 彼得斯 南希 奥斯汀 成功之路 中提出成功企业的8条秘诀 贵在行动 接近顾客 自主创业 以人促产 倡导价值观 不离本行 精兵简政 宽严并济 赢得优势 把 成功之路 的八大原则提炼为 面向顾客 不断创新 以人为本 等三大原则 同时注重强调统帅这三条的领导艺术 并且把研究的范围从少数卓越的大公司扩展到中小企业 金融服务业以及政府机关和学校 部队 3 A型到Z型的13个步骤 威廉 大内 1 参与变革的人员学习领会Z理论的基本原理 挖掘每个人正直的品质和良好的作用 2 分析企业原有管理指导思想和经营方针 关注企业宗旨 3 企业的领导者和各级管理人员共同研讨制定新的管理战略 明确大家所期望的管理宗旨 4 创立高效合作 协调的组织结构和激励措施 贯彻宗旨 5 培养管理人员掌握弹性的人际关系技巧 6 检查每个人对将要执行的Z型管理思想是否完全理解 7 把工会包含在计划之内 取得工会的参与和支持 8 确立稳定的雇用制度 9 制订一种合理的长期考核和提升的制度 10 轮换工作 培养多种才能 扩大雇员的职业发展道路 11 做好基层一线员工的发动工作 使变革在基层顺利进行 12 找出可以让基层雇员参与的领域 实行参与管理 13 建立员工个人和组织的全面整体关系 4 标准框架的由来 追求卓越 美国企业成功的秘诀 中的7S模型 43家杰出的模范公司 其中包括IBM 德州仪器 惠普 麦当劳 柯达 杜邦等各行业中的翘楚 5 4 1领导 4 2战略 4 3顾客与市场 4 4资源 4 5过程管理 4 7经营结果 卓越绩效评价准则框架图 4 6测量 分析和知识管理 过程 方法 展开 学习 整合 结果 6 卓越绩效 水桶 7 术语 3 1顾客忠诚customerLoyalty顾客在对某一产品或服务的满意度不断提高的基础上 重复购买该产品或服务 以及积极向他人推荐该产品或服务的表现 忠诚的顾客对组织及其产品或服务有明显的情感倾向性 能承受组织有限的涨价和抵制组织的竞争者的降价或倾销价 3 2卓越绩效performanceexcellence通过综合的组织绩效管理方法 使组织和个人得到进步学习和发展 提高组织的整体绩效有效性和能力 为顾客和其他相关方创造价值 并使组织在市场上持续获得成功 3 2治理governance在组织工作中实行的管理和控制系统 包括批准战略方向 监视和评价高层领导绩效 财务审计 风险管理 信息披露等活动 8 术语 3 3标杆benchmarks针对相似的活动 其过程和结果代表组织所在行业的内部或外部最佳的运作实践和绩效 3 4价值创造过程valuecreationprocesses为组织的顾客和组织的经营创造收益的过程 注 价值创造过程是组织运营最重要的过程 多数员工介入了这些过程 通过这些过程产生了组织的产品 服务 并给组织的股东和其他主要相关方带来实际的经营结果 3 5支持过程supportprocesses支持组织日常运作 生产 服务交付的过程 注 支持过程可以包括财务与统计 设备管理 法律服务 人力资源服务 项目管理 公共关系和其他行政服务 这些过程虽然不能直接为顾客增加价值或创造价值 但为价值创造过程的实施起到保证 支持作用 组织需识别全部支持过程 必要时确定关键支持过程 9 领导的职能 领导要回答的问题 企业做什么 企业要到哪里去 企业的做事原则是什么 企业如何做 分别涉及组织的使命 愿景 核心价值观和战略规划 使命或宗旨 mission 组织之所以存在的理由 核心价值观 corevalue 组织做事的信条 基本原则 愿景 vision 对组织未来的生动描述 战略规划 actionplan 对应长短期战略目标的具体行动计划 10 4 1领导 高层领导应当确定组织的价值观 发展方向和绩效目标 关注顾客及其他相关方的需求和期望 营造授权 主动参与 创新 快速反应和学习等方面的经营环境 完善组织的治理 评审组织的绩效 履行社会责任 本条款用于评价组织高层领导在价值观 发展方向 目标 对顾客及其它相关方的关注 激励员工 创新和学习等方面的作为 以及组织的治理和履行社会责任的情况 11 a 高层领导的作用价值观 短期 长期方向和绩效期望 创造平衡的价值 与员工和关键供应商双向沟通创立授权 创新 快速反应 学习和遵守法规及道德行为的环境组织的治理管理责任 财务责任 内外部审计的独立性 相关方利益的保护C 组织绩效的评审评价竞争绩效 短 长期目标实现程度 变革能力 评价方法和发现 确定改进次序和创新机会 在组织内外一致地实施评价 改进高层领导和董事会成员的绩效 4 1领导 4 1 1组织的领导 70分 组织应说明高层领导如何确定发展方向 完善组织的治理以及如何评审组织绩效 12 4 1 1实施指南 1 4 1 1 1高层领导的作用组织高层领导的作用应当包括 a 确定和贯彻组织的价值观 价值观是企业文化的核心 在确定和贯彻价值观时 应当结合组织的历史沿革 行业特点 内外部环境等实际情况考虑诸如以下方面 以顾客为导向追求卓越 科学发展观 组织的和个人的学习 尊重员工和合作伙伴 关注未来 管理创新 基于事实的决策 社会责任 13 迪斯尼的使命 这将是人们发现快乐和知识的地方 父母和子女享受天伦之乐的地方 老师和学生更好的相互理解和教育的地方 老一代能在这里捕捉到值得怀念的流逝岁月 年轻一代在这里尝试挑战未来的滋味 14 部分知名企业的使命 微软 让每一张桌子上 每一个家庭中都有一台计算机 都使用微软的软件 索尼 改变生活状况 引入新的娱乐方式 提供新时代的技术和数字概念 与国内产业携手合作 通过承诺优质服务拉近与客户间的关系 松下 我们的使命是制造像自来水一样丰富的价廉物美的产品 我们以此摆脱贫困 给人们的生活带来幸福 使世界变得更加美好 海尔集团 敬业报国 追求卓越 宝洁 提供名优产品 真正改变客户的日常生活 蒙牛乳业 强乳兴农 愿每一个中国人身心健康 15 还有一些企业的使命 欧亚农业 要改变整个东亚的政治格局 大邱庄 带着穷人变富人 16 关于愿景 对组织未来的生动描述 福特 使汽车大众化索尼 成为最知名的公司 改变日本产品在世界上的劣质形象 上世纪50年代 沃尔马 2000年成为价值1250亿美元的公司 17 使汽车大众化 的生动描述 我要为大众生产一种汽车 它的价格如此之低 不会有人因为薪水不高而无法拥有它 人们可以和家人一起在上帝赐予的广阔无垠的大自然里陶醉于快乐的时光 当我使之实现时 每个人都能买得起它 每个人都将拥有它 马会从我们的马路上消失 汽车理所当然地取代了它 亨利 福特 18 索尼对愿景的描述 我们所生产的产品将分布于世界各地 我们将成为第一家打入美国市场的日本公司 并直接销售我们的产品 美国产品失败的技术创新项目 如半导体收音机 我们将会取得成功 50年后 我们的品牌在全世界都是知名的 我们崇尚创新和质量 我们可以和任何一家最具创新精神的公司媲美 日本制造 将意味着精美细致 而不是粗制滥造 19 某铝业公司的 使命 愿景和核心价值观 核心价值观v质量 追求卓越 创造经典 是我们共同的理想 我们要确保质量管理体系的有效运行 以一流的产品 合理的价格和优良的服务 赢得顾客的满意和忠诚 成就我们的事业 v诚信 诚信 乃兴业之道 立身之本 我们不贪婪而违法 不损人以利己 不沽名以钓誉 信守承诺和法规 珍惜荣誉 坚持以信誉求发展的信念 使命向顾客提供优质 可靠 环保和色彩缤纷的铝型材产品 装饰人类居所 促进行业发展 为所有的利益相关方创造平衡的价值 愿景成为一家现代化的大型铝型材加企业 跻身高端铝型材前五名 铸造名牌 20 典型案例 某铝业公司的 使命 愿景和核心价值观 v创新创新无限精彩 我们秉持 人无我有 人有我新 人新我特 的创新理念 推进科技进步和科学管理 深信只有在基于事实和系统 有效的管理下 才能持续改进和创新 v人本 精诚团结 敬业奉献 锐意进取 奋力开拓 是我们的企业精神 我们视员工与供应商为伙伴 鼓励成就 奉献 授权 学习 分享和快速反应 为员工提供主动参与 发挥 拓展知识和潜能的舞台 创建健康 安全和优美的工作环境 使员工的职业能力 薪酬福利与公司同步发展 v环保我们热爱环境 珍惜资源 向我们的顾客提供具有生态效益的绿色产品 在从设计 采购 生产到使用 废弃的全生命周期内降低对环境的影响 做卓越的企业公民 促进社会的可持续发展 v品牌创造品牌是我们的梦想 我们以工作为乐 以敬业精业为傲 用质量 诚信 创新 人本和环保 铸造我们优秀的品牌 长期的成功和共同的未来 21 4 1 1实施指南 2 b 确定组织的长 短期发展方向及绩效目标 在确定组织的长短期发展方向时应当考虑诸如以下方面 国家产业政策 社会经济发展水平 产品在市场中的寿命周期 市场需求 组织的资源 组织的绩效 在确定组织的绩效目标时应当考虑诸如以下方面 均衡全面地考虑顾客及其他相关方的利益 先进性 可行性 可测量性 与组织的长短期发展方向相一致 22 4 1 1实施指南 3 c 组织应当以各种适宜的方式向全体员工 主要的供方和合作伙伴沟通组织的价值观 发展方向和绩效目标 并采取适当措施确保双向沟通 例如可以通过内部网站 员工座谈会 简报等形式向员工传达和沟通 通过洽谈会 定货会 产品检查等形式向供方和合作伙伴传达和沟通 d 高层领导应当营造如下的经营环境 授权 授权是指自上而下地赋予员工做决策和采取行动的权限和责任 组织应当建立清晰的授权机制 如人力资源 财务方面的分级授权机制 主动参与 自下而上的主动参与是强化能够促进员工获得归属感和实现自我实现的重要因素 组织应当激励员工主动积极地参与管理 参与改进 创新 创新意味着为组织的产品 服务和过程带来富有意义的变革 并为组织的受益者创造新的价值 创新包括技术创新和管理创新 组织应当建立引导 激励和管理创新的机制 快速反应 激烈的市场竞争要求组织具有适应快速变化的能力和灵活性 如 缩短设计 制造和服务的周期 对顾客意见迅速反馈和处理等 学习 组织应当创建学习型组织 营造全员学习的氛围 遵守法律法规和倡导诚信经营 组织应当遵守经营 环境 安全 质量等方面相关的法律法规 恪守以诚信经营为核心的商业道德规范 切实履行这些基本的社会责任 并影响组织的相关方 23 4 1 1实施指南 4 4 1 1 2 组织的治理治理是指在组织工作中实行的管理和控制系统 包括批准战略方向 监视和评价高层领导绩效 财务审计 风险管理 信息披露等活动 组织的治理系统应当致力于以下关键因素 组织行为的管理责任 如高层领导的经营责任 道德责任 法律责任等 财务方面的责任 如遵守会计准则 财务通则 确保资产的保值增值等 内 外部审计的独立性 股东及其他相关方利益的保护 如股权收益 员工权益 供方权益等 24 一些案例 美国安然美国安盛红塔伊利健力宝中航油 25 新的 公司法 即将讨论通过 现行公司法并不是领带和瓜皮帽的般配问题 而是所缺内容太多 像是西装少了几处关键部位 看上去很别扭 新的 公司法 主要在六大方面实现了突破 第一 公司设立门槛降低 有限责任公司由最低30万元降至3万元 上市公司由5000万元降至3000万元 股份公司仍保持1000万元 并且 打破公司不得进行以注销为目的的股份回购的限制 允许公司为减少公司资本 与持有本公司股票的其他公司合并 将股份奖励给本公司职工等情形下 进行股份回购 第二 取消有限责任公司须由2个以上50个以下股东共同出资设立的规定 一人公司获准设立 第三 新增上市公司独立董事制度 规定独董要进入专业委员会 并且数量要增加 第四 引入 揭开面纱制度 即公司法人人格否认制度 意味着当公司具有实际支配权的股东滥用公司的法人人格 损害了公司债权人和社会公共利益时 法院将抛开公司的独立人格 将公司的行为视为隐藏在公司背后的实际支配公司的股东的行为 使其承担相应的法律责任 第五 放松转投资限制 将现行法律中公司转投资不得超过净资产50 的限制 改成75 第六 放开公司发行债券的限制 将旧法中只有国企可以发债的规定删去 此外 新的 公司法 还在强化控股股东责任 股东权益保护等方面进行了修改和增补 26 4 1 1实施指南 5 4 1 1 3组织绩效的评审 组织应当从以下方面评审其绩效 高层领导应当评审组织的绩效和能力 包括评价组织的成就 与竞争对手和标杆绩效的比较 长 短期目标的进展以及组织的预警和应变能力 高层领导应当定期评审组织的关键绩效指标 如业务收入 市场占有率 顾客满意度等 以及说明近期绩效评审的结果 高层领导应当根据绩效评审结果 确定改进关键业务的优先次序 组织有关部门和人员落实改进措施 并识别创新的机会 适当时 将这些优先次序和创新机会在供方和合作伙伴中实施 并保持协调一致 董事会 员工 顾客等相关方应当评价高层领导的绩效 高层领导应当运用组织绩效评审结果 进行自我评价 接受反馈信息 改进领导体系的效率和有效性 27 某公司关键绩效指标测量系统 28 区分改进的优先次序 基于三大要素 影响 紧急程度 趋势影响此薄弱点对我们的顾客 市场 财务和其他关键绩效的影响程度是什么 没有影响 仅在一个方面由主要影响 在许多方面都有重要影响紧急程度我们要解决此薄弱点的时间限制是多少 几年之内完成即可 可以明年解决 必须立即解决趋势在已确定的领域 绩效是在变坏 稳定还是变好 绩效正在上升 绩效持平 绩效持续下降 29 4 1 2 1公共责任产品 服务和运营的社会影响 解决风险的过程 方法和目标 如何达到和超越法规要求预测公众对组织当前 未来的产品 服务和运营之关注 并主动预应4 1 2 2道德行为与利益相关方交往中遵守经营道德 监督的过程 测量方法和指标4 1 2 3公益支持确定参与和支持的重点积极主动支持 贡献 4 1领导 4 1 2社会责任组织应说明其在履行公共责任 公民义务及恪守道德规范方面的做法 30 4 1 2社会责任实施指南 1 4 1 2 1公共责任组织应从以下方面履行其公共责任 a 组织应当评估并确定其产品 服务和运营给社会带来的环境保护 能源消耗 资源综合利用 安全生产 产品安全 公共卫生等方面的影响 并针对相关风险 确立满足和超越法律法规要求的关键过程 测量方法和指标 制订相应的对策和改进措施 b 组织应当预见公众对其产品 服务和运营中当前和未来对环境保护 能源消耗 资源综合利用 安全生产 产品安全 公共卫生等方面的隐忧 主动并预先做出应对准备 c 针对环境保护 能源消耗 资源综合利用 安全生产 产品安全 公共卫生等方面影响的应对和方法可包括 GB T24001标准 GB T28001标准 环境标志自我声明 产品安全认证等 31 4 1 2社会责任实施指南 2 4 1 2 2道德行为组织应当确保其行为符合诚信准则等道德规范 并确立用于监测组织内部 与主要合作伙伴之间以及组织的治理中行为道德的主要过程及测量方法和指标 如制定和履行组织的诚信承诺 道德规范 测量指标可包括违约率 逾期应付账款金额 独立董事比例等 32 4 1 2社会责任实施指南 3 4 1 2 3公益支持组织应当积极地支持公益事业 公益领域可包括 文化 教育 卫生 慈善 社区 行业发展和环境保护等 组织应当对公益支持进行策划 确定重点支持的公益领域 主动积极地开展公益活动 使之与组织的战略规划及发展方向相一致 高层领导应当身体力行 员工应当积极参与 为上述公益事业做出自己的贡献 33 第一阶段努力通过成本最小化和利润最大化来提高股东的利益 第二阶段管理者承认他们对员工的责任 重视人力资源管理 因为他们希望招聘 留住和激励优秀的员工 企业社会责任扩展的四阶段模型 第三阶段将社会责任扩展到具体环境中的顾客和供应商方面 以实现对股东的责任 第四阶段管理者感到他们对社会整体负有责任 积极促进社会公正 保护环境和支持社会公益活动 管理成熟的过程 34 本条款用于评价组织的战略目标和战略规划的制定 部署及其进展情况 4 2战略 组织应当制定战略目标和战略规划 进行战略部署 并对其进展情况进行跟踪 35 a 战略制定主要步骤 时间段 参加者 考虑的关键因素 所收集并分析的数据和信息 顾客和市场的需求 期望和机会 竞争环境和竞争对手的能力 可能影响产品 服务和运作的技术和其他关键的创新或变化 组织的强项 弱项 包括如人力资源和其它资源 组织调整资源配置 取得产品 服务或区域领先的机会 经济 社会 道德 法规和其他潜在风险 国内或全球经济的变化 组织特有的因素 包括合作伙伴和供应链需求 强项和弱项 4 2战略 4 2 1战略制定组织应说明如何制定战略 确定战略目标 包括如何提高组织的竞争地位 整体绩效 以及如何使组织在未来获得更大的成功 b 战略目标战略目标及其实现的时间表 战略目标的主要目的 战略目标如何应对挑战 平衡短 长期的挑战和机会 平衡主要受益者的需求如何进行战略调整 36 4 2 1战略制定的实施指南 1 组织应当确定战略制定过程 确定战略目标 以提高组织的竞争地位 整体绩效 使组织在未来获得更大的成功 a 组织应当确定战略制定过程 主要步骤 主要参与者及长 短期计划时间区间 并使战略制定过程与长 短期计划时间区间相一致 组织在制定战略时 应当充分考虑诸如以下方面 组织的战略制定过程应当由高层领导主持 相关部门及员工参与 必要时 可委托专业公司协助制定 可指定战略管理的归口协调部门 建立负责战略策划的跨职能小组或委员会等 长 短期计划时间区间应当根据行业及产品特点规定 战略不会一成不变 组织应当考虑可能发生的变化 要考虑到潜在的市场 竞争对手 企业的核心竞争力等的变化 在战略中准备相应的预案 组织的战略应当与组织的长 短期发展方向相一致 37 4 2 1战略制定的实施指南 2 b 组织在战略策划时 应当考虑下列关键因素 并收集 分析下列有关数据和信息 环境及竞争能力 影响产品 服务及运营方式的重要创新或变化 人力资源和其它资源方面的优势和劣势 资源重新配置顾客和市场的需求 期望以及机会 竞争到优先考虑的产品 服务或领域的机会 经济 社会 道德 法律法规以及其它方面的潜在风险 国内外经济形势的变化 包括国家相关的产业政策及国际贸易规则和准则等 组织特有的影响经营的因素 包括品牌 合作伙伴和供应链方面的需要 组织的优势和劣势等 可持续发展的要求和相关因素 组织在进行战略策划时 对有关数据和信息的收集 分析应当考虑诸如以下方面 有关数据和信息的收集和分析方法参见 4 6 测量 分析与改进 应当采用科学的方法进行数据和信息的分析 例如SWOT 优势 弱势 机会和挑战 分析 KSF 关键成功因素 分析 CBI 主要障碍性因素 分析等 在考虑国家相关的产业政策时 不仅要考虑组织产品的国家产业政策 还应当考虑到与组织产品相关的产业政策 38 S 优势 W 劣势 l设备先进l产品技术含量高 档次高l有集团产品战略优势的支持l规模较大实力 成本优势明显l国内营销网络健全l品牌知名度高 l产品生命周期短l海外市场营销能力较弱l本地供应商及设备不足l分包方管理水平较差l专家级技术人才不足 O 机会 T 挑战 l中国经济持续增长l丰富的人力资源l强大的中国产品市场l快速发展的本土化供应l行业产品发展速度快 l新的国外竞争者抢占市场l原材料资源紧缺l国家取消出口税收政策l与本地文化不太融合l竞争对手不断提高产品质量 SWOT 优势 strengths 劣势 weakness 机会 opportunities 威胁 threats 39 4 2 1战略制定的实施指南 3 c 组织应当确定关键的战略目标和对应的时间表 体现逐年的目标值 战略目标应当能够均衡地考虑长 短期的挑战和机遇 特别要考虑竞争对手和标杆的绩效目标 战略目标还应当均衡地考虑所有相关方的需要 如股东的投资收益 顾客的满意和成功 员工的学习和发展 供方的共同成长以及社会责任要求等 战略目标应当是具体 可测量的 d 组织应当适时分析 评估计划与实践的偏离 并考虑产品 服务 顾客和市场以及运营等方面的变化 必要时 进行战略调整 40 好的KPI衡量标准 S specific 目标是否具体 M measurable 目标是否可测量 A attainable 能够实现 R relevant 是否与工作有关 T time base 有无明确的时间要求 41 4 2 2 1行动计划的制定和部署如何制定和展开战略规划以实现关键战略目标 说明主要的长 短期计划 包括关键的人力资源计划 并说明在产品和服务 顾客和市场以及运营方面的关键变化 如何配置资源以确保战略规划的实施 如何保持战略规划所取得的关键结果 说明监测战略规划进展情况的关键绩效测量方法和目标 如何通过强化测量系统确保组织的协调一致性 如何确保测量指标系统涵盖了所有关键的战略部署领域和相关方 4 2 2 2绩效预测组织应根据所确定的关键绩效测量指标对绩效进行预测 并说明组织的长 短期计划期内的绩效预测情况 如何将所预测绩效与竞争者的预测绩效相比较 如何将其与主要的标杆 目标及以往的绩效相比较 4 2战略 4 2 2战略部署组织应说明其战略规划的制定与部署 以及如何进行绩效预测 42 4 2 2战略部署实施指南 1 4 2 2 1战略规划的制定与部署组织应当制定和部署其战略规划 确定将战略目标转化为战略规划的方式 确定战略规划及相应的关键绩效测量方法和指标 可以考虑诸如以下方面 组织应当制定和部署战略规划并细化 展开 以实现关键战略目标 其主要的长 短期计划包括关键的人力资源计划 技术发展计划等 应当反映在产品和服务 顾客和市场以及运营方面的关键变化 应当有可测量的指标 组织的战略规划应当分解落实到所有相关部门 必要时分解落实到责任人 组织应当配置人力 物力和财力资源 以确保战略规划的实施 保持战略规划所取得的关键结果 组织应当监测战略规划进展情况 并动态调整 应当制定用于监测战略规划进展情况的关键绩效测量方法和指标 并通过强化测量系统 确保组织的协调一致性 应当确保该测量指标系统涵盖了所有关键的战略部署领域和相关方 如准时交付率指标应当涵盖与其相关的产品 部门及供方 43 4 2 2战略部署实施指南 2 监测战略规划进展情况的关键绩效测量指标应与 4 6 测量 分析与改进 中的绩效测量指标相一致 在制定人力资源规划时 可考虑诸如以下方面 促进授权 创新的组织结构和职位的再设计 促进员工与管理层沟通 促进知识共享和组织学习 改进报酬和激励机制 改进教育 培训和员工发展 44 4 2 2战略部署实施指南 3 4 2 2 2绩效预测组织应当根据所确定的关键绩效测量指标 基于所收集的相关数据和信息 运用各种科学的方法和工具对绩效进行预测 并确定组织的长 短期计划期内的预测绩效 应当通过各种渠道 收集与竞争对手和标杆的预测绩效有关的数据和信息 将组织的所预测绩效与竞争对手的预测绩效 与主要的标杆 与组织的目标及以往绩效相比较 预测绩效的测量和指标还可包括以下各方面带来的变化 如新的商机 新市场 产品和服务技术上的创新等 45 测量和改进顾客满意 顾客和市场的了解 确定顾客群和细分市场 考虑对手的 潜在的了解需求 期望和偏好当前 过去的顾客信息的应用 3 标准内容相互关系的系统理解 顾客与市场 类目 强化顾客关系 与顾客建立密切的关系 确定顾客接触方式并传达 及时有效地解决顾客投诉 并驱动改进 测量顾客满意度 运用顾客满意和不满意的数据 改进产品 服务和组织运营 跟踪产品和服务质量 对上述方法进行评价 改进 创新和分享 使之与战略规划和发展方向相适应 46 本条款用于评价组织确定顾客和市场的需求 期望和偏好 建立顾客关系的方法 确定影响赢得 保持顾客 并使顾客满意 忠诚的关键因素的方法 4 3顾客与市场 组织应当确定顾客和市场的需求 期望和偏好 建立良好的顾客关系 确定影响赢得 保持顾客 并使顾客满意 忠诚的关键因素 47 4 3 1顾客和市场的了解 组织应说明如何确定顾客和市场的需求 期望和偏好 以确保产品和服务不断符合需要并开发新产品和开拓新的市场 如何确定顾客群和细分市场 在这一过程中如何考虑竞争者的顾客及其它的潜在顾客 如何了解关键顾客的需求和期望 以及这些需求和期望对于顾客购买决策的相对重要性 如何针对不同的顾客群采取不同的了解方法 如何使用当前和以往顾客的相关信息 并将这些信息用于产品和服务的设计 营销 过程改进和其它业务的开发 如何使了解顾客需求和期望的方法适合战略规划及发展方向 48 4 3 1实施指南 组织应当确定顾客和市场的需求 期望和偏好 以确保产品和服务不断符合需要 并开发新的产品 拓展新的市场 组织应当根据战略 自身竞争优势确定目标顾客群和划分细分市场 根据组织的产品和服务特点 目标顾客群可包括直接顾客和间接顾客 细分市场可以是区域性的 顾客层次的 年龄的 性别的等 在这一过程中应当考虑竞争者的顾客及其它的潜在顾客 组织应当了解关键顾客的需求和期望 以及这些需求和期望对于顾客购买决策的相对重要性 应当针对不同的顾客群采取不同的了解方法 例如问卷调查 访谈研究等 组织应当使用当前和以往顾客的相关信息 包括投诉 包括抱怨 下同 顾客满意度调查结果 顾客流失信息等 并将这些信息用于产品和服务的策划 营销 过程改进和其它业务的开发 组织应当定期评价了解顾客需求和期望的方法 并对这些方法的适用性 有效性进行分析和改进 使之适合组织的战略规划与发展方向 49 4 3 2顾客关系与顾客满意 组织应说明如何建立和完善顾客关系 以赢得和保持顾客 增强顾客忠诚 提高顾客满意度 吸引潜在顾客 开拓新的商机 并说明如何测量顾客满意 提高顾客满意度 50 4 3 2 1 顾客关系的建立 组织应从以下方面说明如何建立与顾客的关系 如何建立顾客关系以赢得顾客 满足并超越其期望 提高其满意度和忠诚度 如何明确顾客查询信息 交易和投诉的主要接触方式 确定关键顾客对接触方式的要求 并将这些要求传达到组织内有关的每一位员工和过程 明确组织的投诉管理过程 如何确保投诉能够得到及时有效的解决 如何收集 整合和分析投诉信息 将其用于组织的改进 必要时 用于组织合作伙伴的改进 如何使建立顾客关系的方法适合于组织战略规划及发展方向 51 4 3 2 1实施指南 组织应当从以下方面建立与顾客的关系 组织应当建立顾客关系 如 与关键顾客建立战略伙伴关系 满足并超越其期望 以赢得顾客 提高其满意度和忠诚度 增加重复购买的频次和获得积极的推荐 明确顾客查询信息 交易和投诉的主要接触方式 例如 直接拜访 定货会 电子商务 电话 传真等 组织应当确定关键顾客对接触方式的要求 并将这些要求传达到组织内有关的每一位员工和过程 明确组织的投诉管理过程以及相关职责 确保投诉能够得到及时有效的解决 例如向顾客承诺处理的时限和内容 并履行承诺 组织应当收集 整合和分析投诉信息 将其用于组织的改进 参见 4 6 测量 分析与和改进 必要时 用于组织合作伙伴的改进 组织应当关注处理投诉和进行改进的过程接口 如负责投诉处理和利用投诉进行改进的部门和过程间的沟通 协调等 组织应当定期评价建立顾客关系的方法 并对这些方法的适用性 有效性进行分析和改进 使之适合组织的战略规划与发展方向 52 4 3 2 2顾客满意的测量 组织应从以下方面说明如何测量顾客满意 如何测量顾客满意 测量方法如何因顾客群不同而异 如何确保测量能够获得可用的信息 如何将顾客满意的信息用于改进活动 如何对顾客进行产品 服务质量跟踪 以及时获得可用的反馈信息 如何获取和使用可与竞争对手和 或 行业标杆相比较的顾客满意信息 如何使测量顾客满意的方法适合于战略规划及发展方向 53 4 3 2 2顾客满意的测量实施指南 组织应当从以下方面测量顾客满意 组织应当测量顾客满意 其测量方法应当因顾客群 如直接顾客和间接顾客 不同而异 确保测量能够获得可用的信息 可用信息可包括竞争对手和 或 标杆的顾客满意信息 并将顾客满意的信息用于改进活动 组织应当对顾客进行产品 服务质量跟踪 以及时获得可用的反馈信息 例如产品开箱合格率和故障率 顾客投诉量的异常变化等 组织应当获取和使用与竞争对手和 或 行业标杆相比较的顾客满意信息 以了解组织在行业中的竞争地位 获得竞争优势 组织应当定期评价测量顾客满意的方法 并对这些方法的适用性 有效性进行分析和改进 使之适合组织的战略规划与发展方向 54 4 4资源 本条款用于评价组织高层领导为确保战略规划和目标的实现 为价值创造过程和支持过程所配置的资源 包括人力资源及其他的财务 基础设施 相关方关系 技术 信息等 组织高层领导应当为确保战略规划和目标的实现 为价值创造过程和支持过程以及持续改进和创新提供所必需的资源 包括人力资源及财务 基础设施 相关方关系 技术 信息等其他资源 55 4 4 1人力资源 组织应根据战略规划和目标 建立以人为本的人力资源开发和管理的工作系统 激励机制 员工培训与教育体系 以发挥和调动员工的潜能 并说明组织如何营造充分发挥员工能力的良好环境 4 4 1 1工作系统4 4 1 2员工的学习和发展 56 4 标准内容的系统理解与释疑 人力资源 工作环境职业健康安全群众性质量管理活动 对员工的支持 制定教育培训计划 多方式 有效实施 在实践中加强和深化知识和技能 增进有效性 组织战略发展的需求 员工职业发展的需求 有效管理员工的职业发展 员工的学习和发展 员工的权益与满意程度 员工满意度测量和改进 员工能力需求与招聘 对上述方法进行评价 改进 创新和分享 使之与战略规划和发展方向相适应 57 4 4 1 1工作系统 a 工作的组织和管理组织应说明对其工作和职位如何进行组织 管理 以促进组织内部的合作 调动员工的主动性 积极性 促进组织的授权 创新 完善和发展组织的文化 组织的工作系统如何听取和采纳员工 顾客的各种意见和建议 在不同的部门 职位和地区之间 组织如何实现有效的沟通和技能共享 b 员工绩效管理系统组织如何建立促进提高工作绩效的员工绩效管理系统 包括员工绩效评价 薪酬和奖励等 员工绩效管理系统如何促进组织获得更高绩效 组织如何制定员工绩效激励政策 实施员工绩效的评价与考核 对取得的成绩 获得的技能等给予适当的奖励 58 4 4 1 1工作系统实施指南 1 4 4 1 1工作系统a 工作的组织和管理组织应当对工作和职位进行设计和管理 如采用扁平化的组织结构 以减少沟通层次 提高运作效率 采用矩阵制的组织结构 如建立六西格玛小组 QC小组 评分项管理组及并行工程小组等跨职能小组 以促进横向沟通 减少部门壁垒 从而促进组织内部的合作 调动员工的主动性 积极性 促进组织的授权 创新 完善和发展组织的文化 组织的工作系统的设计和管理应当有利于听取和采纳员工 顾客的各种意见和建议 有利于在不同的部门 职位和地区之间实现有效的沟通和技能共享 59 传统的组织结构类型及其优缺点 60 现代的组织结构类型和方式 基于团队的结构 整个组织由执行各种任务的工作团队组成 员工得到充分授权 矩阵型结构 在传统的职能型结构基础上 针对项目 产品 从相关职能部门抽调员工设立跨职能团队 将职能部门化和项目 产品 部门化的因素交织在一起 构成矩阵 职能经理和项目经理的沟通和合作 是矩阵型结构有效运作的关键 无边界组织 其横向的 纵向的或外部的边界不由预先设定的结构所限定或定义 运用跨层级团队和员工参与方式 弱化纵向边界 运用跨职能团队和流程化工作方式 弱化横向边界 通过与顾客和供方建立战略伙伴关系 弱化外部边界 61 现代的组织结构类型和方式 学习型组织 由于所有组织成员都积极参与到与工作有关问题的识别和解决中 不断获取和共享新知识 从而使组织形成了持续的适应和变革能力 62 4 4 1 1工作系统实施指南 2 b 员工绩效管理系统组织应当建立员工绩效管理系统 促进组织和员工获得更高绩效 更加关注顾客 绩效管理系统应当包括 对员工绩效进行评价 并将评价结果反馈给员工 制定员工绩效激励政策 如薪酬 奖励 认可 晋升等物质的和非物质的激励政策 63 平衡计分卡与绩效管理 KPIs收集资料与衡量 绩效管理 BSC管理系统 KPI 策略 设立目标 战略制定过程 计分卡拥有者 计分卡拥有者的支持者 其他人員 绩效管理教育训练与奖励结合 改变文化与结果沟通 目标值 BSC 绩效预测 定期讨论与回访 64 4 4 1 2员工的学习和发展 组织应说明如何通过教育 培训和职业发展促进组织整体目标的实现 并为提高绩效做出贡献 以及是如何培养员工的知识 技能和能力的 a 员工的教育 培训在分析各种需求与员工现有能力的基础上 组织应根据人力资源规划 制定员工的教育 培训计划 并说明教育 培训计划如何考虑组织的绩效测量 绩效改进和技术变化的主要需求 以及如何平衡组织的长短期目标与员工的发展 培训与职业发展的需求 包括教育 培训的对象 目标 方式 经费和设施等 组织如何针对不同的岗位和职位实施以增强追求卓越的意识 提高技能 实现顾客满意为核心的教育培训 鼓励和支持员工以多种方式实现与工作和职业发展 技能提高相关的学习目标 组织如何结合员工和组织的绩效 评价教育 培训的有效性 b 员工的职业发展组织如何充分发挥员工的潜能和主动性 如何帮助员工实现学习和发展目标 如何对包括高层领导在内的所有员工的职业发展实施有效的管理 65 4 4 1 2实施指南 4 4 1 2员工的学习和发展组织的教育 培训和职业发展应当促进组织整体目标的实现 有利于提高组织绩效 并培养员工的知识 技能和能力 a 员工的教育 培训组织在分析各种需求和员工现有能力的基础上 制定教育和培训计划 具体需求可包括 人力资源规划的要求 组织的绩效测量 绩效改进和技术变化的主要需求 平衡组织的长短期目标的需求 员工培训和职业发展的需求 教育培训计划的内容应当包括 各类人员教育和培训评分项 经费和设施保证 为增强追求卓越的意识 提高技能 实现顾客满意 组织应当鼓励和支持员工以多种方式实现与工作和职业发展 技能提高相关的学习目标 应当针对不同的岗位和职位实施教育培训 如 按工种 岗位分类 按领导层 骨干层 一线员工分层 学习的方式可包括委托培养 自学 短期培训 学术研讨会 远程教育 轮岗 换岗等 组织应当结合员工和组织的绩效 评价教育 培训的有效性 不断加强知识的积累和运用 b 员工的职业发展组织应当充分发挥员工的潜能和主动性 帮助员工实现与其职务相关的学习和发展目标 可通过员工绩效评价 识别员工改进和发展机会 安排所需的培训 教育或换岗等 促进员工的职业发展 组织应当对包括高层领导在内的所有员工的职业发展进行有效的管理 66 4 4 1 3员工的权益与满意程度 组织如何保持良好的工作环境和员工参与的氛围 维护全体员工的权益 使全体员工满意 调动全体员工的积极性 a 工作环境b 对员工的支持和员工满意程度 67 a 工作环境组织如何不断改善工作环境中的职业健康安全等条件 如何规定每个关键场所工作环境的测量项目和指标 组织如何确保对工作场所的紧急状态和危险情况作好应急准备 为了员工和顾客的利益 组织如何确保经营的连续性 组织如何鼓励员工积极参与多种形式的群众性质量管理活动 如何对群众性质量管理活动实施科学管理 提供必要的资源 并对活动成果进行评定 认可 以提高员工参与程度和积极性 68 4 4 1 3a实施指南 a 工作环境 组织应当不断改善工作环境中的职业健康与安全等条件 规定每个关键场所工作环境的测量评分项和指标 如工作场所的粉尘 噪声 有害气体等 组织应当确保对工作场所可能发生的紧急状态和危险情况作好应急准备 如火灾 洪水 台风 断电等 为保障员工和顾客的利益 组织应当采取应急措施 确保经营的连续性 如配备备用发电机和消防设备 选择备用供方等 组织应当为员工营造主动参与的环境 鼓励员工积极参与多种形式的群众性质量管理活动 如QC小组活动 合理化建议 5S管理 TPM 全面生产性维护 小组等 对群众性质量管理活动实施科学管理 提供必要的资源 并对活动成果进行评定 认可 以提高员工参与的程度和积极性 69 b 对员工的支持和员工满意程度 组织如何确定影响员工权益 满意程度和积极性的关键因素 以及这些因素对不同员工的影响 如何根据不同员工的需要 为员工提供有针对性 个性化的支持 高层领导如何调查 了解员工意见和建议 及时做出积极的反馈和处理 如何规定评估方法和指标 以测量员工的权益 满意程度和积极性 70 4 4 1 3b实施指南 b 对员工的支持和员工的满意程度组织应当确定影响员工权益 满意程度和积极性的关键因素 如薪酬福利 劳动保护 学习机会 职位提升机会等 以及这些因素对不同员工的影响 根据不同员工的需要 为员工提供有针对性 个性化的支持 组织应当定期调查员工满意程度 了解员工的意见和建议 并分析原因 制定改进措施 提高员工满意程度 需要时 可增加针对性调查 组织还应当通过其他指标 如员工流失 缺勤 抱怨 安全及生产效率 来评价和改善员工的权益 员工的满意程度和工作积极性 71 4 4 1 4员工的能力 组织如何确保员工具备卓越绩效模式运行所需的能力 如何对组织当前和未来的员工能力需求与现有能力进行比较分析 组织如何识别所需员工的特点和技能 提高员工的技能 如何聘用和留住新员工 4 4 1 4员工的能力 实施指南 组织应当确保其战略规划和发展方向所需人员的能力 通过对组织当前和未来的能力需求与员工现有的能力的比较分析 以了解组织为实现战略规划与发展方向所需员工 并识别所需员工的特点和技能 提高员工的技能 聘用和留住新员工 72 4 4 2财务资源 组织如何确定资金需求 保证资金供给 如何实施资金预算管理 资金的利用和周转 将资金的实际使用情况与计划相比较 及时采取必要的措施 适时调整 4 4 2财务资源 实施指南 组织应当根据战略规划和发展方向确定资金需求 保障资金供给 提高资金周转率 组织应当制定严密科学的财务管理制度 实施财务预算管理 将资金的实际使用情况与计划相比较 及时采取必要的措施 适当时进行调整 73 4 4 3基础设施 在考虑组织自身和相关方需求和期望的同时 组织如何确定和提供所必须的基础设施 包括 根据组织过程管理的要求提供基础设施 制定并实施基础设施的预防性和故障性维护保养制度 制定和实施更新改造计划 不断提高基础设施的技术水平 预测和处置因基础设施而引起的环境和职业健康安全问题 74 4 4 3基础设施实施指南 组织应当根据组织自身和相关方的需求和期望 确定 提供所必须的基础设施 包括 根据组织过程管理的要求提供基础设施 制定并实施基础设施的维修和预防性维护保养制度 制定和实施更新改造计划 不断提高基础设施的技术水平 预测和处置因基础设施而引起的环境和职业健康安全问题 75 4 4 4信息 组织应说明如何识别和开发信息源 组织如何配备获取 传递 分析和发布数据和信息的设施 如何建立和运行信息管理系统 包括软 硬件系统 见4 6 2 4 4 4信息组织应当识别和开发信息源 如市场 顾客 员工 供方和合作伙伴等方面的信息源 组织应当配备获取 传递 分析和发布数据和信息的设施 建立和运行信息管理系统 包括软 硬件系统 如办公自动化系统 OA 企业资源规划系统 ERP 顾客关系管理系统 CRM 产品数据管理系统 PDM 等 76 4 4 5技术 组织如何对其拥有的技术进行评估 并与同行先进水平进行比较分析 为制定战略提供充分依据 如何以国际先进技术为目标 积极开发 引进和采用适用的先进技术和先进标准 提高组织的技术创新能力 如何制定技术开发与改造的目标和计划 论证方案 落实增强技术先进性 实用性所采取的措施 77 4 4 5技术实施指南 组织应当对其拥有的产品和技术进行评价 与同行先进水平进行比较分析 为制定战略提供充分依据 为增强顾客满意提供技术保障 组织应当以国际先进技术为目标 积极开发 引进和采用适用的先进技术和先进标准 提高组织的技术改进和创新的能力 还应当制定技术开发与改造的目标和计划 进行技术经济论证和可行性分析 落实为增强技术先进性 实用性所采取的措施 78 4 4 6相关方关系 组织如何建立与其战略实施相适应的相关方关系 特别注重与供方和合作伙伴建立良好的合作关系 推动和促进双向交流 共同提高过程的有效性和效率 79 4 4 6相关方关系实施指南 组织应当建立与战略规划与发展方向相适应的相关方关系 尤其注重与供方和合作伙伴建立良好的战略伙伴合作关系 推动和促进双向交流 共同提高过程的有效性和效率 达到双赢的目的 对于多数组织而言 为实现生产率 利润和整体业务成功的目标 供应链管理愈益重要 当组织重新评估其核心能力时 对供方和合作伙伴的战略关注日益增加 供应链管理旨在通过帮助供方和合作伙伴改进绩效 进而改进组织的绩效 供应链管理可包括这样的供方选择过程 以减少供方总数量 增加长期合作伙伴 80 4 5过程管理 本条款用于评价组织过程管理的主要方面 组织的过程分为价值创造过程和支持过程 4 5 1价值创造过程组织如何确定和管理为顾客创造价值 并取得经营成功 与业务增长和与实现组织增殖的主要过程 4 5 2支持过程组织如何确定和管理为价值创造过程提供支持的过程 81 设计过程 确定过程及其要求 融入变化的顾客要求 新技术和关键绩效要求 进行过程设计 过程试运行 需要重新设计 No 实施和改进过程 Yes 运用统计技术 控制关键过程 测量关键绩效指标 监视 调整过程和控制整体成本 系统地评价和改进过程 使之与战略规划和发展方向相适应 在各部门和过程分享改进成果 标准内容的系统理解 过程管理 类目 对上述方法进行评价 改进 创新和分享 使之与战略规划和发展方向相适应 82 过程 过程链与过程网络 83 价值创造过程与支持过程 84 4 5过程管理 实施指南 过程管理涵盖了所有部门的主要过程 其目的在于确保组织战略目标和战略规划的落实 过程管理应具有适应内外环境和因素变化的敏捷性 即当组织战略和市场变化时能够快速反应 如 当一种产品转向另一种产品时 过程管理应当确保快速地适应这种变化 组织应当基于PDCA对过程实施管理 从识别过程开始 确定对过程的要求 依据过程要求进行过程设计 有效和高效地实施过程 对过程进行持续改进和创新并共享成果 组织的过程分为价值创造过程和支持过程 85 4 5 1价值创造过程 实施指南 价值创造过程是指为组织的顾客和组织的经营创造收益的过程 这些过程是组织运营最重要的过程 多数员工介入这些过程 通过这些过程产生组织的产品 服务 并给组织的股东和其他主要相关方带来实际的经营结果 组织应当确定和管理为顾客创造价值 并取得经营成功 业务增长和实现组织增值的主要过程 86 4 5 1 1价值创造过程的识别组织如何识别并确定主要产品 服务及经营全过程的价值创造过程 分析这些过程对赢利能力和组织取得成功的贡献 4 5 1 2价值创造过程要求的确定组织如何确定价值创造过程的要求 确保这些要求清晰并可测量 必要时在全部要求中确定主要要求 4 5 1 3价值创造过程的设计组织设计的价值创造过程如何