庆豪塑料公司ERP系统二次开发规划设计.doc

辽 宁 工 业 大 学ERP原理与应用课程设计（论文）题目： 庆豪塑料公司ERP系统二次开发规划设计 学 院： 专业班级： 学 号： 学生姓名： 指导教师： 教师职称： 起止时间： 2011-7-11至2011-7-15课程设计（论文）任务及评语学 院： 教研室：学 号学生姓名专业班级课程设计（论 文）题 目庆豪塑料公司ERP系统分析课程设计（论文）任务（一） 绪论1. 公司简介（二） 庆豪公司现有ERP系统分析1. 采购子系统分析2. 业务流程问题 3. 人员培训（三） 系统二次开发1. 采购子系统二次开发2. 业务流程重组3. 员工培训（四） 总结（五） 参考文献指导教师评语及成绩成绩： 指导教师签字： 年 月 日辽 宁 工 学 院 课 程 设 计 说 明 书（论 文）目录第一章 绪论11.1公司简介1第二章 庆豪塑料公司现有ERP系统分析22.1采购子系统22.2业务流程问题22.3人员培训3第三章 系统二次开发43.1采购子系统二次开发43.2公司业务流程重组53.3员工培训53.3.1培训方案53.3.2培训注意问题63.3.3培训后进行绩效考核7第四章 结论8参考文献：9第一章 绪论1.1公司简介上海庆豪塑料托盘制造有限公司(原上海日豪塑料制品有限公司)是塑料托盘及物流容器的专业制造商，全国最大塑料制品企业百强之一，近几年连续被主管部门评为发展速度最快的先进企业。公司始创于1983年，至今已有20多年的塑料制品加工经验。 庆豪公司以市场需求为导向，科技开发为动力，凭着优良的技术及诚信的理念，依托欧洲和日本著名的物流仓储设备制造商，不断从国外引进新技术、新观念，依靠科技进步，将科学的管理模式与先进的营销理念相结合，将科技成果转化为生产力，发挥团队综合优势，以高技术含量、高质量品位为标准，将品种齐全价格低廉的特色产品不断推向国内外市场。 公司于2001年就陆续开发了适合立体库、输送线及钢塑结合、阻燃型、防静电等特殊用途的塑料托盘，广泛运用于汽车、电子、机械制造、商业物流配送、图书音像配送、烟草配送等仓储物流领域。并远销欧洲、北美、日本、澳大利亚、台湾等20多个国家和地区，得到同行业和用户普遍的肯定与支持。随着信息技术的高速发展， 企业掀起了实施ERP的热潮。虽然ERP系统的实施给许多企业带来了新的活力和竞争力，但在这些企业实施ERP的过程中还存在许多问题，有的甚至相当严重，直接影响企业的经济效益和市场竞争力。其中庆豪公司就是一个鲜明的例子。分析庆豪公司ERP应用过程中所出现的问题，针对各种不同的问题需要制定各种不同方案。对ERP系统的二次开发更有利于庆豪公司在同行业中的竞争优势。第二章 庆豪塑料公司现有ERP系统分析ERP（Enterprise Resource Planning）企业资源计划系统，是指建立在信息技术基础上， 以系统化的管理思想， 为企业决策层及员工提供决策运行手段的管理平台。系统集信息技术与先进的管理思想于一身，成为现代企业的运行模式，反映时代对企业合理调配资源， 最大化地创造社会对富的要求，成为企业在信息时代生存、发展的基石。ERP系统进入企业是必然，但在具体实施中，由于系统的庞大和技术的复杂，它的引进需要一个习惯、适应过程。ERP作为一种企业管理系统，它应该具有两方面的特征：首先，ERP是一种集企业管理和信息管理技术为一体的企业信息系统，能够全面记录企业生产经营活动中的各种业务流程操作，并及时向管理层面提供有效的决策支持；第二，ERP系统是一种功能非常全面、强大的软件包解决方案，通过共享的信息和数据流整合企业的流程。它试图将企业内所有部门和功能整合在一个单一的计算机系统中，并满足各部门的特定需求。本课题在庆豪公司的大力支持下，对庆豪公司进行了调查，大量有效数据。从此次调查报告的数据分析可以看出，庆豪公司的经济发展水平比较高，已经完成了ERP系统实施，但是在ERP系统运作的时候又存在很多问题。本论文针对以下几个模块进行问题分析。2.1采购子系统庆豪公司已经实施的ERP采购子系统在总体上虽然可以运行，但是该子系统的细节问题仍然存在。采购是企业运作的第一步，与其他各模块也是联系最大的再运作过程中，并未能够实现所有功能。采购作业计划下达后与客户互动不及时，原材料入库后库存子系统无法正常录入数据。2.2业务流程问题企业引入ERP管理系统都会不同程度地涉及到业务流程重组问题。一方面，由于企业具体业务的多样性，企业原有的业务流程可能存在着不同于ERP系统流程的特点（或本身在合理性上就有问题），引入ERP管理系统的同时就是双方业务流程相互融合的过程或者是改进的过程；另一方面，信息处理的自动化可能使原有的业务流程产生新的瓶颈或某些流程显得繁琐，这就要求对原有的业务流程做进一步的精简或改进。庆豪公司实施ERP系统的同时未能及时的对其业务流程重组，造成ERP系统未能很好的发挥其应该有的作用。因此，业务流程重组是势在必行的。进行业务流程重组的同时，公司的部门、人员、岗位和工作等等，都需要进行调整。所以公司在业务流程重组的同时一定要做好公司员工和领导的思想工作，否则会事的其反不仅不会改善企业的业务流程增加效益，有可能使公司业绩回落面临危机。2.3人员培训在庆豪塑料有限公司中，企业缺乏ERP专业人才。ERP的实施需要各种人才:管理方面、技术方面、咨询方面等，而这些人才都是在具体的实施操作过程中培养出来的，由于ERP实施的长期性和ERP在庆豪塑料有限公司的起步较晚，目前庆豪塑料有限公司缺乏大量的ERP人才。ERP系统经过二次开发技术人员原有的技术知识已经不再适用于现在的系统，对员工的技术培训是ERP二次开发的重要环节。对员工ERP技术知识培训业是增强公司竞争力的重要手段。第三章 系统二次开发ERP实施过程中，多少的二次开发量才算合理，不同的企业不尽相同，但必须把握好二次开发的原则：这个原则与当初企业为什么要实施ERP系统是一样的，希望通过实施ERP系统提升企业的管理水平，优化企业的流程，而不是仅仅提高某部门或某员工的某功能的工作效率；提高员工的工作效率固然重要，但任何东西都有取舍，不是任何可以提升员工的工作效率的开发都要去做，当此工作效率的提升反而会影响业务流程的稳定性，坚决不做；如果此开发的工作效率提升，并未对业务流程以及管理水平有帮忙，尽量少做。明确ERP二次开发的目的以及原则后，需要对二次开发进行规。对所需要的开发进行规划后，确认开发的先后顺序，并明确不同子系统开发的侧重点后，对具体的流程开发时，要有所取舍。对于某个业务部门来说，他们的需求都是基于其工作现场而提出，无论是二次开发还是ERP实施，都是为了提升企业的管理水平，对业务流程进行优化，但很多最终用户提出的需求，只是基于其功能点，而不会考虑对整个业务流程的影响，更谈不上对管理的提升。例如，很多批量下达采购订单，批量关闭采购订单这样的功能，单从系统来说，的确可以提升采购员的工作效率，但从业务流程的角度来考虑，系统关闭任务时是为了检查作业的相关信息是否无效，如果批量关闭，用户根本就不会去逐个检查，这样功能实施批量关闭了，但这个业务的控制点却减弱了，反而不利于整个业务流程的控制。这样看似提升最终用户的开发而对业务流程无利的，要慎重，必须站在业务流程的高度去考虑，有所取舍，要问，到底此开发，对提升企业管理是否有帮助。庆豪公司实施的ERP系统在一定程度上适应公司的要求，但是针对细节上的不足公司还需要自行的根据需求进行二次开发。3.1采购子系统二次开发庆豪公司实施的ERP系统中的采购管理子系统。其具体应用时应实现以下功能：这是采购管理子系统中最重要的模块，与库存管理子系统有较大联系，实现了对采购流程的跟踪管理，包括采购申请、制订采购计划、采购单管理，收货、退货管理等功能。根据各种请购信息，制订采购计划，通过询比议价选择最优供应商，然后生成采购单，通过发单作业将采购单实际发出。采购单管理包括维护和修改采购单、查询各种采种采购单的执行状态等。 3.2公司业务流程重组业务流程重组BPR(Business Process Reengineering)是90年代得到迅速发展并被广泛实施的一种新的管理思想.它是对企业业务流程进行根本的再思考和彻底再设计,以显著提高企业快速应变市场的能力和效益.由于过程处于管理学的心脏地位,所以BPR与并行工程、敏捷制造一样特别强调过程,即如何将企业的各部门、各环节通过过程的重建组成一个有机的整体,使之成为一个具有共同目标的系统,实现资源共享以及各部门之间的高度协调,而非信息技术本身.信息技术是BPR中必不可少的助推器.借助于信息技术,可以对目前不合理的业务流程进行改造,而非简单地把旧的流程自动化.“客户机/服务器”分布式计算环境为信息技术提供了美好的发展前景,也为实施BPR提供了技术支持.因此,在目前开发和实施CIMS过程中,必须将业务流程改造和相应的信息技术如MRPII结合起来,实施CIMS才能真正取得显著的、突破性的效益。庆豪塑料公司的业务流程状况是由采购部门采购原材料。购进的原材料交由库存管理部门管理并对相应的数据进行修改。将采购发生现金业务交由财务部门，财务部门按照采购单交付采购费用。生产本门按照生产需要填制领料单交给库存管理本门审核，并提取原材料。生产部门将产成品交给成品库部门管理。产成品由销售本门负责销售。对业务流程的重组就是对其原有的流程重新规划，详细分析增加不足的内容，减少冗余内容。一般情况下都应遵循以下过程：(1) 系统调研,了解现有的业务流程;(2) 组建重建队伍;(3) 选择需要重建的业务流程;(4) 设计新的业务流程;(5) 结合企业需求和企业目标,对新的业务流程进行仿真或评价;(6) 实施修正.3.3员工培训ERP作为一种现代企业管理思想和方法,被大力推广和应用,使其迅速转化为现实生产力,这是世界各国企业所共同追求的目标。但是在企业信息化的案例中,存在着ERP实施成功率较低的问题,据统计,目前企业ERP实施成功率不到30%,这使很多企业不得不对投资ERP项目的价值进行重新思考。ERP项目实施成功率较低的原因是多方面的,其中,没有重视ERP项目培训就急于实施是其中的重要原因之一。用友公司副总裁章培林认为,企业实施ERP是对传统管理方式的一种深刻变革,而任何的变革都会改变企业原有的想法和做法,引起企业工作方式和思维方式的改变。如果对这一切没有足够的认识,那么在ERP实施过程中面临种种阻力时就会踌躇不前,ERP实施也就举步维艰,而ERP培训正是改变人们传统观念的重要手段和有效方式。实践证明,ERP项目的培训管理意义重大。3.3.1培训方案庆豪公司二次开发的ERP系统已经异于原来的系统，因此，公司应对员工进行具体的培训和选拔。根据公司开发后的系统制定合理员工培训方案，抓住管理培训的重点。具体应从以下几方面考虑：（1）企业领导者应高度重视。（2）明确培训内容。（3）明确培训方法。（4）制定并严格执行培训制度。（5）制定科学周密的ERP培训计划3.3.2培训注意问题为了提高ERP项目培训的效果,应在培训的各环节分别注意以下几方面问题：（1）培训前做好宣传工作 在ERP项目培训实施前,通过大力宣传加强员工对企业信息化的认识,一方面让员工认识到企业实施ERP的必然趋势,另一方面让员工知道实施ERP给企业和个人带来的效益和效率的提升,促使他们积极主动地接受项目培训。 （2）培训中侧重激励 激励是保证培训效果的重要措施,为了调动企业职员学习的积极性,培训中可采取以下激励措：A树立学习榜样 榜样的力量是无穷的,对培训中学习态度积极,培训内容掌握良好等的职员及时表扬,并通过交流学习经验、心得等方式,加强职员对ERP有用性的认识,形成对ERP培训的良好预期,最终激发职员学习的热情。 B区别培训 为了加强员工对ERP易用性的认知,应该对他们实行有针对性的培训,尽量保证培训内容在他们能够接受的范围之内,消除他们对新技术的恐惧心理和回避的态度。特别是IT技能差的员工更应该采取互动式、体验式的多种培训方式,不能仅仅依靠集中授课式的培训。 C竞争激励 企业对ERP培训效果好的部门和个人要经常性予以鼓励和宣传,引导员工形成良性竞争,促进员工积极思考如何通过掌握新技能提高自已的能力,如何在ERP实施过程中提升个人形象等问题,在企业中形成你追我赶的学习、工作气氛。3.3.3培训后进行绩效考核绩效考核是指对员工在一定阶段或周期内所产生的工作结果及工作过程中的行为表现,通过某种方式方法进行评估以反映出该员工在某阶段实际工作绩效的活动。培训作为实施ERP的重要前提,必须保证培训的效果,而绩效考核对培训的积极意义在于:通过考核指标的设定为员工指明ERP学习的方向,用目标来引导员工日常学习行为,并激发员工潜力;通过对员工学习成绩即目标完成情况的统计分析和评估,及时给予员工培训绩效方面的反馈和评价,通过奖罚建立一个奖优罚劣的学习氛围;绩效考核成绩为员工的绩效工资、各种奖金的确定,职位的升级和调动都提供了最基本的依据,从而引起员工心理上的足够重视并且意识到使用ERP带来的切实利益。 培训作为一种让企业人员接受后天学习机会的再教育行为,应当是培训双方达成双赢效果的。目前的企业都在创建一种优秀的企业文化,倡导建立“学习型组织”, 企业要想保证ERP项目的有效实施,必须抓好ERP项目培训管理,在企业内部营造一种浓厚的学习氛围和有效机制,从而加快企业信息化进程,促进企业管理创新。第四章 结论ERP的成功实施确实能使企业在合理配置资源、提高效率和管理水平方面得到长足进步，并因此而获得可持续发展动力，在竞争中获得先机。但是，ERP毕竟只是工具而不是什么仙丹，不可能在实施了ERP 之后马上产生翻天覆地的变化，也不可能一劳