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如何建立公司的绩效管理体系 1 第部分管理认知 1 2 员工心目中的领导 专业公司的企业调查结果表明 无论在哪里或在什么时候进行调查 也无论什么职业 60 至75 的员工认为工作中最糟糕和最大压力来自于他们的直接上司 专业公司提出 在美国不称职的经营管理者的基本比率占到60 至75 中国人估计过去10年里至少80 的高级主管是失败的 3 员工心目中的领导 专业公司对一家航空公司进行调查时发现 不称职的管理者占到50 报告显示 最普遍的两类抱怨是 管理者不愿履行权威 20 不愿面对问题和冲突 缺乏自信 管理者甚至欺压下属 60 例如 严密监控 让员工没有喘息机会 视下属为蠢人 4 中层管理者自我评估 领导能力 创新能力 解决问题技能 组织技能 优先主次能力 团队合作 主动性 X职位素质要求 情况一 技能大致吻合 情况二 技能偏离大 下一个职位的素质和目前的素质基本吻合 0 1 2 3 4 低 高 低 高 下一个职位的素质和目前的素质差距大 合格 不合格 评价标准 在所有技能中 如果其中有两项比下一个岗位要求的技能水平低2分以上 或者有三项比要求的技能水平低1分以上 即不合格 5 管人理事 业绩效率 6 高绩效企业的特征 文化与团队精神 鼓励创新 并能够有效管理创新 自动自发 员工主动承担责任 自发追求高绩效 洞察变化和机遇 能迅速做出反应 清晰界定成功 或高绩效 的定义 教练技术在企业的运用 客户导向 目标导向 卓越领导 有效创新 沟通合作 流程是提高效率的基础 流程合理 激励与约束相统一 有效激励 7 7 纯净水配送流程 优化之前 客户 接线员 调度员 送水员 付款 8 8 关键绩效指标定义 流程优化之前 9 9 企业绩效车辆利用效率低送水差错率高送水及时性差客户满意度低 员工绩效职位承担了不合适的绩效指标同一绩效指标由不同职位负责 出现问题时 相互之间扯皮推诿绩效考核的结果存在很大的争议 存在的问题 10 10 纯净水配送流程 优化之后 客户 接线员 送水员 业务员 客户开发 CRM中央数据库 11 11 关键绩效指标定义 流程优化之后 12 12 13 原来接线员16名 调度员3名 业务员20名 送水员65名 现在接线员3名 调度员取消 业务员18名 送水员65名 人工成本降低比较 成果接线员减少13名 调度员减少3名 业务员减少2名 送水员保持合计 减少人员18名 人均月薪2500元 月降低人工成本45000元 全年540000元 年度招聘计划审批流程 13 改善成本结构 业务流程优化或再造是主要途径之一执行力的提升 应积极采用信息技术并在优化业务流程的基础上进行 企业中信息技术的应用必须以业务流程的优化为前提 优化的业务流程必须有相应的管理手段保障 绩效管理 绩效管理必须着眼于业务能力 提高效率 降低成本和执行力的提升 要起到战略指挥棒的作用 结论 14 14 职业等级体系是职业发展体系 全面薪酬体系的重要基础 15 职业等级体系 15 16 绩效教练的架构 16 第部分目标绩效管理 2 17 经营目标 企业战略 业务流程 HRDS 组织架构部门职责 绩效管理 胜任素质 职位描述 薪酬及激励机制 人员配置 人力资源培训与发展 人力资源管理信息系统 个人行为 组织行为 技术支持 人力资源管理框架 18 二 奥巴马2011 2015战略规划SWOT分析及战略选择 19 二 奥巴马2011 2015战略规划SWOT分析及战略选择 20 三 奥巴马2011 2015战略目标与财务指标 21 达成共识企业重点与总体目标 奖励与认可立足于有意义的工作与奖励 提高能力通过反馈与学习 设定目标 绩效评估 奖励认可 反馈指导 持续的绩效指导与帮助 绩效管理四大基石 明确要求针对个人及团队贡献 22 目标举例目标来源目标障碍行动方法 23 聪明的目标 S 具体M 可衡量A 达成共识R 可实现T 时间限制 根据我的责任 公司 部门目标 内部客户的要求和期望 我的具体行动 使用何种标准衡量我的成绩 成本 数量 质量 时限与上司确认后是合适的我是否有必要的资源 技能和支持 是否有一定的挑战性 实现目标的期限 控制点 里程碑 24 目标是否非常具体 是否提出了明确的期望 员工应采取何种行动 目标中是否包含 动作 动词 例如 增加 减少 取消 发展 等等 将产生何种结果 可否衡量目标的成本 数量 质量或时限 这样易于确定是否实现了目标 目标能否定量 例如 日期 费用 或目标能否定质 例如 正式批准 工作成果使其它员工或客户满意 具体 可衡量 25 目标是否为相关各方所认可 确认目标符合下述人员的利益 得益于工作结果的人拥有共同目标的其他人依赖于其资源或工作结果实现目标的人需要告知目标及目标对其工作潜在影响的人 获得认可 26 可实现 目标可以实现吗 哪些资源是必需的 可以提供的 员工是否有必需的决策权和行动权 已作了何种假定 例如 关于不可控变数 实现目标需付出努力吗 当然 27 是否遵照既定的时间表 除正在进行的业绩讨论外 是否需为审核讨论和 或报告单独制定时间表 在何时间点和里程碑检查工作进展比较合理 时限 28 SMART原则 SpecificMeasurableAlignedRealisticTimed 具体可衡量一致性現實的時限 要做什么 何时做 如何做 做到什么程度 产生什么影响 根据我的责任 公司 部门目标 客户要求与期望 具体行动是什么 使用什么标准来衡量 成本数量质量时限 与上司确认后是合适的 一致性还表现在公司目标 部门目标 个人目标是连贯的 朝着总目标协调一致 是否可实现是否有挑战性 我是否有足够的资源 技能和支持 实现目标的期限 控制点 阶段性标志 里程碑 29 现职责 目标 衡量标准 障碍 具体行动 指标 经营目标 聪明目标 制定方法 30 示例1 聪明的目标 31 示例 员工XX的个人绩效目标 32 达成共识企业重点与总体目标 奖励与认可立足于有意义的工作与奖励 提高能力通过反馈与学习 设定目标 绩效评估 奖励认可 反馈指导 持续的绩效指导与帮助 绩效管理四大基石 明确要求针对个人及团队贡献 33 影响员工绩效不佳的的原因 员工不知道对其绩效的要求和期望是什么员工不知道自己的绩效不佳员工不知道为何要这样做员工看到其他人做的不好未有负面结果员工自己做的好亦未有正面结果员工自己做得好反而有负面结果员工不知道做不好会有什么负面结果员工不相信如果做不好的话 负面结果会发生在他身上员工缺乏这种技能员工因个人私事员工因其它自身无法控制的因素 34 反馈经理与员工间针对员工的绩效的双向沟通 即让他知道自己做得如何指导通过提供支持 建议 帮助员工取得最优异的绩效和发挥最大的价值帮助员工在日常和长期的履职方面 能够更加独立 就是告诉你 你的优点是什么你的增长点是什么 就是帮助你发现 如何发展自身及提高绩效 35 不提出反馈意见就是剥夺他人的发展机会 我们所见过的大多数人都从来没有得到过别人诚实的评价 原因很简单 对于评估者来说 诚实是需要勇气的 36 反馈的类型 积极型消极型改进型无反馈 37 改进型反馈 例子 你似乎难于及时完成每周报表 行为 例如 上周五 我没能在五点之前收到报表 这已是四周内的第三次延误了 具体例子 因而 我无法在周一之前向管理层递交报告 结果 38 积极型反馈 例子 你的报告做得非常好 行为 星期五上午我收到了你的报告 其中月度销售数据报告所用的格式非常清楚 是我至今为止所见最清楚的 具体例子 我刚从管理层那里听说他们准备在全公司范围内使用这个格式 结果 谢谢 39 反馈是礼物 人人都喜欢得到反馈 但很少有人愿意提供反馈有效的反馈双向式交流任何人觉得有必要的时候经常的及时的具体的 40 主观判断老张太固执 刘臣有问题 王刚很出色 客观观察新产品开发成员交流意见时 老张六次打断讨论并指责他人的错误 刘臣不能很好地介绍主要客户的情况 而且开会时提不出任何建议 王刚最近完成的报告内容准确 支持资料充分并且上交及时 III 5 观察与判断 41 观察能为人看到或听到的各种举动 根据行为得出的反馈具备可行性 判断在没有获得进一步行为信息的情况下难以得到证实的主观结论 根据主观判断得出的反馈不具备可行性 42 练习 错过的提供反馈的机会 你何时错过了提供反馈的机会 回想过去的三天想象一下 当时你应该说什么场景行动结果重要性 43 指导 绩效与生产力得到改进 员工发展 学习能力得到提高 关系得到改善 工作场所的生活质量得到改善 主管们有更多的时间 更富创造性的见地 更好地运用人力 技能与信息来源 更为迅速 有效的应急措施 更大的灵活性与适应性 指导的益处 44 营造指导氛围 针对员工的问题达成共识 共同找出解决方案和计划行动 不断跟踪 对改进的行为 表现予以认可 有效指导程序 询问员工解决方案适当提供自己意见具体传授解决方案共同形成行动计划 项目总结定期例会KPI会议工作日志 45 导致经理指导员工行为失败的做法 没有真正投入 只是跟他谈谈没有对特定问题给予回应 只谈笼统问题将重点放在态度而非表现上假设员工了解问题的存在不进行跟踪以确保员工已经采取所答应的行动当员工改正其问题后 不及时给予认同或赞扬 46 达成共识企业重点与总体目标 奖励与认可立足于有意义的工作与奖励 提高能力通过反馈与学习 设定目标 绩效评估 奖励认可 反馈指导 持续的绩效指导与帮助 绩效管理四大基石 明确要求针对个人及团队贡献 47 绩效考核如不能改善绩效 就是浪费时间和金钱 实现企业的战略目标 正面的业绩导向取代负面的人际导向 提练与提升企业的核心竞争能力 提高员工个人绩效 促进员工发展 AddYourText 实现人力资源管理的其他内容提供依据 节约管理者成本重新梳理业务流程 绩效评估的作用 48 绩效评估的方法 49 50 51 52 情景 是 小王的祖母前一天晚上病逝了 目标 是 为了第二天把一批货物完整 准时的运到客户那里 行动 是 小王置家里的事于不顾 准时出现在办公室 提前1小时把货物发出去了 结果 是 客户及时收到了货物没有损伤公司的信誉 53 业绩目标可以事先进一步定义 100分 10分 5分 4分 绩效评估等级 54 有主要的目标没有达到 主要的目标达到 1 2项目标衡量标准 完成时间略有欠缺 达到全部目标 其中一部分目标超出衡量标准 并达到了另外目标 对于公司 部门有较大贡献 YourText YourText 2003 2004 达到全部目标 衡量标准和完成时间 超出多项目标 明显做出优异成就 或伴随突破性衡量标准 整个效绩表现对于公司 部门的成功十分重要 是业务和行为两方面的楷模 等级定义 55 百分制 定量指标 ClicktoaddTitle ClicktoaddTitle ClicktoaddTitle ClicktoaddTitle 56 百分制 定性指标 57 五分制 工作业绩 5 大幅度超出期望 超越目标 完成105 以上 含105 4 超出期望 超越目标 完成105 以下至100 以上 3 达到期望 完成目标 完成100 2 达到大部分期望 完成大部分目标 完成80 以上 1 未达到期望 未完成目标 完成80 以下 58 五分制 核心能力 5 能够对他人进行该核心能力的培训 4 核心能力得到充分发展 具有表帅作用 3 通常能够有效地运用该项核心能力 但还有待进一步发展 2 了解该项核心能力并知道如何加以运用 但尚未持续表现出该项核心能力 1 没有机会或条件表现出该项核心能力 59 自然分布 强制分布 有弹性的强制分布 一定要找出 1分 和 末位淘汰 吗 AddYourText AddYourText AddYourText AddYourText 绩效结果的运用 60 有些人认为 把我们员工底部的10 清除出去是残酷或者野蛮的行径 事情并非如此 而且恰恰相反 在我看来 让一个人待在一个他不能成长和进步的环境里才是真正野蛮的行径或者 假慈悲 先让一个人等着 什么也不说 直到最后出了事 实在不行了 不得不说了 这时候才告诉人家 你走吧 这地方不适合你 而此时他的工作选择机会已经很有限了 而且还要供养孩子上学 还要支付大额的住房按揭贷款 这才是真正的残酷 61 达成共识企业重点与总体目标 奖励与认可立足于有意义的工作与奖励 提高能力通过反馈与学习 设定目标 绩效评估 奖励认可 反馈指导 持续的绩效指导与帮助 绩效管理四大基石 明确要求针对个人及团队贡献 62 63 XYZ员工群体类别的划分 确定针对以下四类员工群体设计不同的浮动奖金计划 高层管理类 销售类 行政支持类 技术类 64 高层管理类全年现金总收入构成 70 30 固定收入 基本工资津贴 浮动奖金 公司层面绩效指标 人均利润增长率销售额 部门层面绩效指标 浮动比例 浮动比例 发放频率 发放频率 15 部门绩效目标 年度发放 定位市场50分位值 年度发放 与绩效考核挂钩 15 65 100 目标完成 XYZ的公司层面业绩的奖金矩阵 80 80 80 75 70 60 95 95 90 80 72 5 65 120 115 110 75 70 125 120