公司企业管理部个人工作总结.doc

公司企业管理部个人工作总结 2018年，本人年初继续参加了集团高级管理人才培训班21天，全年其它时间在公司企业管理部上班。一年来，在公司领导的指引和国内外同事的大力支持和帮助下，本人在学习和工作上都取得一定成绩，同时也还存在诸多不足。现报告如下： 一、学习方面 1.本年度完满完成了集团高级管理人才培训班的系统学习，深受启迪，并提炼出“心正、思维、实干、学习”八个字作为座右铭，时刻警醒自己。 2.认真学习了十八届三中全会中共中央关于全面深化改革若干重大问题的决定，深受鼓舞，也时时提醒自己要从大局出发、以发展的眼光看待和分析问题。 3.比较深入学习了哈佛商学院克里斯托弗教授的跨境管理、佳能总裁御手洗富士夫先生和伊藤忠商社总裁丹羽宇一郎先生一流公司的价值和大前研一先生的无国界的世界等专著，同时在工作中，注重学习勘探开发主业和提高英语应用水平。 二、工作方面 2018年，企业管理部坚定“一张蓝图干到底”的信心和决心，大力推进“十二五”国际化建设规划的落实，通过取消大区公司、整合国家公司、动态调整海外组织机构、优化技术支持体系，实现了“公司总部-国家公司”两级扁平化管理体制，切实发展了海外项目一体化技术支持模式；通过持续改进公司总部部门职责、公司规章及内控权限指引，基本建立了海外与总部以及总部部门之间权责清晰、各项经营管理有章可循的运作机制；通过KPI指标调整、目标分解以及总部部门绩效与生产经营指标挂钩机制的设计，切实建立了“突出质量和效益”的绩效导向。 （一）管理体制进一步优化 1.撤销了西亚-北非大区公司和俄罗斯-中亚大区公司，至此全面取消了大区公司的管理层级，实现了“公司总部-国家公司”的两级扁平化管理体制。 2.整合俄罗斯中亚大区公司、UDM项目部和萨哈林分公司，成立了俄罗斯国家公司，同时，进一步调整完善了加拿大公司的一体化管理体制，基本实现了“一个国家、一套班子、一套人马管理所在国所有项目”的运营模式。 3.研究提出了调整集团驻外各机构管理体制的建议方案，并报集团批复实施。 4.撤消了公司各海外机构的新项目开发部、公司总部部。局部调整了伊朗公司、安哥拉公司和美国公司的内设机构。新成立了埃及公司、科技管理部以及安哥拉公司、巴西公司、美国公司、哥伦比亚公司北京技术支持组和海外项目北京技术支持综合组。 5.调整巴西公司、加拿大公司、埃及公司和俄罗斯公司按大项目公司进行管理，目前公司共有10个海外机构适用大项目公司权限。 6.调整了温菲尔德公司的业务定位和内部架构，进一步理顺了温菲尔德公司的管理体制和运行机制。 7.研究提出了公司与中石化经济技术研究院成立国际化经营管理研究中心的合作方案，切实保障了公司国际化经营管理“软实力”的研究。 8.研究提出了海外公司董事会事务运行机制改进方案，明确董事会秘书职能和纽带作用，确定法律部为董事会事务归口管理部门，建立董事会事务办理流程，进一步完善了董秘的内部配备机制等。 9.组织完成了公司总部部门职责评审，对公司总部19个部门职责进行全面梳理和调整，重点完善了项目评估管理、科技管理、资产管理和股权管理等工作的职能分工。 （二）运行机制持续改进 1.组织修订完成公司内控制度体系，发布公司内部控制实施细则（2018年版），同时，利用海外人员回国机会，将内部控制实施细则（2018年版）逐一向海外机构做了解读和对接，并通过编制海外机构内控实施指南和直接协助等方式，切实为海外机构加强内控管理提供了支持和服务。 2.组织开展了季度内控测试和年度综合检查，完成公司业务层面所有流程的内控测试，发现内控缺陷*项，监督整改*项。 3.组织制修订公司规章制度21项，公司现行有效规章共125项。组织翻译涉外制度67项。分类海外机构和国际先进油公司成熟规章流程范例525项，切实为海外机构健全制度体系提供了参考和借鉴。 4.建立健全了公司全面风险管理组织体系，研究编制形成公司全面风险管理办法，为公司经营管理活动和海外项目真正落实风险识别、评价和控制奠定了基础。 5.组织修订发布了公司机构绩效考核管理办法，海外机构KPI指标及权重实现一项一策，总部部门绩效与公司KPI全面挂钩，各项KPI指标和加减分指标的监管主体清晰明确。 6.组织完成公司2018年KPI指标分配、责任书签订、年度考核以及专项奖励评审。2018年共考核25个责任主体，其中A级6个、B15级个、C级4个、D级0个，评出先进单位5个，评出专奖8个。 （三）其他工作高效有序推进 1. 组织开展了集团公司现代化管理创新成果奖的申报，共五项成果获得集团公司管理现代化创新成果奖，分别是：西非公司提交的国际油公司接管整合与发展的创新实践，获一等奖；企业管理部提交的海外石油勘探开发业务国际化管理体制的创建与应用，获一等奖；哥伦比亚公司提交的海外油气综合供应链管理体系的构建与实践，获二等奖；工程部提交的海外钻井工程管理体系文本化建设与应用，获三等奖；发展计划部提交的海外油气项目动态经济评价管理体系的建设与应用，获三等奖。 2. 研究提出了国际油气合作管理指南编制方案，并由耀仓董事长亲自召开了启动会议。方案明确了指南编制目的、纲目、组织保障、职责分工和时间计划。这项工作将为公司实施反向改造和加快提升国际化经营管理水平具有深远意义。 3. 根据集团公司的统一部署，启动了公司八项资源优化重点工作，分别是：海外油气勘探开发“十二五”发展规划优化、海外油气资产结构优化、海外投资经营风险管控优化、海外机构差别化管理优化、人力资源结构及配置优化、HSSE管理优化、海外项目财税结构优化和海