现场管理和改善培训教材PPT课件.ppt

现场管理与改善 2020 3 18 1 Page 2 课程安排 第一讲现场管理概述第二讲精益现场的三大基石第三讲质量 成本和交期的管理第四讲现场4M管理第五讲目视化及看板管理第六讲解决问题与现场改善 2020 3 18 Page 3 第一讲现场管理概述 抢占竞争的制高点 现场精益并不遥远 努力构筑精益现场精益现场的六大风貌现场管理的目标 QCD现场管理的基本职能现场管理的三大任务现场管理的基本方法现场屋 本节提要 2020 3 18 Page 4 现场是实际发生活动的场所 形成质量的载体 实现客户附加值的活动 企业赚取利润关键环节全球化竞争的焦点 品质 开发 人才抢占现场制高点的意义 现场有太大的改善空间 抢占竞争的制高点 现场 2020 3 18 Page 5 精益并不遥远 努力构筑精益现场 今井正明只要我们坚持5S 坚持做现场日常的改善 我们就离精益及JIT不远了 今天的课程 就是引导学员如何在我们熟悉的工作现场 开启我们的心灵之窗 运用我们的智慧 创建卓越的精益现场 在实现公司价值的同时 也实现我们的个人价值 2020 3 18 Page 6 精益现场的六大风貌 一流卓越的现场 厂房车间干净整齐 井然有序 机器零故障 运转正常 员工士气旺盛 有条不紊地工作 生产线在制品库存数量最少 看不到不良返工和浪费 优良的目视化效果 一切情况尽收眼底 2020 3 18 Page 7 现场管理 质量 交期 成本 程 支 持 流 程 流 营 运 利润 现场管理的目标 QCD 所有的人员都应对QCD负责 2020 3 18 Page 8 现场管理的基本职能 维持 是指从事于保持现有的技术 管理及作业标准的活动 以及支持这些标准所需的训练和纪律 改进 则是以改进现有标准为目标的活动 2020 3 18 Page 9 现场管理的三大任务 完成任务 QCD 改善收益 培育人才 案例分享 日产的现场管理 2020 3 18 Page 10 班组长一日工作全貌 2020 3 18 Page 11 现场管理的基本方法 PDCA 计划实施检查处理 2020 3 18 Page 12 第二讲精益现场三大基石 标准作业彻底的5S消除浪费 现场屋 2020 3 18 Page 13 重温5S 整理 整顿 清扫 清洁 素养 将物品区分为 需用和不需用 移除不用的 对现场留下的需用品进行定置管理 定位摆放 进行标识 方便拿取 对工作场地和设备等进行彻底清扫 做到自己的东西自己弄干净 任何时候任何地点都能坚持整理整顿和清扫 自律 使员工养成保持清洁的习惯 2020 3 18 Page 14 彻底的5S 真正了解5S 5S不仅仅是打扫清洁 5S是工作的基本准则 5S是一项最有效的改善活动 5S的目标 就是消除所有的浪费5S是所有管理的基础 也是构筑精益现场的基础 立即行动 持之以恒 2020 3 18 Page 15 5S推动关联图 首先行动起来没有行动 就没有成果 行动必须与成果紧密结合才能持续发展 想当然地认为无法养成的习惯 更需要大家一起努力 清除非必须物品 清除身边的浪费明确数量 有效标识 创建易于维持的现场创建清洁的现场 创建清爽的心情 切实采取行动 根据行动的结果逐步提高 整理 整顿 清扫 切实遵守既定规则 保持清爽舒适的现场环境 将日常生活中能够身体力行的事情持之以恒 逐渐变成习惯 建立起相应的机制 确取保3S得以维持 被要求去做跟着别人做自主实施逐步实现固化 硬件推进 清洁 软件推进 固化推进 3S 素养 调整行动 固化成果 2020 3 18 Page 16 5S系统构建基本进程 2020 3 18 Page 17 推进5S的三个台阶与境界 学习型组织价值流 有理想有纪律的员工团队合作创造性的工作 干净整齐安全有序的工作现场 5S活动是一个循序渐进 不断深化和提升的过程 物化 人才 文化 2020 3 18 Page 18 5S与其它管理工具的关系 2020 3 18 Page 19 消除浪费 什么是浪费 浪费 uda 指耗用了资源但不创造价值的一切活动 大野耐一列举了七大浪费 2020 3 18 Page 20 A 等待的浪费 B 搬运的浪费 C 不良品的浪费 D 动作的浪费 E 过程不当的浪费F 库存的浪费 G 过量制造的浪费 制造企业的七大浪费 大野耐一 2020 3 18 Page 21 当两个关联要素间未能同步衔接时 所产生的空闲时间以及人力的浪费 等待Waiting 等待上线 调整时间太长 等待加工 下流程正在加工别的产品 等待搬运 2020 3 18 Page 22 超过需求所必须的物料储备 原材料库存在制品库存成品库存 库存Inventory 库存乃万恶之首 掩盖了矛盾和问题 阻碍了改进的动力 2020 3 18 Page 23 不符合精益原则的一切物料搬运活动 多余的 往返重复交叉 路线过长 搬运Conveyance 2020 3 18 Page 24 过早制造过多制造 过量生产Over production 大野将之列为七大浪费之首 过量生产必将造成库存 并掩盖了其他浪费 2020 3 18 Page 25 加工本身的无效劳动和浪费 过程设计不当 多余的过程困难的操作 危险的操作 加工Processing 2020 3 18 Page 26 任何不增加价值的动作 调换 整理 二次搬运 动作Motion 把自己的 动作 变成 工作 工作 促进流程的展开 使动作创造成果 2020 3 18 Page 27 为了满足顾客的要求而对产品或服务进行较验和返工 不良 返工Inspection Rework 2020 3 18 Page 28 作业标准 什么是标准 作业标准是当前最好的完成工作的方法 可靠简单容易操作安全作业标准的基本内容 作业标准八大功效 我们应当如何运用作业标准 2020 3 18 Page 29 作业标准的基本内容 2020 3 18 Page 30 作用1 正确执行操作步骤 完成工作任务的指针 RouteA Clearlylabelanddevelopaspecific markingforallmarketlocations MarketAreaLabel 挂在工作站的正前方 加工包装检查搬运换线 2020 3 18 Page 31 作用2 员工指导及培训的教材 2020 3 18 Page 32 作用3 标准化就是质量预防 克劳士比所谓预防 就是将工作要求及方法事先作出规定 2020 3 18 Page 33 作用4 发现品质异常时用以检讨的尺度 2020 3 18 Page 34 作用5 绩效评估的基准 2020 3 18 Page 35 作用6 是一切管理活动的基础 5S目视化JIT丰田生产方式没有标准化支持的活动是谈不上效率的 更谈不上水平 2020 3 18 Page 36 作用7 容纳员工智慧积累知识的载体 2020 3 18 Page 37 WorldClass世界级 Standardization标准化 abaselineforcontinuousimprovement 不断改进的基准线 ContinuousImprovement不断改进 Change变更 Standardization标准化 Standardization标准化 Improvement改进 Standardization标准化 Standardization标准化 Improvement改进 Improvement改进 作用8 标准化是改进的基线 2020 3 18 Page 38 P D C A 改进 维持 改善 标准化怎样做 SPDCA改善循环 现场管理的两项基本职能 主动提高标准 2020 3 18 Page 39 第三讲质量 成本和交期的管理 品质是成本及交期的基础现场质量控制如何降低制造成本如何确保产品交期 2020 3 18 Page 40 生产中品质管控 生产过程 产品 P 生产效率 Q 质量 C 成本 D 交期 S 安全 M 士气 人 Men 机 Machine 料 Material 环 Environment 法 Method 材料 符合材料规格 无不合格材料 机器 运行稳定 无故障 加工精度足够 环境 对产品 加工的影响充分考虑及控制 人员 作业熟练 人为失误的因素已识别及控制 方法 适合的作业方法 标准化仪器 测量精度 稳定性满足产品检测要求 2020 3 18 Page 41 品质管理 建立起质量的观念 质量第一后流程是客户第一次就把事情做对 2020 3 18 Page 42 现场品质管理的要诀 制定质量计划 QC工程表 包含控制点 检查方式及频率 检查项目及接收准则制订并严格遵守作业标准 充分沟通了解产品的质量要求和接受基准 自觉做好自检 互检发现品质异常及时反馈和解决重视教育训练常用SPDCA改善循环提高质量 S 标准化P 计划D 执行C 查核A 改善 2020 3 18 Page 43 质量报表与数据分析 质量报表的作用 数据是质量改善的生命 没有数据就谈不上改善 要善用数据分析 数据分析的目的有两个评价当前的流程是否在预期的控制范围之内 为质量改善提供线索分析工具推移图 柏拉图 鱼刺图 直方图等 2020 3 18 Page 44 质量不良柱状图 2020 3 18 Page 45 现场品质管理 设变控制 生产活动中经常发生材料变更或工艺变更 在许多工厂会出现 两张皮 的情况 工程部门修改了工艺 制造部门却不知道 结果造成大量返工和浪费设变控制的要点及时发出 工程变更通知书 制造与物料部门及时作出调整重新制作标签 对物料进行标识如果属于永久更改 还要及时更新作业标准 2020 3 18 Page 46 麦肯锡 评价质量等级的方法 质量阶梯 策略 2020 3 18 Page 47 交期管理 影响交期延误的几种原因物料 供应延误 欠料 错料生产出现异常 调度失衡 出勤率下降 设备故障产能不足 临时插单 质量问题 出现大量返工信息情报 2020 3 18 Page 48 交期管理构造灵活高效的进度跟踪反馈系统 进度跟踪的原则及目标及时作好生产记录建立进度跟踪系统 随时了解计划进展出现生产异常及时反馈 并有效作出处理和调整进度跟踪的方法和工具进度控制报表甘特图进度看板进度控制箱 2020 3 18 Page 49 交期管理各职能部门对交期的职责与配合 计划制造采购仓储品质工程 设备营业 2020 3 18 Page 50 现场成本管理 生产成本 人工 材料 制造费用一直接物料成本一隐藏与浪费的物料成本一直接人工成本一浪费的人工成本一制造费用的区分与控制 2020 3 18 Page 51 第四讲现场4M管理 作业员管理物料管理设备管理作业方法管理 2020 3 18 Page 52 人员管理 现场人员管理的目标 设法使员工的注意力转移到工作中来 让他 或协助他完成工作任务 人 是生产运作的主体 人员管理包括以下几个方面 工作指派工作教导学会沟通学会授权适当激励 2020 3 18 Page 53 班组长管理的内容 最重要 人 态度 知识 技能等 我们要通过别人来完成工作 韦尔奇 成功秘密是用对了人 退休前做的最对的一件事用了伊梅尔特 一流班组长 员工为他打拼 二流班组长 员工一起打拼 三流班组长 每天自己打拼 四流班组长 员工找他死拼 2020 3 18 Page 54 第一步 准备 消除新人的紧张情绪 第二步 解说和示范 将工作内容 要点 四周环境逐一说明 待对方大致有印象后 实际操作一遍做示范 第三步 让他做 然后在一旁注意观察 第四步 确认和创新 1 作业是否满足 标准作业书 的要求 2 能否一个人独立工作 3 有无其他偏离各种规定的行为 新人需要耐心指导 OJT 2020 3 18 Page 55 健全的奖惩制度是基础 高明的指示 命令是调动积极性的关键 管理人员在安排部下工作时 不能只是简单地甩下几个指示 命令 要想办法引发部下参与的积极性才是 积极性一旦调动起来 再棘手的难题都能得到圆满的解决 管理人员要做到 1 赋予动机 2 有效培训 3 评价反馈 我要做 制度 要我做 调动每一个人的积极性 2020 3 18 Page 56 u表扬时要注意 1 不漏听 不漏看 不忘记部下取得的成果 2 要及时在众人面前表扬 3 可以借助他人来表扬 4 莫要夸大其实 5 莫要瞒上欺下 6 莫要哗众取宠 褒贬部下要看时机 2020 3 18 Page 57 1 就事论事 切莫言及他人他事 2 批人要留 皮 不往死里整 3 切忌 四 不 u批评时要注意 不听部下解释 揪住就批 有理没理先骂一顿再说 不给挽回机会 一错就批 根本不理会最终结果 不再信任 错一回批一次 以后就不再使用该人 不采取相应的实际处罚 每次都停留在口头上 褒贬部下要看时机 2020 3 18 Page 58 奖励是驱使人们走向共同目的地的原动力之一 奖励优秀的人员 是为了激励全体人员的积极性 处罚是防止某些人偏离既定行进路线的保证 也是为了保证每一个人的行动都符合最低要求 学会与人沟通 沟通应有的心态如何与上级沟通如何与员工沟通如何与部门同事沟通 2020 3 18 Page 59 学会授权 让工作变得轻松起来 授权 把自己的部分工作让他人完成的艺术 充分发挥助手的作用 副组长 统计 领料员 运用原则技巧 知人善用范围适当控制和指导 2020 3 18 Page 60 物料管理 2020 3 18 Page 61 在仓库领料与产品入库时都要与对口人员当面点清数量 无误后双方签名 3 2先来先用不能乱 按材料的制造时期 先进库的先使用 后进库的后使用 有以下优点 1 确保在保质期内使用 2 确定不良对策线索时需用 3 质量改善时需用 领料与入库都要数清楚 2020 3 18 Page 62 材料管理时需注意 1 材料输出送和分配的方向和部位要清楚 2 实施现场材料管理追踪 3 当日不合格品当日清理 4 及时记录耗用材料的数目 5 改善材料保管和作业环境 防止散失和损zxzdg毁 材料去向要清楚 2020 3 18 Page 63 现场物料要标识 是什么 料号 数量 产生日期 用到哪批产品 质量状态 合格 不良 待检 库存上限 2020 3 18 Page 64 代用品和不良品要确认 现场不合格品退回时一定要请质量人员确认OK 方可退回 2020 3 18 Page 65 搬运方式要讲究 搬运作业需要遵循以下一些基本原则 要运用合适的方式和工具注意不要混料和弄错批次防止产品倾倒或损坏运输路线尽量最短 避免往返交叉运输 2020 3 18 Page 66 现场设备管理 管理范围 包括机器设备工具 治具仪器仪表设备管理的核心任务就是要作好机器的维护保养要制定明确的保养标准设备的标识管理 状态 润滑和点检部位 明确责任人 按时保养 及时记录制定预防维修计划 2020 3 18 Page 67 设备自主保全 作业员自主保全的基本工作内容是 清扫润滑紧固清扫就是点检 发现异常 清除污垢 排除隐患 2020 3 18 Page 68 作业方法管理 善用 工程确认表 项目包括人员 培训上岗 服装鞋帽护目镜 准备状态 机器 机器预热了吗 保养状况如何 有无必要的工具和治具 仪器 校验了吗 归零检查材料 材料是否准备好 作业方法 有无WI 操作者是否了解 2020 3 18 Page 69 第五讲 目视化及看板管理 2020 3 18 Page 70 目视化管理 何谓目视化管理 目视化管理 是指以实物 图例 表单及绩效记录等形式 使生产现场的的所有资源要素 人 机 料 信息 都清楚的展示在人们的视线面前 以便管理及作业人员 能够经常的记住有关影响质量 成本及交期 QCD 的要素 或能清楚的观察判断流程和现场的状况 2020 3 18 Page 71 目视化管理的作用 建立有效现场管理的重要手段 是改善的信号和验收标准突显问题 让问题无处可藏清晰地区分 正常 或 异常 2020 3 18 Page 72 目视化的前提 建立标准 目视化的目的就是使人们能够清楚地区分 正常 或者 异常 正常是指符合标准 而异常是指不符合标准 所以 没有标准 就根本谈不上目视化 目视化标准的因素 区域平面图及其说明标识和实物的一致性 如地上方格墙上标牌 物料库存的上限 下限颜色运用的说明与沟通作业标准的使用规则 SOS挂在作业员能看到的地方 人员职位分工及出勤的识别生产线别及机器运行状态的识别绩效指标和信息展现的规则 2020 3 18 Page 73 让问题无处可藏 你能发现什么问题 你能发现那些浪费吗 2020 3 18 Page 74 在设备与备件上采用直观方法 各种形式举例 正常位置 低位 空气注油器 硬管 软管 30 40 50 60 70 80 10 20 PSI 油箱 H i g h L o w H 1 S 1 Bottom paint limit mark Top paint limit mark 合适的夹紧标记 Flow Color Flow Color Warning Keepleverdown MAINTENANCE OPENHERE PartsNeeded Oil CycleTime 6sec PartsNeeded 2020 3 18 Page 75 Pullcordtoinitiatedefectalertsystem AreaProcessControlBoard ALERT求援 Human TROUBLE BREAKDOWN STOP Machine DEFECT CHANGE Board 2 Actual 124Parts 4 5 6 7 Line8Stopped 3 Target 123Parts Target 123Parts Target 123Parts Target 123Parts Target 123Parts Target 123Parts Target 123Parts Actual 120Parts Actual 120Parts Actual 124Parts Actual 120Parts Actual 100Parts Actual 124parts 用简易声光装置警告异常 安灯管理 安藤系统绿灯 正常运转黄灯 求援红灯 停线 2020 3 18 Page 76 使工作现场时刻处于受控状态 BEFORE从前 AFTER现在 VISUALBARRIERS视觉障碍 没有明显问题 IsThisInControl 这在控制之下吗 MaximumInventoryLevel最高库存线 MinimumInventoryLevel最低库存线 Parts Parts Parts Parts Parts ReadilyRecognizableProcessLimits容易地辨认过程的极限 Parts 我看到了该补充零件了 2020 3 18 Page 77 管理看板 信息透明化 公布每天工作运行的必要信息 2020 3 18 Page 78 目视化应用范例 2020 3 18 Page 79 深受专家好评的备品备件仓库 2020 3 18 Page 80 第六讲解决问题与质量改善 本节提要品质最终是依赖改善达成的现场改善三项原则改善的出发点 建立问题意识丰田的5个 为什么 解决问题的8D方法QCC活动 运用QC七大手法改善品质其他改善活动简介 IE改善七大手法 全面设备管理TPM 丰田生产方式JIT 2020 3 18 Page 81 现场改善三项原则 现场 现物原则不要轻易相信报表 也不要只坐在办公室开会研究问题 发现问题 应立即到现场去 到那里才能获得真实有价值的信息 现场中心原则包括下述涵义 现场管理人员必须承担达成QCD的责任 管理阶层对现场提出改善目标 同时提供协助 并对其结果负责 所有管理部门都应给予制造现场以支援 并协助现场实现QCD目标 应当给予现场充分的自由以便改善 发现问题 立即行动 2020 3 18 Page 82 改善的出发点 建立问题意识 什么是问题 2020 3 18 Page 83 丰田汽车的问题观 2020 3 18 Page 84 卓越团队的想法 没有发现问题 就会感到不安 5W1H 8D 库存的浪费 过量制造的浪费 搬运的浪费 制造次品的浪费 加工本身的浪费 等待的浪费 动作的浪费 PDCA Brainstorming 2020 3 18 Page 85 反复问5次为什么 每次遇到问题时 丰田的方法论 5个why 丰田改善思维方法 每当出现问题缺陷时 丰田人就用它来分析原因 采取措施 防止问题再次发生 2020 3 18 Page 86 反复问5个 为什么 为什么机器停了 因为负荷保险丝断了 为什么超负荷了呢 因为轴承部分的润滑不够 为什么润滑不够 因为润滑泵吸不上油 为什么吸不上油呢 因为油泵轴磨损松动了 为什么磨损了呢 因为没有安装过滤器混进了铁屑 一旦发生问题 就必须彻底追查原因 反复问5个为什么 这构成了丰田式科学态度的基本精神 2020 3 18 Page 87 解决问题的8D方法 步骤1识别问题 确定主题步骤2调查现状 设定目标步骤3搜集数据 确定原因步骤4拟定改善对策步骤5实施改善对策步骤6效果确认步骤7标准化 以防再发生步骤8检讨整个过程 考虑下阶段工作 2020 3 18 Page 88 QCC品质改善活动 品管圈活动的8个步骤 小组组成主题选定把握现状真因分析对策拟订 P 对策实施 D 成效评估 C 持续改善与标准化 A 2020 3 18 Page 89 表示計畫線 表示实施線 QCC活动进度表 小组组成 步驟方法 成效評估 标淮化 持續改善 目标設訂 11 12 2020 3 18 Page 90 QCC常用改善手法 选定主题 活动主题作为改善理由之所在 它展示 做什么 质量方面 如何降低 产品不良率 成本