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QC小组活动培训教案 狄月珍2011年4月 1 QC小组的概念 人员 在生产或工作岗位上从事各种劳动的职工 范围 围绕企业的经营策略 方针 目标和现场存在的问题目标 改进质量 降低消耗 提高经济效益和人的素质 手段 运用质量管理的理论和方法 QC小组的成员以3 10人为宜 一般不超过10人活动时间3 6个月不等 2 QC小组活动的基本特征 质量改进和质量创新QC小组活动解决问题涉及到两方面技术 3 QC小组活动的特点 1 明显的自主性 自愿参加 自主管理 自我教育 互相启发 共同提高 充分发挥聪明才智和积极性 创造性 4 严密的科学性 按PDCA工作程序 步步深入地分析问题 解决问题 坚持用数据说明事实 用科学的方法来分析与解决问题 2 广泛的群众性 广大职工群众在QC小组活动中学技术 学管理 群策群力分析问题解决问题 3 高度的民主性 民主推选组长 以发现和培养管理人才 小组成员间不分职位与技术等级高低 高度发扬民主 各抒已见 互相启发 集思广益 保证既定目标的实现 4 管理技术的三个主要方面 1 1 遵循PDCA活动程序 四个阶段 十个步骤P Plan 计划阶段 六步 D Do 执行阶段 一步 C Check 检查阶段 一步 A Action 处理 两步 5 PDCA循环两个特点 APCD APCD 1 阶梯上升 2 大环套小环 6 管理技术的三个主要方面 2 2 以事实为依据 用数据说话为什么选这个课题 问题的症结是什么 为什么制订这个目标 为什么确定这几条主要原因 每条对策是否有效 能否完成 活动效果怎样 7 管理技术的三个主要方面 3 3 应用统计技术目的 进行数据的整理 分析 方法 全数检验或随机抽取 工具 老七种工具 新七种工具 等 8 统计工具菜单 一 老七种工具 新七种工具 排列图因果图调查表分层法直方图控制图散布图 关联图系统图 树图 亲和图 KJ法 A型图解 PDPC法 过程决策图法 矩阵图矩阵数据分析法矢线图 箭条图 9 统计工具菜单 二 简易图表 专用工具类 其他类 饼分图拆线图柱形图 0 618法正交实验法抽样检验方差分析假设检验价值工程 VE 水平对比雷达图推移图流程图 10 问题解决型QC小组活动的基本程序 11 一 选择课题 主要关注五点 课题类型课题来源课题名称选题理由方法运用无固定模式 方法可灵活多样 12 课题类型 现场型服务型问题解决型攻关型管理型创新型 13 课题类型的主要特点 1 现场型 以班组 现场操作工人为主体 维持质量 主要特点 课题小 难度低 周期短 效益不一定大 2 服务型 以提高服务质量为目的的小组 主要特点 课题小 难度低 周期短 社会效益明显 3 攻关型 以上结合方式 解决技术关键问题 主要特点 课题难 周期长 投入多 经济效益显著 4 管理型 以管理人员组成 解决管理问题 主要特点 课题大小不一 难度不相同 效果差别较大 5 创新型 与前四类课题程序有所不同 主要特点 用新的思维方式 创新的方法 开发新产品新技术 新业务等 实现预期的目标 14 课题来源 指令性 上级主管部门以指令形式向QC小组下达的课题指导性 企管部门推荐并公布的一批可供小组选择的课题自选 由小组根据本部门情况自行选择的课题如何自选 针对上级方针目标在本部门落实的关键点结合现场及小组本身存在的问题联系顾客的投诉和抱怨 15 1 如何自选课题 1 用表决法选定 2 用评议 评价的方法来选定从以下方面对待选课题逐一评价 综合得分最高者为选定课题 是否符合上级方针重要性迫切性难易度可实施性经济性预期效果时间性 16 2 选题应注意的事项 课题宜小不宜大选解决具体问题的课题 体现小 实 活 新小课题的好处 A 活动周期短 易于出成果 B 大部分对策自己能完成 易于发挥小组成员创造性 C 解决自己身边的问题 易于调动积极性 D 易总结 成果发表更充分 17 课题名称 课题名称的设定要简洁 明确 一目了然的针对所要解决的问题 不可抽象 原则上可按以下方式进行设定 的 解决什么指质量 效率成本等方面的管理特性要解决问题的对象指产品 工序 过程 作业的名称 怎样提高还是降低 增大还是减少 例如 降低复印纸的消耗要解决的管理特性要解决问题的对象怎样的状态 要降低 18 选题理由 没有固定模式 可以自行设计 必须简明扼要 用数据表达 19 例 20 1 常用的统计工具 简易图表调查表排列表亲合图头脑风暴法水平对比法 方法运用 21 选题中常出现的错误 1 课题名称抽象化 达标 升级 创奖 服务行业满意率 例 强化质量管理 创建名牌工程 鼓足干劲 力争上游 勇夺全国最佳 创建青年文明号单XX工程争创鲁班奖 2 把所采用的对策冠以课题名称 手段加目的 例 加装闭锁装置 提高电压监测能力提供特殊服务 提高顾客满意率避免小间隔 杜绝危险接近 3 选题理由两多一少文字解释太多 理由条款款多 数据少 4 选题理由的重要性由小到大类推 22 二 现状调查 目的 掌握问题的严重程度 为目标值的确定提供依据有两种情况不使用现状调查 1 指令性目标2 创新型课题 但两者都要进行目标可行性分析 主要关注四点 是否用数据说话是否深入分层 找到关键问题是否为目标值的确定提供了依据工具运用是否恰当 23 1用数据说话 收集数据要注意 收集数据要有客观性 防止只收集对自己有利的数据收集数据要有可比性改进后能反映出变化程度 收集数据的时间要有约束 要收集最近时间的数据 24 2对数据进行整理 分类 分层分析 分类方法 按时间区分 年月日班次等按地点区分 位置 工地等按症状区分 缺陷种类 特性 状态等按作业区分 生产线 设备 操作者等要在现场观察 跟踪 掌握第一手资料 目的是找到关键问题的症结 25 3为目标值的确定提供数据 制定目标的依据 1 是上级的考核指标 或标准的要求 必须达到 2 是顾客的要求 如合同要求 必须予以满足 3 通过水平对比 同行已经达到的先进水平 我们的设备条件人员水平 环境条件等方面都差不多 我们也应该达到的水平 水平对比 4 历史上曾经达到过的水平 纵向对比 5 通过现状调查 找到症结所在 预计解决的程度 测算出能达到的水平 26 4常用的统计工具 简易图表 调查表分层法排列图直方图控制图亲合图等 现状调查时可用工具较多要注意 用工具找出问题和后面的对应关系如 与目标值的关系与原因分析中结果的关系 27 现状调查常用的统计工具 一 调查表用来系统的收集资料 积累数据 确认事实并对数据进行粗略整理分析的图表 应用调查表的步骤 1 明确收集资料的目的 2 确定所需搜集的资料 3 确定对资料的分析方法及负责人 4 设计记录资料调查表格式 5 对先期收集和记录的资料进行检查 6 必要时 对调查表格式进行评审和修改 28 1 用于数字数据分析的调查实例 某卷烟厂对卷烟成品抽样检验 其不合格项目调查表 29 2 用于非数字数据分析调查表 1 某商场对顾客满意情况的调查表 30 二 分层法 分层 为解决某个问题所收集的数据 资料 往往是综合性的 这些综合性的数据 资料可按其来源 特征 属性等表标识分作两个以上的组 这样一个组称作 层 特点 常用于归纳整理所收集到的统计数据 把错综复杂和杂乱无章的数据进行分类 整理 汇总后 使之能更确切地反映客观事实 原则 同一层次内的数据波动幅度尽可能小 层与层之间差别尽可能大 31 如何分层 一般可以从以下方面进行分层 1 按操作人员分层 可按班组 个人 熟练程度 性别 年龄等分层2 按机器设备分层 可按机台号 结构 新旧程度 工夹模具等分层 3 按作业方法分层 可按工艺 操作参数 操作方法 生产速度等分层4 按原材料 零部件分层 可按规格 成分 产地 供应商 批次等分层5 按时间分层 可按班次 日期等分层 6 按测量 检查分层 可按计量仪器 测量人员 检查方法等分层7 按环境分层 可按温湿度 清洁度 照明度 地区 使用条件等分层8 按缺陷分层 可按缺陷分层可按缺陷内容 缺陷部位等分层 32 分层法的应用步骤 1 收集数据2 将采集到的数据按不同目的选择分层标志3 分层4 按所分层次归类5 画出分层归类图注 分层法常与其它方法结合应用 33 分层法应用案例 某装配厂的气缸与气缸盖之间经常性漏油 经过对50套产品进行调查后发现两种情况 1 操作者操作方法不同2 生产气缸的厂家不同方法一 按操作者分层 总计 34 方法二 按生产厂家分层 方法一和方法二实际比较结果是 为降低漏油率 应采用李师傅的操作方法 但是 如果按两种因素进行交叉分层 又会得出新的结论 35 方法三 两种因素交叉分层 36 分层实例最终结论 通过交叉分层分析 又得出新的结论 在不采取别的措施情况下 对A厂的气缸垫用李师傅的方法 对B厂的气缸垫用王师傅的方法 就能将漏油降到最好 分层法的注意事项分层法是一种分析和思考的方法 对收集到的综合性数据 要从各个角度对其进行分层分析 这样可以暴露出问题的症结所在 并可对症下药 把问题解决 分层分析 不仅分析一层 应一层一层地展开分析下去 就象俗话说的 层层剥皮 直到露出本质 分层法可与其他统计方法结合起来使用 如分层排列图 分层直方图 分层控制图等 37 三 排列图 排列图 ParetoDiagram 又叫帕累托图 是将质量改进项目从最重要到最次要顺序排列而采用的一种图表 38 商品销量低调查表 调查者 日期 地点 调查方式 39 排列图特点 1 两个直角坐标横项目纵左频数右频率 2 左面纵坐标按度量单位标定 其高度必须等于所有项目量值的总和 右面纵坐标是百分比的坐标 其高度和左面的量值总和等高 并从0 100标定 3 依频次高低从左至右排列的柱形 宽度一致 4 其它 频数较小的次要项目的 总和 排在最后 40 排列图的作用 1 按重要顺序显示出每个质量改进项目对整个问题的影响 找出关键的少数 二八原则 2 识别进行质量改进的机会作排列图程序必要的标注选择分析的项目图名选择度量单位 频次等总数 N选择分析数据的时间间隔分类数据 NO每个项目上画长方形坐标值 百分比 原点画累计频率曲线日期及收集数据的条件 41 排列图注意事项 1 应排出关键的少数和次要的多数 否则重新排列 2 关键的少数项目应是小组有能力解决的突出问题 否则应去掉 重新进行排列 3 纵坐标频数可以用 件数 金额 等表示 但对应各项目的度量单位必须一致 4 取样数量不易太少 至少应有50个数据 5 排列图项目一般不少于3项 最多不宜超过8项 当少于3项时 可用简易图代替 如饼分图 6 实施后 为检查措施效果 要重新画出排列图 关键的少数看三点 1 看图形 关键问题比例高2 看目标 对目标影响大3 看实际能解决的问题 不可抗拒因素排除 42 5现状调查中存在的主要问题 1 不能为目标值确定提供资源 2 与课题不对应 3 提供数据不充分 不有效收集数据要有可比性 线装优良率 效果为合格率 收集数据的时间缺少约束或无数据各数据间关系不清楚 故障率 故障周期等 43 6不使用现状调查的情况 1指令性目标指令性目标由于明确 小组应进行可行性分析 以确定目标值是否能够实现 在进行分析的过程中 小组要根据目标要求 对数据进行深入调查分层分析 手法类似于现状调查 指令性目标 上级以指令形式下达给小组的目标小组直接选定的上级考核指标指令性目标一定是指令性课题 但指令性课题不一定是指令性目标 44 指令性目标的活动程序 活动过程 P阶段 Plan 计划阶段 D阶段 Do 实施阶段 C阶段 Check 检查阶段 A阶段 Action 处理阶段 选择课题 目标设定 目标可行性分析 分析原因 确定要因 制订对策 按对策实施 检查效果 目标未达到 目标已实现 制定巩固措施 总结和下一步打算 45 6不使用现状调查的情况 2 创新型课题创新型课题 研制新产品 前人从未做过 无现状可调查 但是需要对可行性进行必要的的分析 46 三 设立目标 目的 小组活动解决问题的程度 为效果检查提供依据 主要关注三点 目标值是否是一个目标值是否完全量化目标是否具有挑战性且能够实现无固定模式 方法可灵活多样 47 1设定目标应注意的三个问题 一 目标与问题相对应 1 课题 现状 目标具有一致性 2 目标不宜过多 一个适宜 最多不超过2个 且2个目标间应有相连关系 二 目标要明确表示 用数据说话 必须量化 定性目标 只确定目标性质 没有进行量化定量目标 确定目标性质了 用数据量化目标值 三 目标既要有挑战性 又必须能够实现 48 2设定目标存在的问题 1 目标值太多例如 小组设立目标如下 1 投诉处理改进程度提高2 0 2 客户日平均免费电话拨入量100个 3 客户投诉平均处理周期缩短为4天 49 2 目标值没有量化提高客户满意度提高规范化服务程度设备管理得到加强以上目标不能明确该课题通过小组活动要解决到什么程度 又不能为效果检查提供依据 3 目标值太高4 目标设定的依据不足 2设定目标存在的问题 50 四 原因分析 目的 通过逐级深入分析 找出问题发生的原因 主要关注四点 是否针对所存在问题分析原因 5M1E 人 机 料 法 测量 环境 是否分析彻底 分析到可直接采取对策为止 方法运用是否正确 51 现象的除去和原因的除去 头疼医头 脚痛医脚救急与根治问题的再次发生有第二次就有第三次 质量问题是什么 52 1针对问题进行原因分析 分析原因是小组活动的重要一环 通过对问题产生原因的分析 找出关键所在 问题在哪里 现状调查确认的结果 现状调查 问题1搭接头缺陷 问题2左前门右下角包边不合格 问题3 53 2展示问题的全貌 要客观地分析 只要对问题有可能造成影响的都要分析出来 并纳入到工具中去 尽量避免遗漏 人 Man 机器 Machine 材 Materiel 方法 Method 环境 Enviroment 测量 Measure 但这不是绝对的 要根据分析的问题不同而具体对待 54 3分析到末端原因 末端因素必须是 很具体的原因 非抽象的原因 可进行确认的原因 可以直接采取对策的原因 正确例 55 4正确的运用统计工具 因果图 系统图 关联图 56 5原因分析常用的统计工具 1 因果图因果图又称石川图 特性要因图 鱼刺图 是用于考虑并展示已知结果与其潜在原因之间关系的一种工具 57 因果图的用途 1 分析问题的原因2 有助于积累知识和经验因果图的应用步骤 1 规定需要解决的质量问题2 规定可能发生的原因的主要类别 人 机 料 法 环 测量 3 画图4 寻找画出下一层次的原因 58 因果图应用注意事项 1 画图前必须开 诸葛亮 会 集思广义 做记录 2 首先说明结果 然后确定原因的类别 针对每一个原因类别进行展开分析 3 因果关系间层次要分明 最高层次的原因应寻求到可直接采取对策为止 4 箭头从原因指向结果 末端原因才是可能影响结果的具体原因 5 一个主要质量问题只能画一张图 因果图只能用于单一目标分析 6 对所有末端原因 都应到现场进行观察 测量 试验等 加以确认 59 2 树图 系统图 什么是树图 1 树图是表示某个主题 质量问题 与其组成要素之间关系的一种树枝状的图 2 树图用于系统地把某一主题分解成组成要素 并显示它们的顺序关系和逻辑关系 3 通过头脑风暴法产生的观点和用亲和图列出的或者归类的观点 可以转换成树图以显示出逻辑和顺序关系 60 树图的类型 树图一般有两种形式 宝塔型和侧向展开型 宝塔型树图常用于组织机构等 侧向型树图常用于方针目标展开 原因分析等 61 树图实例 因果分析 62 3关联图 原理 采用逻辑关系 理清复杂问题 整理语言文字资料的一种方法 用于解决 关系复杂 因素之间有相互关联的原因与结果或目的与手段等 单一或多个问题的图示技术 图形 1 中央集中型把分析的问题放在图的中央位置 把同 问题 发生关联的因素逐层排列在其周围 2 单侧汇集型 把要分析的问题放在右 或左 侧 与其发生关系的因素从右 左 向左 右 逐层排列注意事项 1 单目标可作因果分析的一般不用关联图2 图中一定有若干相互关联的因素3 要因必须出自末端因素并明确表示 63 关联图图形 1 中央集中型 64 关联图图形 2 单侧汇集型 65 关联图应用实例 某企业地处郊区 饮用地下深井水 环境条件也不好 夏季苍蝇多 食堂条件一般 去年夏季因患脑肠道病减员较多 影响生产 行政科今年初成立QC小组 围绕如何预防肠道病 减少夏季因患肠道病而减员开展活动 小组成员针对夏季易患肠道病这个问题 运用头脑风暴法 共提出原因12条 由于原因之间有交叉影响 因此绘制了中央集中型关联图 66 关联图实例 67 关联图注意事项 1 用于多目的的问题分析 2 展示问题全貌原因可缠绕 3 箭条方向从原因指向结果 问题 4 分析到能采取对策为止 5 末端因素的箭头只出不进 6 要因用符号加以标识 7 语言准确 宁可多写几个字 8 问题 识别规则是 箭头只进不出 9 边记录 边绘制 反复修改 68 五 确定主要原因 目的 找出主要原因 为制定对策提供依据主要关注三点 如何判断主要因素不可抗拒因素的处理要因确认的方法 69 1主要原因的判断准则 主要原因就是该因素已处于失控状态 从而影响着问题 要弄清每一条末端因素是处于失控状态 还是处于受控状态就要取得证据 证据就是客观事实 用数据说话 为此要收集数据 其目的用于 一 是与判断标准 要求 进行比较二 是该主因的影响程度如果符合判别标准或影响程度小 判定不是主因如果超出判别标准影响程度大的 判定是主因要充分考虑标准的适用性 70 2确定主要原因的步骤 1 三个步骤 将末端因素全部收集排除不可抗拒因素对末端因素进行逐条确认 找出真正主因 2 确认方法 现场验证现场测试 测量调查分析 对人的因素可用设计调查表等方法 71 2确定主要原因的步骤 3 制定要因确认计划必要时可制定要因确认计划 然后按计划逐条确认 要因确认计划表 72 3确定主要原因的一般流程 73 1 以小组成员大多数人的意见或举手表决得票率 2 采用0 1大分法或加权评分法来确定 3 采用分析论证来确定分析论证就是对末端因素通过理论或经验分析来判定 4常见确定要因的错误做法 74 4 不置可否的判断方式 4常见确定要因的错误做法 75 六 制定对策 主要关注三点 如何提出对策研究评价对策正确运用对策表 目的 通过提出 评价 选择最佳对策方案 为有效的组织实施奠定基础 76 1制定对策的三个步骤 制订对策应针对每条主因1 提出对策作到集思广益 对策提的越具体越好 2 研究 评价 确定所要采用的对策 1 分析研究对策的有效性 2 分析研究对策的可实施性 3 避免采用临时性对策 4 尽量采用依靠小组的力量完成3 制定对策表按照 5W1H 原则进行What 对策Why 目标How 措施Where 地点When 时间Who 负责人 对策表表头 77 2制定对策注意事项 分析研究对策的有效性 分析研究对策的可实施性 对策应有效 防止一个人的对策 要由全体成员去做 选用对策应具备可实施性 小组成员应能够控制高投入 高难度 违反法律 法规的不宜采用 避免采用临时性应急对策 尽量采用以小组成员自身能力可以实现的对策 对策 措施内容分开制定 对策目标要可检查 不一定量化 防止出现精神措施 78 3对策表的应用 79 4制定对策中常犯的错误 1 用口号制定对策2 对策措施合一或缺少其中一项 80 4制定对策中常犯的错误 3 对策目标未量化不可检查4 对策表中有现状或自行设计项目 81 七 对策实施 主要关注四点 1 如何实施2 检查实施效果3 是否能反应小组的努力程度4 怎样描述实施过程 1对策实施中应注意的问题 注意数据收集 每条对策实施完成后和对策目标进行比较 注意灵活的应用统计技术 体现小组的努力程度 体现小组的团队精神 做好活动记录 展示小组活动的难易程度 如实施进行不下去 应及时修改对策 避免通过技术改造 设备 仪器投入实现目标 每条对策实施后 除确认结果外 还需进行以下核查 1 是否影响安全 3 是否影响管理 2 是否影响相关的质量 4 是否影响费用的增高少用文字 多用图表描述实施过程 82 2对策实施中常用的工具 对策与实施阶段可能用到的工具最多常用的有 调查表 直方图 控制图 散布图 PDPC法 箭条图 矩阵图 简易图表 过程能力指数 假设检验 头脑风暴法 流程图 优选法 正交实验设计法等 各小组可根据自己的实际需要来选用 83 箭条图 一 长期以来 在计划工作中都采用线条图 甘特图 法来计划和控制工作进度 84 什么是箭条图箭条图是由网络技术移植而来 它是网络的形式来安排一项 产品或措施 的日历进度 说明其作业之间的关系 以期高效率管理进度的一种方法 注意事项 工序不要漏掉不出现环形作业尽量安排平行交叉的作业方法尽量少使用不必要的作业主要矛盾线要有工期 次要矛盾线要节约挖潜箭条图是合理安排计划 缩短工期的好办法 箭条图 二 85 箭条图 三 用箭条图表示操作过程 1 2 3 5 4 6 7 8 B D A C G H F E 表示工序的名称或作业内容 节点编号用整数表示 编号顺序由左到右逐步加大 箭头的节点号要大于箭尾的节点号 同时出现的节点号其编号顺序可任意确定 表示需用的时间 6 10 6 7 4 6 8 9 节点 表示作业的开始 结束 也表示工序之间的衔接 虚矢线表示虚作业 不消耗资源 不占用时间 知识表示衔接的逻辑关系 矢线表示具体的工序 作业 任务 细矢线表示一般工序 粗矢线表示关键工序 关键路线关键工序 没有富余时间的工序 任何因素影响到工序的按期完成 都会推迟总工期 将关键工序连接起来就构成关键路线 86 箭条图的绘制规则 1 两个节点之间只能有一