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人力资源管理师招聘与配置 1 国家职业标准 2007年修订 比重表 2 目录 第一节员工招聘活动的实施第二节员工招聘活动的评估第三节人力资源管理的有效配置第四节劳务派遣与引进 3 第一节员工招聘活动的实施 三级 第一单元招聘渠道与招聘方法 学习要求 掌握选择招聘渠道的主要步骤掌握内外人员招募的主要方法 第二章招聘与配置 4 预备知识 招聘的定义招聘 Recruitment 是指组织为了发展的需要 根据人力资源规划和工作分析的数量和质量要求 通过信息的发布和科学的甄选 从组织内外部获得组织所需人才 并安排他们到组织所需岗位上工作的过程广义的员工招聘包括招募 选拔 录用 评估等一系列活动 5 一 内部招聘的特点 优点 准确性高适应较快激励性强费用较低 第一节员工招聘活动的实施 第一单元招聘渠道和招聘方法 2 缺点可能造成内部矛盾容易抑制创新 6 一 外部招聘的特点 优点 带来新思想和新方法有利于招聘一流人才树立形象 第一节员工招聘活动的实施 第一单元招聘渠道和招聘方法 2 缺点筛选难度大进入角色慢招募成本高决策风险大影响内部员工积极性 7 招聘渠道比较 8 能力要求 一 选择招聘渠道的主要步骤1 分析单位的招聘要求2 分析潜在应聘人员的特点3 确定适合的招聘来源4 选择适合的招聘方法 9 能力要求 二 参加招聘会的主要程序1 准备展位2 准备资料和设备3 招聘人员的准备4 与协作方沟通联系5 招聘会的宣传工作6 招聘会后的工作 10 能力要求 三 内部招募的主要方法1 推荐法2 布告法3 档案法 11 1 推荐法推荐法是由本企业员工根据单位和职位的需要 推荐其熟悉的合适人员 供用人部门或人力资源部门进行选择和考核 它既可用于内部招聘 也可以用于外部招聘 因推荐人对用人部门与被推荐者双方比较了解 也使组织很容易了解被推荐者 所以它比较有效 成功率也较大 三 内部人员的招聘方法 12 2 布告法企业在确定空缺职位的性质 职责及所要求的条件等情况后 将这些信息以布告的形式公布于组织中 使所有的员工都能获得信息 所有拥有这些资格的员工都可以申请或 投标 该职位 人力资源部门或用人部门筛选这些申请 最合格的申请人被选中进行面试 三 内部人员的招聘方法 13 3 档案法企业人力资源部门都有员工的档案 从中可以了解员工的各种信息 帮助用人部门或人力资源部门寻找合适的人员补充空缺的职位 尤其是建立了人力资源管理信息系统 HRMIS 的企业 则更为便捷 迅速 并可以在更大范围内进行挑选 档案法只限于员工的客观或实际信息 如员工所在职位 教育程度 技能 教育培训经历 绩效等信息 而对主观的信息如人际技能 判断能力 正直等难以确认 三 内部人员的招聘方法 14 能力要求 四 外部招募的主要方法1 发布广告2 借助中介3 校园招聘4 网络招聘5 熟人推荐 15 注意点 选择适当媒体 高层次或专业化高的职位要在全国性或专业性媒体上做 优点 速度快 范围广 成本低 可发布多个岗位信息 企业有操作优势 发布什么信息 USA学者J Gordon P Wilson H Swann研究结果如下 1 发布广告 16 何时采取这种方法 1 根据经验艰难吸引足够量的合格人员 2 只招少量员工 设计和实施 详尽方案得不偿失 3 急于填充关键岗位 4 要招现在还就业员工 5 缺乏在目标劳动力市场招聘经验时 猎头公司特点 专门为雇主 搜捕 和推荐高级主管和高级技术人员 擅长接触正在工作并对该工作还没有积极性的人 为公司节省时间但费用高 是所荐年薪人才的1 4至1 3 2 职业介绍机构 17 选择学校时考虑因素 与本公司关键技术领域有关 有一定量本专业毕业人数 以前在本公司的业绩和服务年限 与本专业有关的师资水平 录用数量与报到比率 学生质量 学校地理位置 注意问题 选派能力强 能代表公司形象的人去 答复一定及时 新大学生往往心高 更注重公平 诚实的公司政策 一个重要经验是最著名的学校不一定是最理想的来源 他们清高不愿干具体活 妨碍了经营与管理能力的进步 百事可乐从二流学校中挖人 常见做法 假期来公司实习 在低年级就开始 邮寄卡片 纪念品 光盘 参加招聘会 与教师 分配办多接触 跨国公司挑人办法 3 校园招聘 18 企业通过网络渠道来获得应聘人员的资料 从而选拔合格员工的方式 企业可用两种方式通过网络来进行招聘 一种方式是在企业网站上建立一个招聘渠道 由企业自己来进行求职者资料的获取和筛选 另一种方式是委托专业的招聘网站进行招聘 最后再进行验证测试即可 4 网络招聘 19 研究表明 这两种方法进入企业员工不会在短期内离职 在开始时获得报酬比较高 其后晋升中 报酬增长缓慢 通常发生在500人至2000人的公司 1万人以上的企业不常采用这种办法 其他招聘方法 电子招聘 范围广 速度快 节约费用 公事处理法 无领导小组讨论法 即兴发言法 角色扮演法 5 员工推荐与申请人自荐 20 招聘渠道比较 21 采用校园上门招聘时应注意的问题 要注重了解大学生在就业方面的一些政策和规定 一部分大学生在就业中有脚踩两只船或几只船的现象 学生往往对走上社会的工作有不切实际的估计 对自己的能力缺乏准确的评价 对学生感兴趣的问题做好准备 22 采用招聘洽谈会方式时应关注的问题 了解招聘会的档次了解招聘会面对的对象注意招聘会的组织者注意招聘会的信息宣传 23 第一节员工招聘活动的实施 三级 第二单元对应聘者进行初步筛选 学习要求 掌握初步筛选的方法 第二章招聘与配置 24 一 笔试的适用范围让应聘者在试卷上笔答事先拟好的试题 然后根据应聘者解答的正确程度评定成绩的一种选择方法 通过测试应聘者基础知识和能力的差异 判断其对岗位的适应性最古老 最基本的选择方法 判断应聘者对招聘岗位的适应性根据岗位和才能选择方法 智力状况基础知识和能力 文化知识 智商 语言理解能力 数字能力 推理能力 理解速度和记忆能力等 专业知识和能力 财务会计知识 管理知识 人际关系能力 观察能力等 知识要求 25 26 笔试的优点 由于考试题目较多 可以增加对知识 技能和能力的考察信度与效度 花较少的时间达到高效率进行筛选 对应聘者来说 心理压力较小 容易发挥正常水平 同时 成绩评定也比较客观 笔试的缺点 不能全面考察应聘者的工作态度 品德修养 以及管理能力 口头表达能力和操作能力等 二 笔试的特点 下面前两方格里的数字是按一定规律相联系的 请在第三个方格里填入一个数字 勇士只死一次 懦夫死前已死多次 这句谚语意思是 A 双鸟在林不如一鸟在手 B 带马到河边容易 逼马饮水难 C 唯勇者早逝 直木先砍 D 不要杞人忧天 莫自寻烦恼 E 老家伙比小家伙怕死 依逻辑观点 下面最后一个图形是什么 下列第五个数字应该是什么 9122148 1239 32315 232 书面考试 一般能力测验 27 语文推理 之于黑暗 好象白昼之于 A 黄昏 黎明B 夜晚 日光C 夜晚 光明D 黄昏 月亮E 黄昏 太阳 之于实际 好象抽象之于 A 实际 空间B 理论 具体C 原则 模糊D 理论 概念E 基本 象征 之于李唐 好象李闯之于 A 黄巢 朱明B 黄巢 元代C 战争 朱明D 战乱 朱明E 陈胜 元代 机械推理 如果要起出已经生锈的螺丝钉套 但寻不到钳子 那么可以这样做 用一根铁丝扎住钉套 用力拉用剪刀夹出来用斧头帮助用牙齿咬出来 书面考试 例题 28 能力要求 一 筛选简历的方法 分析简历结构审查简历的客观内容根据工作经历换工作的原因 动机为什么要申请这个工作职业目标是什么受教育培训情况 必须具备的知识技能 判断是否符合岗位技术和经验要求审查简历中的逻辑性 时间 薪酬 经历对简历的整体印象 29 能力要求 二 筛选申请表的方法判断应聘者的态度关注与职业相关的问题注明可疑之处背景分析法总结以往业绩优良成功的关键经历归纳成为筛选简历的条件 教育经历 工作经历 培训经历 家庭因素制作背景分析表 30 补充内容 企业实操 背景调查提问 他是什么时候在你公司工作的 他的绩效令人满意吗 他在公司从事什么工作 他有什么不良的工作习惯 他的优缺点是什么 擅长什么 哪些地方需要改善 他为什么离开公司 他的继任业绩水平是提高了还是下降了 如果你现在有一个适合的位置 你还会雇佣他吗 31 能力要求 三 笔试方法的应用命题是否恰当确定评阅计分规则阅卷及成绩复核 32 第一节员工招聘活动的实施 二 三级 第三单元面试的组织与实施 学习要求 掌握面试的内涵 类型 发展趋势掌握面试的基本程序及技巧掌握面试实施过程中的常见问题与改进 第二章招聘与配置 33 知识要求 一 面试的内涵选拔面试是最常见的甄选工具之一 面试给予你亲自评价候选人 并且以测试所不能达到的方式提问的机会 面试使你有机会对候选人的热情和智力作出判断 并给你机会评价候选人的主观方面 面部表情 仪表 紧张程度等 面试能否发挥其最大的优势 关键在于主试者本身的素质和能力 34 现代社会的面试已经超越最初面对面交谈的简单含义 而被赋予了更多的内容 如突破面对面的问答模式 以面谈问答为基础 引入答辩式 演讲式 讨论式 案例分析 模拟操作等精心设计的 多样化的辅助形式 即通过人们精心设计 在特定场景下 与应聘者面对面的交谈与观察 达到客观了解应聘者的业务知识水平 外貌风度 工作经验 求职动机 表达能力 反应能力 个人修养 逻辑性思维等情况 由表及里地评价应聘者有关素质 并对是否录用作出判断与决策 二 面试的发展 35 对面试考官而言 创造一个融洽的会谈气氛 使应聘者能够正常发挥自己实际水平 让应聘者更加清楚的了解应聘单位的发展状况 应聘岗位的信息和相应的人力资源政策等 了解应聘者的专业知识 岗位技能和非智力素质 决定应聘者是否通过本次面试等 对应聘者而言 创造一个融洽的会谈气氛 尽量展现出自己实际的水平 有充分的时间向面试考官说明自己具备的条件 希望被理解 被尊重 并得到公平对待 充分的了解自己关心的问题 决定是否愿意来该单位工作等 三 面试的目标 36 一 面试的基本程序 面试前的准备阶段面试开始阶段正式面试阶段结束面试阶段面试评价阶段 能力要求 37 38 二 面试环境布置 压力大 心理距离大 缓和 缓和 39 三 面试的方法 初步面试 简单 随意诊断面试 正规 需要决策结构化面试 固定框架 问题清单非结构化面试 漫谈式 隐蔽 40 四 面试问题的设计 面试问题设计技巧 依据工作说明书内容和个人资料通过筛选简历和申请表回顾应聘者的过去 面试问题举例 你为什么要申请这份工作 你如何做好这份工作 41 五 面试提问技巧 开放式提问 让对方自由说封闭式提问 让对方说 是 或 否 清单式提问 让对方做选择题假设式提问 让对方做换位思考确认式提问 让对方得到鼓励举例式提问 让对方讲一个案例重复式提问 检验信息的正确性 42 六 面试提问时应关注的几个问题 尽量避免提出引导性问题有意提问一些相互矛盾的问题注意了解应聘者的求职动机问题直截了当 语言简练并做好记录注意观察应聘者的表情和行为举止 第一节员工招聘活动的实施 三级 第四单元其他选拔方法 学习要求 掌握心理测试的特点和类型掌握情景模拟法的基本步骤 第二章招聘与配置 43 知识要求 人格测试卡特尔16种个性特征问卷兴趣测试霍兰德的职业兴趣测试将人的兴趣分为6种 实际型 研究型 社交型 传统型 企业型 艺术型能力测试普通能力倾向测试特殊职业能力测试心理运动机能测试 44 知识要求 四 情景模拟测试法是根据被试者可能担任的职位 编制一套与该职位实际情况相似的测试项目 将被试者安排在模拟的 逼真的工作环境中 要求被试者处理可能出现的各种问题 用多种测试其心理素质 实际工作能力 潜在能力的一系列方法 特点 高层管理人员适用分类 语言表达类 组织能力类 事务处理类等 优点 可以多角度观察 分析 判断 评价应聘者 选拔结果可以直接上岗 45 能力要求 一 情境模拟测试的应用 公文处理模拟法测试个人自信心 组织领导能力 计划安排能力 书面表达能力 分析决策能力 勇于承担风险的倾向与信息敏感性 工作方法的合理性 创造思维能力无领导小组讨论法主动性 宣传鼓动与说服力 口头表达能力 组织能力 人际协调能力 精力 自信 创造性 心理压力与承受性 46 公文处理练习 文件筐测验 在文件篓里放置诸如信件 备忘录 电话记录之类的文件 这些文件是经常会出现在管理人员的办公桌上 向应试者介绍有关的背景材料 然后告诉应试者 他 她 现在就是在这个职位上的任职者 负责全权处理文件篓里的所有公文材料 将处理结果交给测评组 按既定的考评维度与标准进行考评 47 48 二 应用心理测试法的基本要求 要注意对应聘者的隐私注意保护要有严格的程序心理测试的结果不能作为唯一的评定依据 第一节员工招聘活动的实施 三级 第五单元员工录用决策 学习要求 通过学习 掌握录用企业员工的策略和各项具体工作事项的方法 第二章招聘与配置 49 50 一 多重淘汰式 多重淘汰式中每种测试方法都是淘汰性的 应聘者必须在每种测试中都达到一定水平 方能合格 该方法是将多种考核与测验项目依次实施 每次淘汰若干低分者 全部通过考核项目者 再按最后面试或测验的实得分数 排出名次 择优确定录用名单 51 二 补偿式 补偿式中不同测试的成绩可以互为补充 最后根据应聘者在所有测试中的总成绩作出录用决策 如分别对应聘者进行笔试与面试选择 再按照规定的笔试与面试的权重比例 综合算出应聘者的总成绩 决定录用人选 值得注意的是 由于权重比例不一样 录用人选也会有差别 52 三 结合式 结合式中 有些测试是淘汰性的 有些是可以互为补偿的 应聘者通过淘汰性的测试后 才能参加其他测试 53 四 作录用决策时要注意的问题 尽量使用全面衡量的方法 减少作出录用决策的人员 不能求全责备 第二节员工招聘活动的评估 三级 学习要求 通过学习 掌握招聘成本 招聘质量与招聘效果的评估方法 第二章招聘与配置 54 55 一 成本效益评估 1 招聘成本 直接成本 间接费用2 成本效用评估 总成本效用 录用人数 招聘总成本招募成本效用 应聘人数 招募期间的费用选拔成本效用 被选中人数 选择期间的费用录用成本效用 正式录用的人数 录用期间的费用3 招聘收益成本比 招聘收益 成本比 所有新员工为组织创造的总价值 招聘总成本 56 二 数量和质量评估 录用比 录用人数 应聘人数 100 该值越小 录用者素质越高 招聘完成比 录用人数 计划招聘人数 100 该值大 完成率越高 应聘比 应聘人数 计划招聘人数 100 该值越大 招聘信息效果好 录用成功比 录用成功人数 录用人数 100 该值越大 录用人员质量越高 57 三 信度和效度评估 信度评估 可靠性或一致性 稳定系数 等值系数 内在一致性系数 效度评估 有效性或精确性 预测效度 内容效度 同侧效度 第三节人力资源的有效配置 三级 第一单元人力资源的空间配置 学习要求 通过学习 掌握人员配置的原理 劳动分工与协作的概念和作用 以及人力资源空间配置 5S 活动等现场管理与劳动环境优化的方法 第二章招聘与配置 58 59 一 人员配置的原理 要素有用原理能位对应原理互补增值原理动态适应原理弹性冗余原理 60 二 企业劳动分工 概念 P88 作用 工作简化和专门化 劳动工具专门化 有利于配备工人 发挥其专长 扩展了劳动空间 加快生产进度 避免工时浪费 形式 职能分工 专业分工 技术分工 原则 生产 管理 服务分开 工艺和工种分开 准备性工作和执行性工作分开 基本工作和辅助分开 把技术高低不同的工作分开 防止劳动分工过细带来的消极影响 61 三 企业劳动协作 形式 简单协作 复杂协作 要求 尽可能固定各种协调关系 实行经济合同制 全面加强内部管理 作业组 生产作业需工人共同来完成 看管大型复杂的机器设备 工人的工作彼此密切相关 为了加强工作联系 没有固定的工作地或工作任务 62 四 工作地组织 基本内容 1 合理装备和布置工作地 2 保持工作地的正常秩序和良好的工作环境 3 正确组织工作地的供应和服务工作 要求 1 应有利于工人进行生产劳动 减少或消除多余 笨重的操作 减少体力消耗 缩短辅助作业时间 2 应有利于发挥工作地装备 以及辅助器具的效能 尽量节约空间 减少占地面积 3 要有利于工人的身心健康 使工人有良好的劳动条件与工作环境 防止职业病 避免各种设备或人身事故 4 要为企业的所有人员创造良好的劳动环境 使企业员工在健康 舒适 安全的条件下工作 63 能力要求一 对过细劳动分工进行改进 扩大业务法充实业务法工作连贯法轮换工作法小组工作法兼岗兼职个人包干负责 64 二 人员配置的基本方法 以人为标准进行配置 P94 以岗位为标准进行配置 P94 以双向选择为标准进行配置 P95 65 三 人员任务的指派方法 匈牙利法 两个约束条件 员工数目于任务数目相等求解的最小化问题 如工作时间最小化 费用最小化 66 四 加强现场管理 5S 活动 整理 Seiri 疏通 分类整顿 Seiton 合理布置摆放清扫 Seiso 清洁 Seiketsu 素养 Shitsuke 良好的作业习惯 67 五 劳动环境优化 照明与色彩噪声温度和湿度绿化 第三节人力资源的有效配置 三级 第一单元人力资源的时间配置 学习要求 通过学习 了解工作时间组织的内容 应注意的问题 掌握员工时间配置的方法 如工作轮班的组织 第二章招聘与配置 68 69 一 工作时间组织的内容 单班制 有利于员工生活起居多班制 有利于设备连续作业我国已经把周制度工时从48小时缩短到40小时 企业可以根据实际情况试行较为灵活的工作时间制度 即采取软化工时的模式 如实行弹性工作制 即每周制度丁时不变 在每天工作时间中规定有核心时间 在核心时间内必须上班 核心时间之外可以自由选择上下班时间 此外还有 非全时工制 即是以天或周为单位 其工时长度可以少于社会的正常工时 比如一天只工作4 6小时 一周只做3 4天丁作 这一制度最适合家庭主妇 分职制 即将一个职业岗位由两个人分担 共同从事全时的工作 工资与福利待遇按各人所做的工时比例分配 另外还有在家做工和野外工作的大班制等 设计灵活而适宜的工时制度 有助于缓和冗员过多的矛盾 满足劳动者的实际需要 有利于他们的身心健康 提高劳动积极性 70 二 工作轮班制应注意的问题 工作轮班的组织 应从生产的具体情况出发 以便充分利用工时和节约人力 要平衡各个轮班人员的装备 建立健全交接班制度 适当组织各班工人交叉上班 工作轮班制 尤其是夜班