供应链运作参考模型(SCOR)简介PPT参考课件.ppt

1 SCC机构 分支 SCC Australia NewZealandSydney AustraliaOwensGlobalLogistics SCC SouthEastAsiaSingaporeVentureInc SCC JapanTokyo JapanHitachi SCC LatinAmericaMexicoCity MexicoEXEL SCCHeadquartersPittsburgh Pennsylvania USAIntel SCC EuropeOslo NorwayModusMedia UnderDevelopment China India SouthAmerica SCCRepublicofSouthAfricaJohannesburg SouthAfricaUTI 2 SCC成员情况 800多个SCC成员组织成长速度 1个 天组成结构40 实际从业者20 技术能力供应商20 咨询人员15 行业协会 大学 政府机构 3 当前技术方案 SCOR技术开发指导委员会 供应链管理 零售运作 合作 产品开发 信息流动 C TomPhelps HPV PaulSchiller BPAmoco 衡量指标 C LtColScottKoster USMC 退货 供应商关系管理 最佳表现 C SteveMiller Disney C MichaelMemmel Siemens 4 供应链运作参考模型 SCOR 简介 5 对相似公司的运营绩效加以量化 并根据得出的业内最优数据在内部设定的绩效目标 标杆设定 分析出产生业内最优绩效的管理方式和软件解决方法的特点 最佳业务分析 运作参考模型 找出业务流程的现状 推导出预期的未来状况 业务流程重组 找出业务流程的现状 推导出预期的未来状况 对相似公司的运营绩效加以量化 并根据得出的业内最优数据在内部设定的绩效目标 分析出产生业内最优绩效的管理方式和软件解决方法的特点 什么是运作参考模型 运作参考模型就是将众所周知的一些概念如 业务流程重组 标杆设定及业务流程的管理集成为多功能一体化的模型结构 6 供应商 客户 客户的客户 供应商的供应商 生产 配送 生产 配送 生产e 采购 配送r 采购 内部或外部 内部或外部 你的公司 采购 SCOR模型建立在5个不同的管理流程之上 SCOR模型 建立模块的方法业务流程衡量指标最佳表现技术 7 客户 供应商 P1计划供应链 计划 P2计划采购 P3计划生产 P4计划配送 采购 生产 配送 S1采购库存产品 M1库存生产 M2定单生产 M3定单定制 D1配送库存产品 D2配送定单生产产品 D3配送定单定制产品 S2采购定单生产产品 S3采购定单定制产品 SCOR 流程定义 P5计划退货 支持 原料退货 产品退货 8 SCOR实施 为支持新产品生产而计划 建立和规划一个公司 已完成 为企业进行供应链管理流程的再造 138部门 190国家 770地点 进行中 在企业范围内实行SCOR流程将第一级衡量标准作为管理级的评价标准将物流工作组按照计划 采购 生产 配送四个方面进行重组 已完成 多重组织协同预测合同及采购订单 9 SCOR设计 广泛应用 消费食品行业项目建立时间 开始至完工 3个月投资额 50 000US第一年投资回报 4 300 000US电子行业项目建立时间 开始至完工 6个月投资额 3 5MillionUS第一年投资回报 230MillionUS软件和计划编制SAP公司APO的关键性能指标 KPIs 就是以SCOR模型为基础航空和国防业以SCOR为基准 利用SCOR的测量指标来规定各项性能标准 为合同和购货定单提供依据 10 发布了SCOR5 0版本完成退货流程开始了对测量指标的重组以及运作性能定义工作组材料准备及处理开发并交付了5个专题研究方案 有500多个成员参与了SCOR专题研究组 同时Inter HP EDS 美国国防部 CompaqBaxter SAP等公司机构内部也设立了专题工作组研究工作发布了与美国生产与库存管理协会 APICS 的联合研究报告对宾夕法尼亚州Manugistics研究工作的持续支持研究战略咨询委员会的设立 2000 2001技术性成就 11 在完成5 0版本的修改后 委员会又开始了6 0版本的工作 暂定议程为2002年春发行测量指标的修订和结构的分解退货 完成衡量指标及最佳表现的定义最佳表现及电子商务的改进协作 SCOR模型时间规划 6 0 12 将预期问题由结构层面转到实施层面上来产品开发客户 供应商关系管理进出口电子商务反向物流 合理退货库存优化服务环境使先进生产规划与商业计划协同一致特殊行业小组 国际性的分会财务及评价指标区域内标杆设定 SCOR模型说明 13 SCC提供论坛 SCOR记录学习 业务流程模型提供快速建模及供应链学习的工具衡量指标系统提供了供应链评价及快速确定最佳机会的工具最佳表现及其特征描述系统提供了一系列改进机会列表SCOR模型是同类中唯一能够联接这些元素及提供评估各独立机构之间供应链方法的模型协会成员已经被证实在世界各地区各行业中成功实施了该模型越来越多的SCOR模型正在加速实行 越来越多的组织正在采用SCOR模型作为改善其供应链的工具 14 根本利益 协会成员已在世界各地区各行业中成功实践了该模型越来越多的SCOR正在加速实践 越来越多的组织正在采用SCOR模型作为改善其供应链的工具 15 运营业绩好的公司在供应链管理上的花费较低 5 8 7 1 6 7 6 1 6 5 12 2 13 1 11 3 10 3 10 9 11 5 7 0 0 2 4 6 8 10 12 14 制造业 通信 化工 分销商 综合l 97年业内一流水平 97年业内评价水平 Source PRTM s1997IntegratedsupplychainBenchmarkingStudy 供应链管理总成本 业内一流公司在供应链管理总成本上具有一定的优势 成本 收入百分比低于同行业平均水平3 6 成本占收入的百分比 计算机 16 定单完成提前期减少了25 35 Definition Orderfulfillmentleadtimeisfromcustomersignaturetocustomerorderreceipt installation includingorderentry manufacturingtime andshipmenttime 9 11 9 30 42 40 37 10 4 14 10 28 30 27 28 8 0 10 20 30 40 50 计算机业 工业 通信 综合 离散加工型制造业 3 9 2 5 6 2 4 8 8 2 2 5 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 化工 运输业 97年业内一流水平 96年业内平均水平 定单完成提前期 库存生产产品 日程天数 日程天数 定单完成提前期 所有产品 综合 连续加工型制造业 96年业内一流水平 97年业内平均水平 17 配送性能减低存货满足订单周期预测的精确度综合生产力降低供应链成本完成率提高后能力的真正实现 提高绩效16 28 提高绩效25 60 提高绩效30 50 提高绩效25 80 提高绩效10 16 提高绩效25 50 提高绩效20 30 提高绩效10 20 供应链一体化产生的典型量化效益 Source 1997PRTMISCBenchmarkStudy 完善供应链带来的效益 18 供应链运作参考模型 SCOR 综述 19 供应商 客户 客户的客户 供应商的供应商 生产 配送 生产 配送 生产e 采购 配送r 采购 内部或外部 内部或外部 你的公司 采购 SCOR模型建立在5个不同的管理流程之上 SCOR模型 20 SCOR范围界限 SCOR涵盖范围 所有与客户之间的相互往来从定单输入到货款支付所有物料实体的传送从你的供应商的供应商到你的客户的客户 包括设备 存货 配件 大 批产品 软件等 所有与市场之间的相互影响从对累计总需求的理解到每项定单的完成 退货 21 SCOR范围界限 续 SCOR不包括 销售管理流程技术开发流程产品和工艺流程设计 开发货物运送后技术支持流程SCOR认为应包括以下活动 但不由SCOR来定义 培训质量信息技术管理 非供应链管理 22 SCOR的流程范畴 需求 供应计划评估企业整体生产能力 总体需求计划以及针对产品与分销渠道进行库存计划 分销计划 生产计划 物料及生产能力的计划 制造或采购决策的制定 供应链结构设计 长期生产能力与资源规划 企业计划 产品生命周期的决定 生产正常运营的过度期管理 产品衰退期的管理与产品线的管理等 基础设施计划的管理 计划 此 23 SCOR的流程范畴 寻找供应商 物料收取获得 接收 检验 拒收与发送物料供应商评估 采购运输管理 采购品质管理 采购合约管理 进货运费条件管理 采购零部件的规格管理原材料仓库管理原材料运送和安装管理运输管理 付款条件管理以及安装进度管理采购支持业务采购业务规则管理 原材料存货管理 采购 24 生产 SCOR的流程范畴 生产运作申请及领取物料 产品制造和测试 包装出货等 工程变更 生产状况掌握 产品质量管理 现场生产进度制定 短期生产能力计划与现场设备管理等在制品运输生产支持业务制造业务规则管理 在制品库存管理 25 SCOR的流程范畴 订单管理订单输入 报价 客户资料维护 订单分配 产品价格资料维护 应收帐款管理 受信 收款与开立发票等产品库存管理存储 拣货 按包装明细将产品包装入箱 制作客户特殊要求的包装与标签 整理确认定单 运送货物产品运输安装管理运输方式安排 出货运费条件管理 货品安装进度安排 进行安装与产品试运行配送支持业务配送渠道的决策制定 配送存货管理 配送品质的掌握和产品的进出口业务 配送 26 SCOR的流程范畴 原料退回退还原料给供应商 包括与商业伙伴的沟通 同时准备好文件资料以及物料实体的返还及运送 产品退回接受并处理从客户出返回的产品 包括与商业伙伴的沟通 同时准备好文件资料以及物料实体的返还及接受和处理 退货 27 层次l 示意图 注释 1 2 3 4 配置层 流程种类 流程元素层 分解流程 计划 配送r 生产 采购 一个企业的供应链可以从大约24种流程来按定单配置第二层 公司通过其特有的供应链配置实施运营战略 公司在第三级供应链上对其运营战略进行微调 第三层定义了一个公司在其市场上竟争成功的能力并包括 流程元素定义流程元素信息的输入和输出流程性能指标最佳运作方式 哪些地方适用要求系统能够支持最佳运作行为 实施层 分解流程元素 公司在这个层次上实施具体的供应链管理运作 第四层定义了具体的运作方式以获得竞争优势和适应不断变化的商业环境 SupplyChainOperationsReferencemodel 第一层 流程类型 定义了供应链运作参考模型的范围和内容 不包括 in 描述 BalanceProductionResourceswith ProductionRequirements EstablishDetailed ProductionPlans Identify Prioritize andAggregate ProductionRequirements Identify Assess andAggregate ProductionResources P3 1 P3 3 P3 4 P3 2 SCOR详细的分为三层 退货 退货 并确定了企业竞争性能目标的基础 28 客户 供应商 P1计划供应链 计划 P2计划采购 P3计划生产 P4计划配送 采购 生产 配送 S1采购库存产品 M1库存生产 M2定单生产 M3定单定制 D1配送库存产品 D2配送定单生产产品 D3配送定单定制产品 S2采购定单生产产品 S3采购定单定制产品 SCOR 流程定义 P5计划退货 支持 原料退货 SR1 缺陷产品退货 SR2 维修品退货 SR3 多余产品退货 ReturnDeliver DR1 缺陷产品退货 DR2 维修品退货 DR3 多余产品退货 29 支持元素计划采购生产配送退货1 规则的建立和管理 TBD2 性能评估 TBD3 数据管理 TBD4 库存管理 TBD5 资产管理 TBD6 运输管理 TBD7 供应链配置管理 TBD8 守法管理 TBD9 流程具体元素将供应链计划与供应商与财务相结合合作 支持元素 TBD 待议 30 流程元素 计划元素调整预期的资源以满足预期需求量 计划流程要达到总需求平衡以及覆盖整个的规划周期 定期编制计划流程能有利于供应链的反应时间 计划流程同时综合模型中的部分及企业执行元素由于计划或实际的需求引起产品形式变化 需要执行的流程包括 进度和先后顺序的排定 原材料及服务的转变及产品搬运 支持元素 前期基础 计划和执行过程所依赖的信息和内外联系的准备 维护和管理 31 5 0版本使用 结构简介计划采购生产配送专业术语表流程定义衡量指标标志符号计划 P 采购 S 生产 M 配送 D 使能要与所对应流程元素密切相关 e g EP 用数字和小数点标记层次P1 2 P 计划 1 供应链 2 明确 评估和综合供应链资源 32 SCOR5 0版本的流程表格 33 Readingthe5 0graphics RouteShipments D1 6 PlanandBuildLoads D1 5 ReserveInventoryandDetermineDeliveryDate D1 3 Receive Enter ValidateOrder D1 2 ProcessInquiry Quote D1 1 ReceiveProduct D1 8 PickProduct D1 9 LoadVehicleGenerateShipDocs Ship D1 10 Receive VerifyProductatCustomerSite D1 11 InstallProduct D1 12 Invoice ReceivePayment D1 13 RoutingGuide carrier RatedCarrierData Carrier ScheduledDeliveries P P2 SupplyPlans P3 ProductionPlans P4 DeliverPlans S M D Inventory M ScheduledOutput Customer CustomerOrder Customer DeliverContractTerms Customer CustomerReplenishSignal S M ScheduledReceipts ShippingDocuments carrier cust gov DeliveredEndItems cust Customer Inquiry ValidatedOrder DeliveryCommitDate ConsolidateOrders D1 4 DailyShipmentVolume SelectCarriersandRateShipments D1 7 FromMakeorSource D Inventory D Inventory D ConsolidatedProduct D AdvancedShipNotice Payment 34 Alpha公司介绍工作组业务问题 35 Alpha公司背景 公司背景Alpha公司是一家拥有十亿美元资金的美国企业 它为消费者设计和制造两种不同的产品 成熟产品 新生产品 公司雇用6000名员工战略目标致力于成为目标市场内客户优先选择的供应商以争取利润本年度销售总收入增长目标为10 由客户价值来驱动安排各过程来实现客户价值运用我们的强项来实现客户价值 36 Alpha成功的关键要素 在保证运营收入的基础上增加现有市场 面向经销商市场 上成熟产品的比重以保证销售收入通过向新市场 直接面对消费者市场 上引入新产品 抢占目标市场份额来实现销售收入的增长在新产品和成熟两产品方面保持技术领先者的地位 同时尽量减少对成熟产品生产线的投资利用代加工来提高成熟产品的产能 37 Alpha财务表现 38 Alpha公司关键商业难题 关键商业难题引入新市场 直接面对消费者 的新产品的销售速度比预期的要慢 然而同时市场的增长速度却与预期相同每一项新产品的订单处理过程都会遭客户投诉对於成熟产品来说 虽然能够满足单位产品制造成本目标 从代加工企业的单位采购价格目标 销售预测也较准确 利润却在减少 39 组织机构图 AlphaCompany 40 MaterialFlow SCORLevel1 OperationsStrategy AnalyzeBasisofCompetition SCORLevel2 Configuresupplychain AlignPerformanceLevels Practices andSystems ImplementsupplychainProcessesandSystems SCORProjectRoadmap 竞争力的绩效要求绩效考核指标供应链SCOR卡SCOR卡差距分析项目计划 地图现状流程图现状设计说明书将来的流程图将来的地图样式 InformationandWorkFlow 第二 三 四级供应链的现状断开连接设计说明书未来的第二 三 四级供应链 Develop Test andRollOut 组织机构技术流程人员 SCORLevel3 41 定义供应链 供应链可以用一些具体的条件和情形加以定义 界定产品组合地理位置利润中心 成本中心组织形式客户供应商 42 供应链描述 目标模型用于支持 理解供应链的运作过程明确整个供应链中的利益关系者分析整个供应链的运作性能获取足够的信息用以支持制定决策为供应链的改善方案提供依据以整个组织和所有的职能分工都能沟通的方式确立流程应用标准术语和符号将具体作业与性能衡量指标相结合 43 供应链建模 流程绘制 选择要建模的供应链所要建模的实体不等于内部的物流 具体生产线图解实际的地理位置绘制物料流程图将SCOR第2层配置到各个地理位置绘制每条产品线设置计划业务设置供应链计划业务 44 拉美供应商 D1 D1 Manufacturing 欧洲供应商 S1 SR1 SR3 S1 D1 SR1 DR1 DR3 S1 S2 M1 D1 SR1 SR3 DR3 D2 DR1 S1 D1 SR1 DR1 DR3 S1 D1 SR1 DR1 DR3 S1 D1 SR1 DR1 DR3 S1 SR1 SR3 S1 SR1 SR3 S1 SR1 SR3 当前新生产线位置图 45 执行流程绘制 46 案例1 地理位置与流程绘制 Alpha公司 成熟生产线 当前地理位置图绘制绘制执行流程图技巧 从某个地方开始 通常是你自己的设备 从一个工作方向开始 向上或向下 在转向别的方向之前要完成所有工作 47 计划流程元素配置 Consumer P2 P4 P3 P4 S1 D1 S1 P2 P2 P3 P4 M2 S2 D2 M1 D1 S1 S2 D1 M1 欧洲原材料供应商 其它主要原料供应商 S1 Alpha区域仓库 原料供应商 分销商 ALPHA 48 确定P1 供应链计划流程 作业活动 Consumer P2 P4 P3 P4 S1 D1 S1 P2 P2 P3 P4 M2 S2 D2 M1 D1 S1 S2 D1 M1 欧洲原料供应商 其它主要原料供应商 S1 Alpha区域仓库 原料供应商 分销商 ALPHA P1 P1 P1 49 P1 确定P1 供应链计划流程 作业活动 P2 P4 P3 P4 S1 D1 S1 P2 P2 P3 P4 M2 S2 D2 M1 D1 S1 S2 D1 M1 欧洲原材料供应商 其它主要原料供应商 S1 Alpha区域仓库 原料供应商 客户 ALPHA P1 P1 50 流程绘制 S2 欧洲原材料供应商 其它主要原料供应商 Alpha区域仓库 原料供应商 客户 ALPHA S1 1S1 2S1 3S1 4S1 5 S2 1S2 2S2 3S2 4S2 5 S1 S2 M2 M1 M2 1M2 2M2 3M2 4M2 5M2 6 D1 1D1 2D1 3D1 4D1 5D1 6D1 7D1 8D1 9D1 10D1 11D1 12D1 13 S1 1S1 2S1 3S1 4S1 5 S2 1S2 2S2 3S2 4S2 5 S1 1S1 2S1 3S1 4S1 5 S1 1S1 2S1 3S1 4S1 5 M1 1M1 2M1 3M1 4M1 5M1 6 S1 S1 S1 M1 M1 1M1 2M1 3M1 4M1 5M1 6 D1 D1 1D1 2D1 3D1 4D1 5D1 6D1 7D1 8D1 9D1 10D1 11D1 12D1 13 D1 1D1 2D1 3D1 4D1 5D1 6D1 7D1 8D1 9D1 10D1 11D1 12D1 13 D2 1D2 2D2 3D2 4D2 5D2 6D2 7D2 8D2 9D2 10D2 11D2 12 D1 D1 D2 51 供应链建模 性能 绩效衡量 衡量指标 衡量供应链的表现与理解其运作都是一样必要 衡量工作必须结合企业的目标 衡量工作要有可重复性 衡量工作必须能对更有效地管理供应链提出见解 衡量一定要适于所评测的流程活动 同一层次 52 供应链性能特征与第一层衡量指标结合 53 面向客户 SCOR第一层供应链管理 资产 利用 供应链可靠性 费用 反应能力 配送性能 完成率 定单的完好履行 定单完成提前期 供应链响应时间长度 生产的柔性 供应链管理的总成本 货品卖出的成本 增值生产力 产品保证成本或退货处理成本 现金周转时间 供应库存总天数 净资产周转次数 面向内部 第一层性能指标 柔性 54 配送性能 定单完成率在客户要求时间之前原定或承诺日期之前内容收到定单总数预定按要求准时发货的定单已发货的所有定单数按要求准时发货的百分比按承诺准时发货的定单按承诺准时发货的百分比 计算按时或提前完成定单 定单总数利润和损失影响收入资产负债表影响应收帐款 55 供给率 供给率收到订单24小时内发货的百分比损益的影响收益资产负债表的影响应收帐款 计算收到的订单中24小时内从仓库发货的订单数 订单总数 56 订单的完好履行 满足递送订单的百分比以及具有全部而准确的文档资料没有运送损坏要素所有的项目和数量满足用户定义的准时文档资料包装单 装货单 发票 计算 及时足额运送的订单数 文档资料有错误的订单 有运送损坏的订单 全部订单 损益的影响P收入资产负债表的影响应收帐款 57 履行订单的提前期 提前期从客户授权 到收货的一贯能做到的平均实际提前期要素订单签收订单接收到订单登记完成订单登记完成到开始构建到可以装船运输可以装船运输到送达送达到安装完成 计算 订单运输的实际提前时间 运送订单的总数 损益影响收益资产负债表的影响应收帐款注意 按订单生产的衡量 58 供应链响应时间 供应链整体上对反常 重大 需求变化的反映时间损益的影响收益COGS costofgoodssold SGA salesandgeneraladministration 计算 订单履行提前期 原材料周转时间 资产负债表的影响库存 59 生产柔性 向上的柔性在无事先计划下增产20 的所需要的天数向下的柔性在没有存货和处罚的情况下支撑30天的提前运送订单减少的百分比 约束条件内部的生产能力直接劳动力的可获得性关键器件与原材料的可获得性损益的影响收益COGSSGA资产负债表的影响库存 60 全部供应链管理费用 全部与供应链相关的成本包括 MIS财务和计划库存运转材料采购订单管理 计算成本总数 收益损益的影响COGSSGA 61 全部供应链管理费用的要素 MIS产品管理FG需求 供应计划资源 材料采购制造计划和执行订单管理物流和配送渠道管理现场服务 支持电子商务 少量销售 财务计划库存运转材料采购 财务和计划供应链财务费用付发票审核实物数库存帐户A R合计需求 供应计划费用预测FG计划需求 供应协调 平衡 62 全部供应链管理费用的要素 续 库存运转费用机会成本资金成本x净库存损失年平均价值保险费和税金过期损失渠道退化现场服务备件损失 材料获得费用材料管理和计划供应商资源合同协商采购订单供应商质量工程授权购入运费和税金接收和材料储存入库检查材料处理和元件工程加工 63 全部供应链管理费用的要素 续 订单管理新产品发布 逐步采用和维护产生客户订单订单登录和维护合同 渠道管理安装计划订单履行配送运输 送货运费 税金安装客户发票 记帐 64 商品销售费用 与购买原料及生产产品有关费用包括直接成本 材料与劳动力 和间接费用 劳动力 生产附加费用 计算 查询 损益的影响COGS 65 增值生产率 总产品销售收入减去总材料采购费用 除以总雇员数 折合成全职人员 计算 总收入 总材料采购费 总雇员数 66 担保费用 材料 劳务和产品缺陷诊断损益的影响COGSSGA取决于在什么地方处理 计算 查询 资产负债表的影响库存 67 供应的库存天数 不计超额储存与过期的库存标准总值 损益的影响利息资产负债表的影响库存 计算 库存总值 COGS 365 68 现金流转时间 供应库存天数 产品销售而未收到款的天数 应付款天数损益的影响利息t资产负债表的影响库存应付帐款应收帐款总资产 计算 供应库存天数 产品销售而未收到款的天数 应付款天数 供应库存天数 库存总值 年COGS 365 产品销售而未收到款的天数 总应收帐款 年总收入 365 应付款天数 总应付款 年材料采购额 365 69 资产周转 资金占用的总周转次数总数 固定 流动流动 AR INV AP损益的影响利息资产负债表的影响库存应付帐款应收帐款固定资产 计算 产品销售总额 总资产净值 产品销售总额 总流动资金 70 供应链Scorecard和差距分析 供应俩Scorecardv 5 0 性能 竞争者数量 衡量指标概述 SCOR的一层指标 目前的l 一般 较好 高级r 改进后所获效益 按承诺准时配送的百分比 完成率 外部 完好定单履行 定单完成提前期 柔性 响应 生产柔性 SCM管理总成本 t 内部 成本 担保成本 增值生产 供应的库存成本 资产 资金周转时间 净资产周转率 运营资本 供应链反应时间 供应链可靠性 71 第一层性能指标计算 供应链Scorecardv 5 0 OverviewMetrics SCORLevel1Metrics Actual DeliveryPerformanceto CommitDate FillRates EXTERNAL SupplyChainReliability PerfectOrderFulfillment OrderFulfillmentLeadtimes Flexibility Responsiveness ProductionFlexibility TotalSCMManagement Cost INTERNAL Cost WarrantyCost ValueAddedEmployee Productivity InventoryDaysofSupply Assets Cash to CashCycleTime NetAssetTurns Working Capital SupplyChainResponseTime 72 案例2 SCOR第一层性能指标计算 计算Alpha公司的新产品的第一层SCOR性能指标 用损益表中的报告 当年数据 73 标杆和设立 硬 目标 可能的资料来源SCC的标杆伙伴 表现衡量 Group LLC 贸易协会客户调查合同表现标准 首选供应商 供应商调查内部标杆 74 损益描述 样本 收入 1 000 0MM 直接成本 600 0MM 60 0 间接成本 270 0MM 27 0 运营收入 130 0MM 13 0 运营收入 75 0MM 7 5 经济效益 56 0MM 5 6 Source DerivedfromPRTM s1997IntegratedsupplychainBenchmarkingStudy 75 损益描述 样本 收入 1 000 0MM COGS 600 0MM 60 0 SGA 270 0MM 27 0 OI 130 0MM 13 0 NOI 75 0MM 7 5 EP 56 0MM 5 6 76 销售管理费用明细样本 定单 管理 50 0MM 5 0 原材料 采购 20 0MM 2 0 销售费用 50 0MM 5 0 管理费 50 0MM 5 0 人工费 100 0MM 10 0 77 供应链记分卡和差距分析 SupplyChainScorecardv 5 0 PerformanceVersusCompetitivePopulation OverviewMetrics SCORLevel1Metrics Actual Parity Advantage Superior ValuefromImprovements DeliveryPerformanceto CommitDate 85 90 95 FillRates 94 96 98 EXTERNAL PerfectOrderFulfillment 80 85 90 OrderFulfillmentLeadtimes 7days 5days 3days Flexibility Responsiveness ProductionFlexibility 30days 25days 20days TotalSCMManagement Cost 13 8 3 INTERNAL Cost WarrantyCost NA NA NA ValueAddedEmployee Productivity 156K 306K 460K InventoryDaysofSupply 55days 38days 22days Assets Cash to CashCycleTime 80days 46days 28days NetAssetTurns Working Capital 8turns 12turns 19turns SupplyChainResponseTime 82days 55days 13days SupplyChainReliability 78 经营战略与供应链绩效的联系 于经营环境中识别经营战略 资源 SWOT分析优势 S 弱势 W 机会 O 威胁 T 使命的陈述战略计划经营 生产线计划 79 竞争表现要求 成熟的和新的生产线 高级 图例 80 案例研究3 确定竞争的要求 对于新旧产品线 写出竞争表现要求 表述Alpha公司的未来表现技巧 设计未来时不要受现状局限认识到同等表现并不是和Alpha现在的表现一样 因此 达到同等的表现可能意味着相当的投资 所以决定更高水平业绩时要谨慎选择 81 新生产线的表现要求 选择表现衡量准则从每一类中挑一个 最适合 可靠性柔性响应成本资产对P1 指定 衡量准则 规划供应链 分解准则 82 为新线记分卡选择性能驱动器 完美的订单履行订单履行提前期供应链响应时间全部供应链管理费用现金流转周期 83 50 30MRevenue 30MIndirectCost 37days 97days 0 63 SupplyChainSCORcardv 5 0 PerformanceVersusCompetitivePopulation OverviewMetrics SCORLevel1Metrics Actual Parity Advantage Superior ValuefromImprovements DeliveryPerformanceto CommitDate 85 90 95 FillRates 94 96 98 EXTERNAL SupplyChainReliability PerfectOrderFulfillment 80 85 90 OrderFulfillmentLeadtimes 7days 5days 3days Flexibility Responsiveness ProductionFlexibility 30days 25days 20days TotalSCMManagement Cost 19 13 8 3 INTERNAL Cost WarrantyCost NA NA NA NA NA ValueAddedEmployee Productivity 122K 156K 306K 460K NA InventoryDaysofSupply 119days 55days 38days 22days NA Assets Cash to CashCycleTime 196days 80days 46days 28days NetAssetTurns Working Capital 2 2turns 8turns 12turns 19turns NA SupplyChainResponseTime 82days 55days 13days 45days 7MCapitalCharge Keyenablertocostandassetimprovements 30MRevenue 供应链记分卡和差距分析新生产线 84 S1 D1 S1 M2 S2 D2 M1 D1 S1 S2 D1 M1 S1 CycleTime ScheduleAchievement PerfectOrderFulfillment DeliveryPerformance Supplierontimedelivery PerfectOrderFulfillment Supplierontimedelivery PerfectOrderFulfillment OnTime InFull Docs Damage OnTime InFull Docs Damage RevenueAccountsReceivableCashFlow 分解衡量准则 EuropeanRMSupplier KeyOtherRMSuppliers AlphaRegionalWarehouses RMSuppliers Consumer ALPHA 85 Consumer RMSuppliers S1 D1 S1 M2 S2 D2 M1 D1 S1 S2 D1 M1 S1 CycleTime ScheduleAchievement PerfectOrderFulfillment DeliveryPerformance Supplierontimedelivery PerfectOrderFulfillment Supplierontimedelivery PerfectOrderFulfillment OnTime InFull Docs Damage OnTime InFull Docs Damage RevenueAccountsReceivableCashFlow PerfectOrderFulfillmentActual 85 PerfectOrderFulfillmentGoal 95 ScheduleAchievementActual 95 PerfectOrderFulfillmentActual 90 DeliveryPerformanceActual 99 SupplierontimedeliveryActual 85 MetricsConflict Inventory Under performanceProcessSystems Under performanceProcessSystems 业绩度量 AlphaRegionalWarehouses RMSuppliers Consumer ALPHA EuropeanRMSupplier KeyOtherRMSuppliers 86 Level2逐级分解的关联的衡量准则 ScheduleAchievementMakeCycleTimeUnitCostWIPDaysofSupply SupplierOnTimeDeliverySourceCycleTimeMaterialAcquisitionCostRMDaysofSupplyDaysofPayables FaultlessInvoicesOrderManagementCycleTimeOrderManagementCostFinishedGoodInventoryDaysSalesOutstanding P1 P2 P4 P3 D S M PerfectOrderFulfillmentOrderFulfillmentLeadTimeSupplyChainResponseTimeTotalSCMManagementCostCash to CashCycle 87 采购实际表现 SupplierOnTimeDelivery70 SourceCycleTime90daysMaterialAcquisitionCost3 2 32MRMDaysofSupply72days 107M P1 P2 P4 P3 D S M 88 生产实际表现 P1 ScheduleAchievement70 MakeCycleTime30daysUnitCostWIPDaysofSupply17days 26M P2 P4 P3 D S M 89 递送商实际表现 P1 FaultlessInvoices0 OrderManagementCycleTime1dayOrderManagementCost11 3 113MFinishedGoodInventory30days 44MDaysSalesOutstanding107days 292M P2 P4 P3 D S M 90 未来的设计说明书 Level1新产品线 P2 P4 P3 D S M PerfectOrderFulfillment0 to90 SUP OrderFulfillmentLeadTime37to5days ADV SupplyChainResponseTime97to55days ADV TotalSCMManagementCost19 to13 PAR 189Mto 130MCash to CashCycle196to80days PAR 446Mto 195M P1 91 SupplierOnTimeDelivery70 to97 SourceCycleTime90to2daysMaterialAcquisitionCost3 2 to2 2 32Mto 22MRMDaysofSupply72to15days 107Mto 22M P1 ScheduleAchievement70 to97 MakeCycleTime30to3daysUnitCostWIPDaysofSupply17to25days 26Mto 37M FaultlessInvoices0 to97 OrderManagementCycleTime1dayto2hoursOrderManagementCost11 3 to9 3 113Mto 93MFinishedGoodInventory30to15days 44Mto 22MDaysSalesOutstanding107to55days 292Mto 151M P2 P4 P3 D S M 构思详细说明 第二层次新生产线 92 MaterialFlow SCORLevel1 OperationsStrategy AnalyzeBasisofCompetition SCORLevel2 Configuresupplychain AlignPerformanceLevels Practices andSystems ImplementsupplychainProcessesandSystems SCORProjectRoadmap CompetitivePerformanceRequirementsPerformanceMetricsSupplyChainScorecardScorecardGapAnalysisProjectPlan ASISGeographicMapASISThreadDiagramDesignSpecificationsTOBEThreadDiagramTOBEGeographicMap InformationandWorkFlow ASISLevel2 3 and4MapsDisconnectsDesignSpecificationsTOBELevel2 3 and4Maps Develop Test andRollOut OrganizationTechnologyProcessPeople SCORLevel3 93 SCOR实施 识别所需性能的详细说明识别可能的机会地理上的 物料 服务流 断裂过程分离确认第四层次的机会对功能性组织机构绘制处理过程图股东识别体制识别断裂识别设立侯选机会管理投资分析的收益 94 典型的地理机会 购入 运出 内部运输不足仓库定位 没有工作仓库 提前期 95 典型的过程机会 为库存生产与为订单生产战略的不配合不当供应商的表现供应商太多最好的经验供应商管理库存协调的计划与预测电子商务实施者计划过程和执行过程的协调增加 修改或去除一些特定过程用授权过程取代执行过程 96 为功能性组织机构计划工作程序 确定流程的责任执行者访谈追踪文件流程ISO9000信息系统体系结构 97 至关重要的事务 对供应商的购买订单销售预测客户运输元件订货要求客户订单材料清单供应商发票供应商运输客户付款与供应商的协议 客户发票制造计划设计说明书向供应商付款单位预测客户价格 98 组织结构图 财务 供应商协议 向供应商付款 采购定单 购货发票 供应商运输 销售预测 客户运输 客户定单 部件定单需求 单位预测 客户发票 生产计划 材料清单 客户付款 设计说明书 客户价格 99 Consumer EuropeanSupplier P2 P3 P1 M1 D1 D2 P4 P4 S2 S1 P1 D1 S1 P2 P4 ALPHA Zoomintolevel3 第二层次示意图新生产线其它供应商 Alpha Alpha区域仓库 和客户 100 Logistics CustomerService S M S2 1 P2 2 D1 1 D1 2 D1 3 Materials Quality Production Operations S2 3 S2 2 M1 1 M1 2 M1 3 M1 4 M1 5 M1 6 P1 1 P1 2 P1 3 P1 4 P2 1 P2 3 P2 4 P3 1 P3 2 P3 3 P3 4 P4 1 P4 2 P4 3 P4 4 D1 4 D1 5 D1 6 D1 7 D1 8 D1 9 D1 10 Finance Purchasing 第三层次现状示意图新生产线AlphaP1 P2 P3 P4 S1 M1 Alpha区域仓库D1 101 Logistics Service AR Customer Purchasing CustomerService Operations Cu