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业务流程再造 业务流程再造概述 目标学完本单元后 你将能够 明确学习该课程的目的描述WPC和SDDS的关系 以及组织的工作计划和个人工作计划与发展计划之间的关系了解工作程序表 你可以在这里记下需要记住的东西 而对于你认为没有谈论到的方面 可以提问 设施洗手间电话吃饭的地方日程安排 时间准则 留言吸烟政策 停车 场 优化工作程序 概述 家政 优化工作程序 概述 认识其他学员 优化工作程序路径图 确定客户及其要求 第4步 选择高优先权程序及工作小组 第1 2 3步 明确工作程序 第5步 拟定实施计划 第6步 程序是否稳定 程序是否有效 第7步 是 监控及简化 第9步 解决问题 第8步 是 计划 做 检查 行动 否 否 优化工作程序 概述 完成本课程后 参加者将在 具体实践 中学习WPC的主要步骤参加者将着手为其工作领域中的某个工作程序建立工作程序表 这将通过你和小组成员的一系列练习来完成注 你可以在另一相连接的培训学习WPC的第7 8 9步骤 前提是你的新程序已经实施并且收集到足够的数据 这一培训称为 生意与组织数据分析 WPC 课程目标 优化工作程序 概述 培训资料培训过程在培训中 我们将遵循一种基本模式 可概括为三个词 了解 认识演示做 优化工作程序 概述 明确参加者对培训的期望分成小组挑选一位做记录先列出每个人的期望 经过小组讨论找出其中3 5项最具普遍性和最重要的每组选一名代表向全班汇报小组讨论15分钟小组向全班汇报 培训员确认期望5分钟 练习 期望 目的 日程安排 时限 什么是优化工作程序 优化工作程序是一种着眼于提高工作程序的有效性的方法 设定衡量标准 通过这种方法 可以持续地满足客户的合理要求 优化工作程序 WHY 提高工作程序的有效性和效率将资源集中投放于可增加价值的工作上精确地指明从何处改进工作程序能及早显示工作程序中出现的问题 从而尽早采取行动 加以解决对工作领域内的员工培训有所帮助增加个人权限的广度通过着眼于共同的客户和工作程序 从而使组织内部统一一致 优化工作程序适用什么方面 生意管理 发展能力 创新 产品供应 市场 客户管理 采购 工程 生产 客户服务 制造 包装 装运 卸货 标签 注入 装箱 加盖 优化工作程序 概述 原则 我们尊重每一位员工公司与个人的利益休戚相关有策略地着眼于我们的工作创新是我们成功的基石我们重视公司外部环境的变化和发展我们珍视个人的专长我们力求做到最好互相依靠 互相支持的生活方式 优化工作程序关键步骤 步骤目标结果 主要问题的答案1立项2组成改进小组3检查是否可再运用4确定客户及其要求5明确程序及其衡量标准6拟定及执行实施计划7检查工作程序8解决问题9工作程序监测 步骤一高优先权程序 目标完成本课程后你将能够 通过立项许可和发起人获得对工序改进工作的支持 第1步 使用一些技巧来帮助完成立项定义什么叫工作程序阐述高优先权程序的概念组成包括一个负责人的改进小组 第2步 查看是否存在再运用的可能性 第3步 注 本课程认为您的程序已经完成了第1 2 3步 因此 这些步骤将只是简略地带过 步骤一高优先权程序 程序是一系列被认可的并不断重复的行动或操作 在其过程中使用投入来生产产品 程序的设计和实施水平的高低将决定数值目标是否能达到 什么是程序 什么是高优先权程序 简单地说 高优先权程序 是我们的重大工作程序之一 它不能持续地满足我们的客户的需要和合理要求 选择 高优先权程序 有三种基本方法 1 SDDS OGSM 2 上一级程序的客观资料3 主观资料 高优先权程序 选择高优先权程序 案例分析比萨饼的优化工序例子米妈妈和她的两个儿子 马利奥和路吉经营这间比萨饼屋有好几年了 他们的这家饼屋一直很受欢迎 其可口的风味在当地小有名气 除了常规的室内营业外 他们还提供送货上门的服务 最近他们的利润有所下降 因此 米妈妈觉得是时候检查一下业务 采取一些措施了 当米妈妈 马利奥和路吉坐下来讨论时 他们开始思索各种主意 并通过多重投票删剩下面这些重要工作程序 他们认识到这不是减少费用的工作 雇佣和培训员工 厨师 服务员 清洁工 订购 采购食品配料和其它材料烹调和准备食品接顾客的订单送出比萨饼 高优先权程序 第一步立项立项是什么立项是对什么工作程序要改进以及为什么要改进进行澄清和谋求共识的第一步 干涉到的范围多大目标是什么将涉及到什么人 有没有什么界限 高优先权程序 为什么进行这一步骤 有效的工作程序和组织始于有效的领导 如何进行 注意事项 获取一份清楚的 完全得到批准的立项书是很重要的 但人们倾向于 着手做事 不要忽视取得正确立项书这一步骤 如果立项书不完整或没有得到完全的同意 不要着手开始这一工作 不如将资源投入到其它工作 立项立项目的选择发起人工作组选择审查程序附加评语及提示 有效立项 小组立项书建议格式 程序或问题 拟定日期 小组负责人 预计完成日期 定义 什么 需要 为什么 资源 谁 发起人 小组领导 程序负责人指南 怎么 复核 何时 同意 案例分析 高优先权程序 步骤2组成小组 这是什么 为什么这样做 如何做 怎样做 警惕 项目参加者 项目小组小组成员资格必需根据 代表性 如区域 部门 成员的技能和经验 成员将时间和所需资源投入于该项目的能力这一小组是 工作 的小组 成员必需能够 用两天时间参加在辛辛那提举行的由项目促进人主持的会议 用另外半天时间阅读文件或会议后的其它事情 通过收集各自单位人员的观点来确认 测试这些想法建议小组成员项目小组将技术性地使用WPC 步骤3再应用 什么是 再应用 为什么要这样做 怎样去做 警惕这些错误做法 主要目的 存储优化工作程序的格式化的程序和步骤的文件资料 利用这一信息资料库作为改进观点或类似情况下再应用的资源 这一数据库是如何运作的 记录请求查找资料 WPC优化数据库 供工作程序表之用 小资料 WPC优化数据库查询表格 你的姓名 你的地址 你的部门 查找与你的业务有关的WPC程序 请用两三个句子描述你的WPC程序及它与业务的联系 以哪一种方式查询 具体的品类 具体的部门 具体的地点 一般查询 请列举一些关键的词以方便查询 小资料 练习 目的 熟悉你们小组的立项书日程安排 与同你一起参加本课程的WPC小组成员一起磋商阅读你们的发起人所写的立项书并将你们将负责的程序用着重线划起来程序写在一张大一些的表上时限 小组讨论15分钟 确定客户及有效要求 目标完成本单元后 你将能够 明确你的高优先工序的产品明确客户并对他们进行优先排序明确客户的有效要求并对其进行优先排序 第4步明确客户及其有效要求 这是什么 为什么做 你如何做 注意事项 第4步明确客户及其有效要求 头脑风暴 定义产品所选工序的产品即是客户得到的工序的产出 客户将它作为投入用于自己的工序上 因此 我们设计的工序必须要能满足客户的要求 组织能力不是有形的 因此不是程序存在的理由 它是一种后果或投入 对于最后两项 可用一个简单的图式来决定其重要性 第4步明确客户及其有效要求 第4步明确客户及其有效要求 获得资料 装箱 买 使用 这一步的目标是使小组确定工序的范围 工序起止于何处 止于何处 因而 工序的投入及产品是什么 第4步明确客户及其有效要求 案例分析 目的 明确工序的产品日程安排 用头脑风暴法思考得出可能的产品去掉衡量标准去掉不可见的项目 如组织的能力去掉那些不是工序存在的理由的项目同意工序的起止范围从而最后得出产品时间 45分钟 第4步明确客户及其有效要求 练习 第4步明确客户及其有效要求 客户 外部 内部 直接 即直接获得并使用工序产品的客户 间接 即受到工序的影响或对工序产生影响但并非真正使用产品的客户 直接 即直接获得并使用工序产品的客户 间接 即受到工序的影响或对工序产生影响但并非真正使用产品的客户 第4步明确客户及其有效要求对客户进行优先排序 高优先性 低优先性 外部直接 内部直接 外部间接 内部间接 第4步明确客户及其有效要求对客户进行优先排序 案例分析 目的 对客户进行优先排序日程安排 思考并列出工序及产品的客户确定内部 外部客户确定直接 间接客户将外部直接客户圈起来 如果没有 则圈出内部直接客户时间 30分钟 第4步明确客户及其有效要求对客户进行优先排序 第4步明确客户及其有效要求有效的要求 有效的要求就是供应商同意满足的客户的需求及合理要求有效要求的标准 是否合理 R 是否可理解 U 是否可衡量 M 是否可信 B 是否能完成 A 确定客户及有效要求建立有效要求的程序 找一种具体的产品 寻找客户对如下问题的答案 使用我们的产品 你觉得有什么不足之处 停止做 有什么是你希望在我们的产品中得到而现在得不到的东西 开始做 你目前对我们的产品的哪些方面感到满意 继续做 必须同意客户的需求才能保持竞争优势使用 RUMBA 逐一对清单上的必要需求和合理要求进行判别对于任何无效的要求 应视为将来增强竞争优势的机会 确定客户及有效要求有效要求的优先级排序 若清单上有超过9个的有效要求 对这些要求进行优行级排序将对集中力量做好下一步 很有帮助 考虑从有效要求清单找出必要的需求来 首先 只为这些需求设计程序 对非必要性的要求的处理将在流程图法中再作论述 将这些必要需求分为以下几组 质量及时性士气公司的责任KANO模式是这些概念的扩充 Kano模式 客户满意度 客户不满意度 出色的执行 很差的执行 基本需求 表现 兴奋 小资料 确定客户及有效要求建立有效要求的程序 案例分析 确定客户及有效要求 练习 目的 明确客户要求 以后再明确这些要求是否有效 日程安排 思考并找出客户可能的要求用RUMBA标准衡量明确哪些是需求 哪些是要求时间 45分钟 工序及其衡量 目标完成本单元后 你将能够 将你的工作程序加以文本化和优化列出显示器的类型为高优先权程序找出质量过程指示指标明确在你的WP表中还应包括哪些项目 以便使你的WP表成为有效的管理系统 第5步明确工作程序 这是什么 为什么这样做 如何做 描述工作程序怎样描述一个工序 列出一操作区某一工序所要的所有活动的纲要 将这些活动分解成可见的组成部分 用一个程序流程图来显示这些活动的顺序 第5步明确工作程序 注 让日常参与这些工作的人来描述这些工作程序 第5步明确工作程序 工序的两种类型 宏观工序 微观工序 需求 A B D E 需求被满足 B需求 A1 A2 A4 A5 A6 B需求被满足 A3 C 第5步明确工作程序 制作工序流程图 目的 明确怎样 何时 在何处我们应对工序进行衡量以保证客户满意 流程图的标记 代表工序的开始和结束 包含以动词开始的一句话 代表一个行动 表示在次序中从一个行为到下一行为的主要流程方向 代表判断 第5步明确工作程序 工序流程图流程图有纵横两个坐标 横 代表负责人是谁 纵 代表工序的主要步骤或时间 方针 以 开始 代表客户的有效要求 以 结束 代表客户要求得到满足将各项活动与活动的负责人 部门对准 排列在该项之下 不要将活动跨过负责线范围放置 虚线长方形表示与其他工序的联系或其他工序的投入 制作流程图的步骤1 明确所描述的工序和需满足的具高优性的客户要求 2 思索与工序有关的所有投入 活动和产出 并写在粘贴纸上 3 将各项活动按通常发生的顺序排列 4 工序开始时将客户放在最左边 然后根据需要 逐个设置责任栏 再将写有活动内容的粘贴纸移到相应的栏内 5 在同一栏中 若有一系列的长方形连续出现 则将这些纸贴成叠 并在最上面用新的粘贴上 写明这一 宏观 的步骤 6 用箭头将各个标志号连起来 体现其中的顺序 7 在流程图的左侧注明主要步骤 期限或活动类型 第5步明确工作程序 第5步明确工作程序 案例学习 第5步明确工作程序 检查是否可去掉某些粘贴纸 仅集中精力于满足步骤1中明确的要求 考虑为满足直接客户的 需求 而增加的活动 考虑间接客户的需求 以及为满足这些需求的活动 改进 第5步明确工作程序 案例学习 第5步明确工作程序 练习 目的 练习建造工序流程图日程安排 根据流程图制作步骤进行 通过集中精力于满足直接客户需求而寻求诃能的改进时限 75分钟 第5步明确工作程序 指示指标的种类 2 程序指标 1 产出或质量指标 设立质量指示指标尽可能将衡量标准与有效要求联系得紧密些衡量的频率要有利于你做有用的判断为取得可靠的结果 对如何衡量进行描述对于极少发生或很难衡量的事物 可采取间接指示指标保持以客户为中心的方向 避免使用平均值作为结果的质量指示指标 第5步明确工作程序 可用方法 头脑风暴法 多重投票法 矩阵法 小资料 多重投票法是在取得各方同意的基础上 将一长串项目减少到可以管理的较少数目的方法 多重投票法 质量指示指标的选择 第5步明确工作程序 矩阵法 第5步明确工作程序 案例学习 为米妈妈的比萨饼屋设计质量指示指标 指标参数一个参数 或简明限制 表示客户在质量指标中提出要求我们达到的水平 请注意 客户将不去分辨有效要求 质量指示指标和指标参数 指标参数是反映客户要求质量指示指标的表现水平的数据 第5步明确工作程序 第5步明确工作程序 练习 目的 设立质量指示指标及其参数 步骤 回顾早期你在程序中选择的客户有效要求针对每一要求 选择一个质量指示指标 并确定一个衡量方法 对每一要求考虑头脑风暴法 多重投票法和选择矩阵法 为每个质量指标选择一个参数 时限 45分钟 设立程序指示指标至少要有一个程序指示指标来预测每一质量指示指标 通常多于一个 要适当间隔地衡量 以保证在出现错误之前有时间对改进工序中不当之处做出有用的判断 为确保获得可靠的数据应清楚地描述如何进行衡量 除了在在判断处 避免使用平均值和是 否 一个出现指示指标可以预测多个质量指示指标 使用实际的工序数据 判断在程序指示指标和质量指示指标之间是否有联系 去掉不必要的程序指示指标 第5步明确工作程序 设立程序指示指标回顾程序的流程图寻找每一质量指示指标及控制点 及其衡量标准 程序指示指标用多重投票法将每一质量指示指标的程序指示指标降到3个 并对其编号以体现与其的关系 程序指示指标的 行为极限 要基于收集工序的状况 第5步明确工作程序 第5步明确工作程序 案例学习 米亚妈妈比萨饼屋的程序指示指标 第5步明确工作程序 练习 目的 设立恰当的程序指示指标日程 为将要进行的衡量明确工序中的控制点针对第一质量指示指标 确定是否需要在每个控制点处设立程序指示指标 若有必要 可进行多重投票重复上述的步骤处理余下的质量指示指标时限 30分钟 以下是WP表中需要填入的剩余部分 检查核对项目 什么是需要检查的检查的频率 什么时候进行检查负责人 谁去检查处理偶然情况的计划修订记录其他 第5步明确工作程序 完成监测系统 步骤6实施计划 目标完成本单元后 你能够 完成工作程序优化成功地实施你的 新 工作程序 这是什么 步骤6拟定实施计划 为什么要这样做 如何做 密切注意事项 培训征求客户对程序目的的认同获取支持 以确保新的优化程序的顺利实施 进展计划 下一步行动计划 例 步骤6拟定实施计划 为你的行动计划提建议 小资料 障碍与援助 这是什么 是一种找出并分析抵制变化 障碍 或促进变化 授助 因素的技巧有助于小组通过计划排除障碍和最大限度利用可用的援助来执行他们的行动计划为何有用 如何做 目的 完成数据库记录表步骤 1 完成表中与本课程相关的上半部分 2 完成表中关于你在本课程所做的程序的下半部分 特别注意下面的五项重要活动 确信你至少为这些活动安排了日期并明确了责任 与客户共同确认要求完成WP表与发起人 其他人一起回顾开发软件 硬件决定是否需要做其它WPC工作时限 30分钟 步骤6拟定实施计划 练习 第七步程序检查 目标完成本单元后 你能够 清楚流程的稳定性和有效性建立 X MR 图表并予以分析说明建立柱状图并予以分析说明 这是什么新的工作程序在试行过程中能否符合顾客的要求和标准 需要进行评估为何这样做确保新的工作程序按计划实施并获得预期效果 并通过寻找与顾客期望间的差距 提出改善措施完善优化资源如何做 考核计划执行的全过程识别特殊原因评估程序的有效性特别提示 必须对程序的稳定性和有效性进行评估 第七步程序检查 程序评估两类评估工序绩效的方法 检查和预防检查 依赖于人工检查工作程序的产出品 产品或服务 第七步程序检查 工作程序依据外部信息调整工序 原材料 机器 人员 方法 环境 产品可否接受 报废或返工 调整 篡改 输入 NO YES 交付顾客 小资料 预防是指借助图表 尤其是控制图 通过运用统计方法检验工序标志及输入要素 对工序进行评估 是程序评估的首选方式 第七步程序检查 SPC 工作程序根据内部信息调整工序 原材料 机器 人员 方法 环境 SQC 检查 交付顾客 输出 小资料 控制图控制上限 由一条虚线表示平均值 由一条中心实线表示控制下限 由一条虚线表示一条代表各时间点上产出的数据点连接而成的实心曲线 第七步程序检查 控制上限 控制下限 时间 测量值 控制图 第七步程序检查 上限 下限 平均 上限 下限 平均值 数据点落在控制极限以外 过少数据落在中心区域 连续至少7个数据点落在平均值同一侧 控制图出现以上现象 表明该程序是不稳定的 第七步程序检查 案例学习 目的 为至少一个品质标志建立一张控制图并预以说明步骤 回顾整个程序并收集品质标志数据建立一张控制图时限 60分钟 第七步程序检查 练习 柱状图用系统整体产出量的柱状图检验系统的 有效性 看是否符合顾客预定的极限 第七步程序检查 有效性研究 第七步程序检查 案例分析 目的 为至少一个质量标志建立柱状图步骤 收集所有数据值按以上介绍的步骤确定柱状图各要素建立系统整体产出的柱状图并判断程序是否有效时限 45分钟内完成并予以说明 第八步解决问题 目标完成本单元后 你能够 知道如何使用问题研究报告知道如何使用和建立品质改善系统 这是什么 是持续不断地完善工作程序以满足顾客的要求 无论那种发问都需先确定问题的类型并采取合适方法消除其产生的根源 防止再次发生 为何要这样做用最少的时间解决重复发生的同类型问题依据数据促进系统完善预防意外突发事件促进系统整体不断优化确保已经切实解决现实中的问题满足不断变化的顾客需求有效地激励员工的积极性如何做问题研究报告品质完善系统 第八步解决问题 特别提示 确认在自然状态下产生的结果是系统原因导致的还是特殊原因导致的 不同的情况下有不同的解决方法 问题研究报告什么是问题研究报告 用于指导研究存在 特殊原因 条件下的品质和程序指标 它将有助于预料各种可能的变化 以预防未来出现特殊原因如何做 从填写表格首行的程序名称和数据开始 1 项目2 问题产生的环境3 突发事件应急方法和预期效果4 应急方法的效果评估5 原因分析6 消除问题根本原因